首席信息官是干什么的？这个问题的答案在汽车公司这里并不统一。对很多传统公司而言，它可能只是IT负责人的另一种说法。但对于已经意识到汽车行业激烈变化、想要跟上潮流的公司来说，它是一个触发公司改革的重要岗位。
　　对此，2年前从母公司长安集团来到合资汽车公司长安福特，开始担任首席信息官的吴劲浩，很清楚这—点。
　　汽车是一个高技术密度的行业，长安福特在很多领域的数字化建设已相当完善，并且自成体系，所以它选择的改革突破口是营销体系。相比于制造和研发，这个环节的数字化程度要低得多。这一差异的背景可能是，营销数字化在一个汽车公司的成本和费用占比很小。
　　在长安福特着手改革之前，营销部门的数字化基础设施主要就是数百家4S店的DMS系统。它主要用于每月下订单、确定销量。但汽车公司和4S店之间的日常沟通还有大量复杂琐碎的事务，比如促销方案和物料、新的商务政策、新产品的推广这些事情一般是由各大区的销售负责人发邮件给4S店来完成的。
　　也就是说，4S店其实承担了汽车公司与消费者接触的任务，后者的抱怨、反馈、消费行为，理论上都由4S店传导给汽车公司。这个传导机制长期以来主要靠人，流程缓慢且随机。一个简单的例子是，一家4S店为了完成所有维修保养业务，需要准备200多张表格，其中大多数还是手写，厂商也无法了解和收集到消费者的用车信息。此外，如果4S店遇到问题想要反馈给厂商，要通过大区运营、经销商，再层层上达。可以想象，数据从消费者端到厂家，经过的是一条未经修整甚至充满岔路的“慢车道”。汽车公司要想了解一线出现的产品问题或消费者需求，可能要花几个月的时间。
　　另外，为了避免麻烦以及处罚，4S店往往倾向于自己解决问题，不会把所有问题告诉汽车公司。这导致某种程度上，汽车公司并不了解自己的车主。
　　长安福特的解决方法很简单：给销售部门的员工和4S店的销售顾问们，装上企业微信。
　　在前期调研时，不少经销商会怀疑这是汽车公司想出的管控经销商的新手段，但当它们发现这个服务有实际好处时，就不那么反对了。“经销商的核心需求是获得销售线索，不论从哪个渠道来，只要是有價值就好。”吴劲浩对《第一财经》杂志说。
　　所谓的销售线索，指的是一个有购买意向的客户信息。过去，汽车公司获得一个销售线索，最快也需要7个小时传达到经销商的销售顾问那里，现在基于企业微信与微信打通，从微信侧的客户传达到企业微信侧的销售，再从企业微信内与汽车公司直接沟通，则可能只需要几分钟。用吴劲浩的话说就是：“现在的数据是热的，以前的数据是冷的。”这也是企业微信的最大优势，与微信互通，意味着经销商更容易把微信上获得的销售线索收拢起来。
　　长安福特的另一个切入点是公司内部的系统，比如差旅、通勤、即时通讯。原本的系统，单个邮箱每年就要收费20多美元。仅仅公司内的IT成本，每年就要数千万美元。而根据吴劲浩之前的经验，这些功能，每年花同样数字的人民币就可以解决。这也是他促成长安福特和企业微信合作的初衷——用更少的钱解决基础功能。
　　更大的改变是事件处理流程。陆续将消费者反馈、供应商反馈等纳入企业微信里工作台对应的后台程序后，长安福特也确定了事件的优先级和解决时间：如果一个车主投诉传递到销售经理这边，在1小时内没有解决，就会传递到上层管理者，如果在规定时间内还没有解决，就继续向上传递，直至CEO。
　　技术上，实现这些不难，企业微信开放了231个API接口，可以将已有的管理系统兼容，统一迁移到企业微信的工作台上。但关键问题是，这家由美国汽车巨头和大型央企结合而成的合资公司，能否迅速接受改变：目前，在销售和UCS（客户关系管理）条线，被数字化工具改变的工作节奏，已比过去快很多。
　　吴劲浩也承认，在推广企业微信等数字化工具的过程中，不同部门之间的说服和解释最花时间。“我们作为数字化部门，最常见的事情就是沟通，告诉各部门这个事情的好处。”
　　“中国的管理层，不论是美方还是中方，都能很快接受，因为他们看到了其他人已经走到了前面。但要底特律理解这一点，得花时间。”2017年年底，吴劲浩在美国待了半个月，拜访福特总部的相关高层，说服他们同意在中国市场采用单独的数字化工具和策略。最终，美国总部也允许长安福特与企业微信等合作方建立适应中国市场的数字化策略，不仅在营销端，还囊括整个业务流程。
　　有的时候，吴劲浩还需要挑战上级。“之前我们新增加了一个功能，如果客户要求退货，可以让一线的销售管理人员直接拍板。这个流程此前必须要总经理批准。我就问领导，真需要这么做吗？”最终，他的领导接受了这种思路。
　　接下来，长安福特的零部件供应商无论是下订单或审品，都将可以在企业微信上完成。过去的流程是需要相关人员在PC端登录系统查看，且无法实时提醒，现在，相关信息则可以随时推送到手机上，一键查看、一键审批。与原来的系统配合，就能弥补ERP系统流程缓慢的问题。
　　给销售顾问一些数字化“武器”，目的是让他们有获取顾客的能力，而不是像过去一样待在4S店里等着客人来。长安福特在经销商的企业微信中提供了多达28个工具，包括“红包雨”“直播平台”等。要知道，现在微信已经成为不少销售顾问的重要获客渠道，标准化的工具有助于提升他们的效率，让他们第一时间把厂家的促销政策传递到消费者那里。
　　一旦销售顾问变得更“外向”，传统的4S店模式本身也将被改变。他们可能会把更多销售现场放到路演和快闪店，说到底，这是个数字化工具改变经营理念的过程。
　　数字化的改革本身，已经成为长安福特破除大公司病的重要手段。它的核心理念就是快速响应用户的需求。长安福特的这套数字化的内部管理体系和经销商体系，很大程度上不是来自于汽车业同行的经验，而是来自快消品行业。
　　“比如和特步、波司登、热风、罗莱家纺这些品牌，我们都有很好的关系，在零售领域，它们是走在汽车业前面的。”吴劲浩说。这些公司的CIO之间有一个名叫“时尚快消CIO”的微信群，他们经常会组织一些线下交流，沟通最新的数字化工具和使用中遇到的问题。
　　当然，长安福特的改革只是开始。本质上，汽车数字化的最核心场景，不是在4S店和公司办公室里，而是在车上。
　　随着车载系统变得越来越像一台手机，汽车的互联越来越普及，汽车本身的基础行驶数据已经开始被传送到云端。接下来，消费者在车上通话、娱乐、使用App、付费、预约保养和呼叫救援，这些数据都可以直接传送到汽车公司这里。这意味着理论上，汽车公司上百年来第一次有机会对消费者的需求及时反馈：研发工程师可以了解最真实的客户需求、制造部门和供应链可以第一时间判断汽车故障的原因，召回也不会拖一年半载。而整个公司和供应链、销售网络的数字化，就是做到这—点的前提。
　　消费者、供应商、经销商和汽车公司直接的无缝连接，不仅是技术的改变，更会让汽车公司的决策流程深刻改变。某种程度上，数字化工具变成了一个撬动点，改变汽车公司的科层制管理体系，让它变得更快，更敏锐——本质上，它更是要求汽车公司重新理解市场的竞争态势，意识到快速反应有多重要。