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趋势科技是一家崇尚改变和创新的企业，除了技术和管理上的改变，甚至连企业文化也在不断地改变：从最初的“3C”到“4C”。再到“4C+T”，到了2010年初。又被正式改变为“3CIT”。不变的是。这一切变化的根本原因——让员工能够做最好的自己，能够为客户提供更好的服务。还有那延续到现在的一个C：Change。
亮点01
企业文化由所有员工一起决定
趋势科技在全球创新地设立了首席文化官(CCO)的职位，担任CCO职位的是趋势创始人之一的陈恰蓁。2010年初，趋势科技确定的新企业文化的变革方案，是由全球几万名员工共同讨论决定的，历时近一年时间。
2008年全球经济不景气，趋势科技也面临着很大的挑战：首先，Web2.0从那时候开始，带来了信息革命的又一次重大变革；其次。趋势科技所在的信息安全服务领域也发生了很大的变化——行业的门槛越来越低，很多公司推出免费服务，市场竞争出现了白热化局面。更重要的是，越来越多的80后开始主导职场。并且90后也开始逐渐进入职场，这就导致了整个社会中。人们追求的目标和过去发生了根本变化。
在这种大环境、行业、技术和人的需求都正在变革的情况下，趋势科技开始思考：“我们的文化是否跟得上这样的变化?我们的云安全战略，在这些变化中是否需要重新定位?而战略如果需要重新定位，那么企业文化是否也需要相应的调整?”
在这些思考下，趋势科技决定进行企业文化的变革。但是，怎么变?全球十几个总裁的决定真的就能代表大部分员工的想法吗?真的就会适合趋势未来的发展吗?“企业文化贵在被认可和传承，而认可和传承并不是你天天跟员工说就能够实现的，只有员工们自己选择和决定的文化才是最能够被认可的文化。”趋势科技中国＆南亚人力资源总监汪琼表示。
于是。趋势科技创始人Steve、Jenny、Eva先后在全球范围内为员工去讲当前的大环境背景，让员工们理解为什么要改变现有文化。然后在企业的内部系统中，专门建立了一个平台，让所有的员工都去发表自己的想法和建议，同时也以小组的形式开展面对面的讨论，最终统计所有的结果形成几套变革方案，再来请全球的员工投票。在2010年初，最终确定了从4C+T(Change变革、Cteativity创新、Communication沟通、Trustworthv可信赖)，变为3ClT(Change变革、Customer客户、Innovation革新、Collaboration协作)的方案。
整个方案看上去仅仅是把之前的Creativity，(创新)变成了Innovatio-革新)，把Communication(沟通)变为了Collaboration(协作)。然而由于所有员工都参与了变革的过程，也就更能深刻地理解这两个变化背后的重要意义：Collaboration，并不是说沟通就不再重要，现在强调的是相互之间的协作和信任必须建立在沟通之上，只是过去强调过程，而现在强调结果。这个道理同样也适用于Innovation，提倡把想法贯彻执行下去，变成对客户有价值的产品、项目和服务。
亮点02
“创新委员会”鼓励员工做想做的事
2010年，趋势科技在中国的研发中心启动了一个名为“Innovation Program”的项目，所有的员工都可以把一些想做的研究、对新产品的想法等以项目的形式向公司申报，经审核后公司会拿出一笔资金去支持你实践。
其实，类似的项目在过去也曾开展，不过那时候你提出的想法一定要和当前的工作相关。而“Innovation Program”的特点则在于，你可以天马行空地想，只要公司为此专门成立的“创新委员会”一致认为你的想法还“蛮有趣”，你就能够拿到资金开始实践。并且过去你只能和同一项目组的同事来合作这样的
亮点03
底层员工也能直接对话大Boss
趋势科技一直在企业内部推行学习型组织的理念。希望能够通过自省、自学和相互指出问题等方式来推动整个企业组织的进步。最开始时。出于保护意识和传统习惯，大家根本就不愿意暴露自己的缺点，更不会去指出别人的问题。于是趋势科技在整个公司普及了哈里资讯窗(Johari Window，自我意识的发现一反馈模型)的学习和运用，有效解决了相互沟通间的隔阂。
2010年，趋势科技中国研发中心的同事们更是在学习型组织的基础上，自发成立了Trendmicro Learning circles CIub(简称TLC CLUB)。除了工作上的分享，还组织了很多诸如瑜伽冥想、国学等兴趣活动，甚至时常约请高层领导。举行“高端访谈”。
一个典型的“高端访谈”的模式大致是这样的：一个大大的主席台上，中间坐着由员工客串的临时主持人。一边坐着大Boss们——趋势科技全球CEO陈怡桦、CEO兼大中华区总裁张伟钦都曾同时被访问过，而张伟钦在台上独自面对提问的次数则更多。另一边则坐着员工代表——最多时曾有十几位员工代表同时上台，而最少的时候也一定会多于另一头的Boss人数。而主席台下则坐着趋势科技研发中心其他自愿参与的员工——他们也是提问者之一。
趋势科技的文化核心是“做最好的自己”，体现在高端访谈上，则是双方都放下内心的“恐惧和担心”，做最真实的自己。员工们的问题不乏狡黠和犀利。比如说，请陈怡桦和张伟钦分别给趋势科技全球的执行力和创新力打分，两人的结果完全不一样，那么就分别来“审问”他们：你为什么这么看?是不是你也觉得哪些地方趋势做得并不算好?而下面的一线员工，甚至也可能会就目前工作中遇到的晋升、福利等个人问题，直接向大Boss们寻求解答。
汪琼说：“这是一个非常开放和透明的沟通平台，一方面高层的领导可以讲一些未来的趋势和战略，也讲一些个人对这些趋势和战略的理解；另一方面，一线的员工可以明确地给出反馈，他们怎么看待这些问题、他们目前正在遇到的问题是什么。这样的交流能够让双方的目标更为一致，也能够让员工扩大视野、了解到未来的努力方向。”
亮点04
“ImoVafton Program”，发挥潜能
一个人真正的快乐一定是他内心的快乐，而不是每天表现给老板的表面快乐。如何才能内心快乐呢?首先，你在目前的环境中，自己的潜能有机会发挥；其次，在你目前的环境中，实现个人价值和个人成就感的阻碍、挫折要变得更少。在这个理念下，有一个有趣的公式：员工的绩效=潜力一阻碍。也就说员工的业务绩效取决于个人在企业的环境中潜力是否被发掘；另外，在发挥潜力工作的过程中，其他因素对个人的干扰是否下降。
为了充分发挥员工潜力，趋势科技除了推出“innovation Program”。另外，公司出现好的工作机会和晋升机会，一定会优先让内部员工选择。
在减少阻碍方面，首先，从员工观念改变做起：当你在思考和做一件事情的时候，从“我想做什么，我愿意做什么”的角度出发，而不是“老板叫我做什么”。要发自内心地去换位思考：我想成为一个什么样的人，什么地方我可以最快、最大地发挥出自己的潜能。而不是把自己当做倒霉蛋：事情做得不好；我是新来的；我的主管不喜欢我。我很倒霉……
其次，趋势科技也会提醒各主管：要去减少“FACE”的概念。其中F代表Fear；A代表A#achment；C代表Control；E代表Entitement。“简单地说，我们会提醒一些‘大权在握’的人。告诉他们要提高自我。学会控制恐惧。比如说，当一个主管发现他下面的员工做了一件跟过去做法不一样的事情，往往会本能地担心搞砸了。一旦他开始担心，就会本能地去控制、阻止员工继续尝试。”汪琼表示。
亮点01
企业文化由所有员工一起决定
趋势科技在全球创新地设立了首席文化官(CCO)的职位，担任CCO职位的是趋势创始人之一的陈恰蓁。2010年初，趋势科技确定的新企业文化的变革方案，是由全球几万名员工共同讨论决定的，历时近一年时间。
2008年全球经济不景气，趋势科技也面临着很大的挑战：首先，Web2.0从那时候开始，带来了信息革命的又一次重大变革；其次。趋势科技所在的信息安全服务领域也发生了很大的变化——行业的门槛越来越低，很多公司推出免费服务，市场竞争出现了白热化局面。更重要的是，越来越多的80后开始主导职场。并且90后也开始逐渐进入职场，这就导致了整个社会中。人们追求的目标和过去发生了根本变化。
在这种大环境、行业、技术和人的需求都正在变革的情况下，趋势科技开始思考：“我们的文化是否跟得上这样的变化?我们的云安全战略，在这些变化中是否需要重新定位?而战略如果需要重新定位，那么企业文化是否也需要相应的调整?”
在这些思考下，趋势科技决定进行企业文化的变革。但是，怎么变?全球十几个总裁的决定真的就能代表大部分员工的想法吗?真的就会适合趋势未来的发展吗?“企业文化贵在被认可和传承，而认可和传承并不是你天天跟员工说就能够实现的，只有员工们自己选择和决定的文化才是最能够被认可的文化。”趋势科技中国＆南亚人力资源总监汪琼表示。
于是。趋势科技创始人Steve、Jenny、Eva先后在全球范围内为员工去讲当前的大环境背景，让员工们理解为什么要改变现有文化。然后在企业的内部系统中，专门建立了一个平台，让所有的员工都去发表自己的想法和建议，同时也以小组的形式开展面对面的讨论，最终统计所有的结果形成几套变革方案，再来请全球的员工投票。在2010年初，最终确定了从4C+T(Change变革、Cteativity创新、Communication沟通、Trustworthv可信赖)，变为3ClT(Change变革、Customer客户、Innovation革新、Collaboration协作)的方案。
整个方案看上去仅仅是把之前的Creativity，(创新)变成了Innovatio-革新)，把Communication(沟通)变为了Collaboration(协作)。然而由于所有员工都参与了变革的过程，也就更能深刻地理解这两个变化背后的重要意义：Collaboration，并不是说沟通就不再重要，现在强调的是相互之间的协作和信任必须建立在沟通之上，只是过去强调过程，而现在强调结果。这个道理同样也适用于Innovation，提倡把想法贯彻执行下去，变成对客户有价值的产品、项目和服务。
亮点02
“创新委员会”鼓励员工做想做的事
2010年，趋势科技在中国的研发中心启动了一个名为“Innovation Program”的项目，所有的员工都可以把一些想做的研究、对新产品的想法等以项目的形式向公司申报，经审核后公司会拿出一笔资金去支持你实践。
其实，类似的项目在过去也曾开展，不过那时候你提出的想法一定要和当前的工作相关。而“Innovation Program”的特点则在于，你可以天马行空地想，只要公司为此专门成立的“创新委员会”一致认为你的想法还“蛮有趣”，你就能够拿到资金开始实践。并且过去你只能和同一项目组的同事来合作这样的
亮点03
底层员工也能直接对话大Boss
趋势科技一直在企业内部推行学习型组织的理念。希望能够通过自省、自学和相互指出问题等方式来推动整个企业组织的进步。最开始时。出于保护意识和传统习惯，大家根本就不愿意暴露自己的缺点，更不会去指出别人的问题。于是趋势科技在整个公司普及了哈里资讯窗(Johari Window，自我意识的发现一反馈模型)的学习和运用，有效解决了相互沟通间的隔阂。
2010年，趋势科技中国研发中心的同事们更是在学习型组织的基础上，自发成立了Trendmicro Learning circles CIub(简称TLC CLUB)。除了工作上的分享，还组织了很多诸如瑜伽冥想、国学等兴趣活动，甚至时常约请高层领导。举行“高端访谈”。
一个典型的“高端访谈”的模式大致是这样的：一个大大的主席台上，中间坐着由员工客串的临时主持人。一边坐着大Boss们——趋势科技全球CEO陈怡桦、CEO兼大中华区总裁张伟钦都曾同时被访问过，而张伟钦在台上独自面对提问的次数则更多。另一边则坐着员工代表——最多时曾有十几位员工代表同时上台，而最少的时候也一定会多于另一头的Boss人数。而主席台下则坐着趋势科技研发中心其他自愿参与的员工——他们也是提问者之一。
趋势科技的文化核心是“做最好的自己”，体现在高端访谈上，则是双方都放下内心的“恐惧和担心”，做最真实的自己。员工们的问题不乏狡黠和犀利。比如说，请陈怡桦和张伟钦分别给趋势科技全球的执行力和创新力打分，两人的结果完全不一样，那么就分别来“审问”他们：你为什么这么看?是不是你也觉得哪些地方趋势做得并不算好?而下面的一线员工，甚至也可能会就目前工作中遇到的晋升、福利等个人问题，直接向大Boss们寻求解答。
汪琼说：“这是一个非常开放和透明的沟通平台，一方面高层的领导可以讲一些未来的趋势和战略，也讲一些个人对这些趋势和战略的理解；另一方面，一线的员工可以明确地给出反馈，他们怎么看待这些问题、他们目前正在遇到的问题是什么。这样的交流能够让双方的目标更为一致，也能够让员工扩大视野、了解到未来的努力方向。”
亮点04
“ImoVafton Program”，发挥潜能
一个人真正的快乐一定是他内心的快乐，而不是每天表现给老板的表面快乐。如何才能内心快乐呢?首先，你在目前的环境中，自己的潜能有机会发挥；其次，在你目前的环境中，实现个人价值和个人成就感的阻碍、挫折要变得更少。在这个理念下，有一个有趣的公式：员工的绩效=潜力一阻碍。也就说员工的业务绩效取决于个人在企业的环境中潜力是否被发掘；另外，在发挥潜力工作的过程中，其他因素对个人的干扰是否下降。
为了充分发挥员工潜力，趋势科技除了推出“innovation Program”。另外，公司出现好的工作机会和晋升机会，一定会优先让内部员工选择。
在减少阻碍方面，首先，从员工观念改变做起：当你在思考和做一件事情的时候，从“我想做什么，我愿意做什么”的角度出发，而不是“老板叫我做什么”。要发自内心地去换位思考：我想成为一个什么样的人，什么地方我可以最快、最大地发挥出自己的潜能。而不是把自己当做倒霉蛋：事情做得不好；我是新来的；我的主管不喜欢我。我很倒霉……
其次，趋势科技也会提醒各主管：要去减少“FACE”的概念。其中F代表Fear；A代表A#achment；C代表Control；E代表Entitement。“简单地说，我们会提醒一些‘大权在握’的人。告诉他们要提高自我。学会控制恐惧。比如说，当一个主管发现他下面的员工做了一件跟过去做法不一样的事情，往往会本能地担心搞砸了。一旦他开始担心，就会本能地去控制、阻止员工继续尝试。”汪琼表示。