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事件回放
Crocs（卡骆驰）是一家总部位于美国科罗拉多州的休闲鞋类品牌，主要产品是具有轻巧、防水、防臭、防滑及透气功能的EVA射出鞋，也就是消费者口中常说的“洞洞鞋”。近几年，受到全球金融危机的影响，导致产品滞销，甚至面临破产危机。除了市场下滑的原因，高库存一直占据了公司大量的流动资金，另外Crocs每月还需要投入大量资金来管理这些库存。
原因分析
首先，Crocs的产品结构单一。Crocs的产品主要是一次性射出鞋，但随着人们对这类产品的视觉疲劳，这种单一的产品系列已经无法满足消费者的市场需求。3年前，其在中国的两大OEM厂商宝成和隆典每月出货量为500万双水平，现在降到每月150万双左右。为了减少开支，供应商先后关闭多家分厂，处理大量闲置设备，Crocs在供应商心目中的地位也日趋下降，考虑到成本的因素，工厂甚至拒绝配合完成公司设计的很多低附加值新品，严重影响了公司的产品发展策略。单一产品系列多年累积效应导致了大量的呆滞库存，这些流行性特强的产品最终将只能被市场所淘汰。
其次，射出鞋的定价限制了市场发展。一双正版的Crocs射出鞋制造成本约在3美金左右，市场上定价为30美元，高利润加速了仿版的出现。位于福建的一家鞋工厂负责人坦言，如果产量达到10000双，仿制一双Crocs射出鞋的制造成本可以降到6元人民币以下，这些仿版鞋在市场上的售价位于15～20元人民币左右。
最后，制造商转嫁库存。鞋类行业的前10大品牌主要都是通过OEM模式由工厂代工生产，以Crocs的两大供应商宝成和隆典为例，目前负责Crocs产品的人员分别缩减了两成和四成，设备利用率只有高峰时期的35%，工厂设在广东惠州和越南的分厂先后都转产其他客户的低附加值产品。订单的下降迫使制造工厂不得不积极开发新的客源来维持工厂的日常运作，为了生存只能被动接受定单的急剧下降和原材料成本的节节攀升。工厂的库存压力被转嫁到Crocs这些品牌商的身上。
库存改善的解决方案
现有库存处理方案
专卖店现场折扣。Crocs在专卖店通过直接给客户打折、捆绑销售、赠送礼品来提高门店的销售额。现在人们的消费变得更理性，逆势销售状况好转可能也因人们的理财观念改变而造成。
举办大型展览会。借助公司的品牌效应，Crocs在2011年7月和8月间，先后在新加坡、中国香港以及台湾举行了三场展览会，为期三天的展览会销售数量分别达到了4万双、12万双和8万双，接近公司产品在这些地区全年的销售额；如果加上在欧美等国家的展览会，总共为公司回笼资金预计超过500万美元。
参与公益活动。Crocs多次联合当地红十字会给学校、社团无偿捐助了大量的成品鞋（这其中很大一部分来自公司库存品），这样Crocs无需拿出大笔资金既为有需要的人提供了援助，又在无形中为公司做了广告。
中长期库存改善规划
要将库存管理问题从根本上解决，必须有一个高效率的团队组织。
去年Crocs迎来了一位有着数十年传统鞋业工作经历的CEO，其上任后对计划和物流系统进行了改革：重整公司在新加坡的计划部门，工作重点不再是制造商的材料和生产计划进度，而是公司内部各区域的需求分析及安排，将计划总部移居靠近OEM工厂的中国大陆；积极加强物流过程的监管，对运作体系中的库存状况予以实时跟进和动态协调；通过外部引入先进的管理理念和信息共享平台，为公司内部培养更多业务精英，短期内减少过多的大规模投资。
与此同时，在中国设立物流总部，负责全球的库存和配送运营，逐步减少其他地区分散的配送中心。另外，逐步精减其他的部门设置，将模具开发、零部件开发、包装设计等工作逐步转移到供应商负责，公司研发重点转移到产品设计，加强销售团队的实力建设等。
库存改善的物流外包方案
尽管Crocs很早就建立了ERP平台，但受到诸多因素的影响，其公司和主要的供应商库存管理仍然处于失控状态。全年因交期延误导致的空运费用能超过350万美金，准时交货率仅仅为83.9%。最终Crocs高层决定采用联合库存管理的模式，由公司和供应商联手协助第三方管理公司在中国区的库存，并正式授予基华物流以管理Crocs在深圳的配送中心。
通过这次业务剥离，Crocs借助于基华在物流方面的网点、运输和信息化基础优势，增加了供应链的敏捷性和协调性，运用先进的管理分析软件，通过强强联合以改善产品流通的速度来减低对安全库存的要求，最终达到实现降低库存的目的。
库存改善的信息技术方案
尽管减少了成品库存和供应商的材料库存，Crocs仍希望能监测全球几家主要供应商的生产、包装、出货以及分销商库存管理优化等工作，防止错送和漏送，因此Crocs与深圳远望谷信息技术有限公司合作研讨在鞋子上安装电子标签。在两周多达1500次的监测测试中，Crocs监控的准确率达到了99.28%，结合供应商仓库现有的自动运输控制系统，Crocs可以准确无误地掌控到出入库产品的准确数量、生产日期和在仓库的摆放位置，成功地改善了库存管理。
快速反应“链”出来
市场瞬息万变，今时今日的服装企业不应局限于积极消化库存本身，更重要的是完善供应链，保证企业的运作畅顺。
在目前市场增速放缓的现实环境下，走在最前面的品牌商应该探索运用运营与供应链管理方法，改变传统的分工组织方式、业务流程关系；充分释放存量资源效能，提高资源配置效率；以尽可能密切和迅速的方式使得供应链各环节平衡，积极解决库存问题，为企业开辟更大的发展空间。 “看菜吃饭” 以客为准
长久以来，中国服装业曾有意无意地走上了以量取胜的路子。在“生产商—品牌商—代理商—零售商”的模式里，代理商通过当地零售商的订单量预估向品牌商订货量，品牌商以代理商的订货量为依据下单给生产商。
而上述渠道产生的预测信息掺杂了各利益相关方的博弈，不见得真正反映了消费者的购买逻辑，与消费者实际需求也存在不小差异。代理商往往倾向订购较多的商品以备断货；品牌商为满足代理商的需求而储存更多商品以备补货；生产商为了应对品牌商的需求和生产环节的诸多风险，再扩大生产量。从零售商开始沿着供应链到生产商逐级放大产量，最终容易在各环节造成库存压力。
软硬兼施 疏通链条
ZARA的每种款式最多补货一次；2～3个星期未卖出的产品，将会被运往该国其他分店或者西班牙总部；服装行业一般只能出售60%～70%的产品，ZARA的比例则可以达到85%；每周更新款式2次的频率，确保了每种款式上架小于3周……
驱动供应链各个环节的协同运作，需要兼备一软一硬两种素质。正如ZARA的延迟生产策略，营销部门能提前调研、再参考设计师对市场的敏锐触角来把握市场需求，进而从市场源头最大限度预防信息失真。硬件方面，ZARA的流程创新也利用了便捷的网络科技，通过销售终端系统（POS）、射频识别标签、条形码扫描器和自动识别的应用，直接从源头获取销售信息。
除此以外，ZARA以物流配送中心的方式满足散布在各地的零售商，在总部西班牙拉科鲁尼亚以及萨拉戈萨市各有一个物流中心；在拉科鲁尼亚和智利的圣地亚哥则各设有一个空运基地，品牌的营销费用几乎全部投入物流系统的扩充和改善，以扩大配送范围，提高配送速度。
为确保每一笔订单准时、准确地到达目的地，ZARA采取每小时能挑选并分拣超过8万件衣服而出错率不到0.5%的激光条形码读取工具对服装成品进行分拣。根据各门店下达的订单进行配送，通常订单收到后8小时内运走货物，每周给门店配货两次。在欧洲的各门店由物流中心用卡车直接运送；两个空运基地运送的货物到达美国和亚洲后，再用第三方物流运送到门店；如果必要，也会利用轮船来运输，再结合第三方物流送达门店。
记者手记
“库存”需冷静
库存可怕，库存又并不可怕。行业的转型升级依循的始终是市场规律，而市场是公平的，优胜劣汰就是市场的恒定法则。中国服装上市公司存货水平尚处于可控范围，大部分企业，乃至全行业，未达到“危机”地步。
无可否认，目前部分国内品牌服装企业的确有库存不合理增长的情况，中国服装业面对坊间高库存的质疑，除了通过积极消化不合理库存来治标，还要改善原有的经营模式，以更有效的精细化管理方式有效降低库存，保持生产商、品牌商、代理商和零售商的库存平衡。在学习西方快时尚品牌发展模式之余，也要学习它们的供应链管理，建立快速便捷的区域内甚至跨区域的调拨机制，驱动整个供应链各个环节快速协同运作，实现生产商、品牌商、代理商和零售商在合理、健康的库存状况下达成业绩增加。
2013，轻装上阵。（罗欣桐）
Crocs（卡骆驰）是一家总部位于美国科罗拉多州的休闲鞋类品牌，主要产品是具有轻巧、防水、防臭、防滑及透气功能的EVA射出鞋，也就是消费者口中常说的“洞洞鞋”。近几年，受到全球金融危机的影响，导致产品滞销，甚至面临破产危机。除了市场下滑的原因，高库存一直占据了公司大量的流动资金，另外Crocs每月还需要投入大量资金来管理这些库存。
原因分析
首先，Crocs的产品结构单一。Crocs的产品主要是一次性射出鞋，但随着人们对这类产品的视觉疲劳，这种单一的产品系列已经无法满足消费者的市场需求。3年前，其在中国的两大OEM厂商宝成和隆典每月出货量为500万双水平，现在降到每月150万双左右。为了减少开支，供应商先后关闭多家分厂，处理大量闲置设备，Crocs在供应商心目中的地位也日趋下降，考虑到成本的因素，工厂甚至拒绝配合完成公司设计的很多低附加值新品，严重影响了公司的产品发展策略。单一产品系列多年累积效应导致了大量的呆滞库存，这些流行性特强的产品最终将只能被市场所淘汰。
其次，射出鞋的定价限制了市场发展。一双正版的Crocs射出鞋制造成本约在3美金左右，市场上定价为30美元，高利润加速了仿版的出现。位于福建的一家鞋工厂负责人坦言，如果产量达到10000双，仿制一双Crocs射出鞋的制造成本可以降到6元人民币以下，这些仿版鞋在市场上的售价位于15～20元人民币左右。
最后，制造商转嫁库存。鞋类行业的前10大品牌主要都是通过OEM模式由工厂代工生产，以Crocs的两大供应商宝成和隆典为例，目前负责Crocs产品的人员分别缩减了两成和四成，设备利用率只有高峰时期的35%，工厂设在广东惠州和越南的分厂先后都转产其他客户的低附加值产品。订单的下降迫使制造工厂不得不积极开发新的客源来维持工厂的日常运作，为了生存只能被动接受定单的急剧下降和原材料成本的节节攀升。工厂的库存压力被转嫁到Crocs这些品牌商的身上。
库存改善的解决方案
现有库存处理方案
专卖店现场折扣。Crocs在专卖店通过直接给客户打折、捆绑销售、赠送礼品来提高门店的销售额。现在人们的消费变得更理性，逆势销售状况好转可能也因人们的理财观念改变而造成。
举办大型展览会。借助公司的品牌效应，Crocs在2011年7月和8月间，先后在新加坡、中国香港以及台湾举行了三场展览会，为期三天的展览会销售数量分别达到了4万双、12万双和8万双，接近公司产品在这些地区全年的销售额；如果加上在欧美等国家的展览会，总共为公司回笼资金预计超过500万美元。
参与公益活动。Crocs多次联合当地红十字会给学校、社团无偿捐助了大量的成品鞋（这其中很大一部分来自公司库存品），这样Crocs无需拿出大笔资金既为有需要的人提供了援助，又在无形中为公司做了广告。
中长期库存改善规划
要将库存管理问题从根本上解决，必须有一个高效率的团队组织。
去年Crocs迎来了一位有着数十年传统鞋业工作经历的CEO，其上任后对计划和物流系统进行了改革：重整公司在新加坡的计划部门，工作重点不再是制造商的材料和生产计划进度，而是公司内部各区域的需求分析及安排，将计划总部移居靠近OEM工厂的中国大陆；积极加强物流过程的监管，对运作体系中的库存状况予以实时跟进和动态协调；通过外部引入先进的管理理念和信息共享平台，为公司内部培养更多业务精英，短期内减少过多的大规模投资。
与此同时，在中国设立物流总部，负责全球的库存和配送运营，逐步减少其他地区分散的配送中心。另外，逐步精减其他的部门设置，将模具开发、零部件开发、包装设计等工作逐步转移到供应商负责，公司研发重点转移到产品设计，加强销售团队的实力建设等。
库存改善的物流外包方案
尽管Crocs很早就建立了ERP平台，但受到诸多因素的影响，其公司和主要的供应商库存管理仍然处于失控状态。全年因交期延误导致的空运费用能超过350万美金，准时交货率仅仅为83.9%。最终Crocs高层决定采用联合库存管理的模式，由公司和供应商联手协助第三方管理公司在中国区的库存，并正式授予基华物流以管理Crocs在深圳的配送中心。
通过这次业务剥离，Crocs借助于基华在物流方面的网点、运输和信息化基础优势，增加了供应链的敏捷性和协调性，运用先进的管理分析软件，通过强强联合以改善产品流通的速度来减低对安全库存的要求，最终达到实现降低库存的目的。
库存改善的信息技术方案
尽管减少了成品库存和供应商的材料库存，Crocs仍希望能监测全球几家主要供应商的生产、包装、出货以及分销商库存管理优化等工作，防止错送和漏送，因此Crocs与深圳远望谷信息技术有限公司合作研讨在鞋子上安装电子标签。在两周多达1500次的监测测试中，Crocs监控的准确率达到了99.28%，结合供应商仓库现有的自动运输控制系统，Crocs可以准确无误地掌控到出入库产品的准确数量、生产日期和在仓库的摆放位置，成功地改善了库存管理。
快速反应“链”出来
市场瞬息万变，今时今日的服装企业不应局限于积极消化库存本身，更重要的是完善供应链，保证企业的运作畅顺。
在目前市场增速放缓的现实环境下，走在最前面的品牌商应该探索运用运营与供应链管理方法，改变传统的分工组织方式、业务流程关系；充分释放存量资源效能，提高资源配置效率；以尽可能密切和迅速的方式使得供应链各环节平衡，积极解决库存问题，为企业开辟更大的发展空间。 “看菜吃饭” 以客为准
长久以来，中国服装业曾有意无意地走上了以量取胜的路子。在“生产商—品牌商—代理商—零售商”的模式里，代理商通过当地零售商的订单量预估向品牌商订货量，品牌商以代理商的订货量为依据下单给生产商。
而上述渠道产生的预测信息掺杂了各利益相关方的博弈，不见得真正反映了消费者的购买逻辑，与消费者实际需求也存在不小差异。代理商往往倾向订购较多的商品以备断货；品牌商为满足代理商的需求而储存更多商品以备补货；生产商为了应对品牌商的需求和生产环节的诸多风险，再扩大生产量。从零售商开始沿着供应链到生产商逐级放大产量，最终容易在各环节造成库存压力。
软硬兼施 疏通链条
ZARA的每种款式最多补货一次；2～3个星期未卖出的产品，将会被运往该国其他分店或者西班牙总部；服装行业一般只能出售60%～70%的产品，ZARA的比例则可以达到85%；每周更新款式2次的频率，确保了每种款式上架小于3周……
驱动供应链各个环节的协同运作，需要兼备一软一硬两种素质。正如ZARA的延迟生产策略，营销部门能提前调研、再参考设计师对市场的敏锐触角来把握市场需求，进而从市场源头最大限度预防信息失真。硬件方面，ZARA的流程创新也利用了便捷的网络科技，通过销售终端系统（POS）、射频识别标签、条形码扫描器和自动识别的应用，直接从源头获取销售信息。
除此以外，ZARA以物流配送中心的方式满足散布在各地的零售商，在总部西班牙拉科鲁尼亚以及萨拉戈萨市各有一个物流中心；在拉科鲁尼亚和智利的圣地亚哥则各设有一个空运基地，品牌的营销费用几乎全部投入物流系统的扩充和改善，以扩大配送范围，提高配送速度。
为确保每一笔订单准时、准确地到达目的地，ZARA采取每小时能挑选并分拣超过8万件衣服而出错率不到0.5%的激光条形码读取工具对服装成品进行分拣。根据各门店下达的订单进行配送，通常订单收到后8小时内运走货物，每周给门店配货两次。在欧洲的各门店由物流中心用卡车直接运送；两个空运基地运送的货物到达美国和亚洲后，再用第三方物流运送到门店；如果必要，也会利用轮船来运输，再结合第三方物流送达门店。
记者手记
“库存”需冷静
库存可怕，库存又并不可怕。行业的转型升级依循的始终是市场规律，而市场是公平的，优胜劣汰就是市场的恒定法则。中国服装上市公司存货水平尚处于可控范围，大部分企业，乃至全行业，未达到“危机”地步。
无可否认，目前部分国内品牌服装企业的确有库存不合理增长的情况，中国服装业面对坊间高库存的质疑，除了通过积极消化不合理库存来治标，还要改善原有的经营模式，以更有效的精细化管理方式有效降低库存，保持生产商、品牌商、代理商和零售商的库存平衡。在学习西方快时尚品牌发展模式之余，也要学习它们的供应链管理，建立快速便捷的区域内甚至跨区域的调拨机制，驱动整个供应链各个环节快速协同运作，实现生产商、品牌商、代理商和零售商在合理、健康的库存状况下达成业绩增加。
2013，轻装上阵。（罗欣桐）