2009的当口，许多感慨不说，任务也是相当具体的，甚至是非常艰巨的。但是伴随而来的憧憬和希冀，也一样是具体、充满生机的——即便在这个年尾的冬天里。
　　2008年的事情，事实上是多年前就早已埋下伏笔，甚至可以追溯到当年的东南亚金融风暴。这一点，我们翻开宋鸿兵的《货币战争》就可以看出。学者的智慧与老百姓的直觉许多时候是相左的，但是在2007年~2008年的反常经济热中，不劳而获成为现实，出租车司机宁愿守在证券公司的大屏幕前，也不愿意去拉活。问题到了这个程度，就有了点病入膏肓的意思。
　　面对经济危机这一劫难，许多组织难以幸免。人们常说“危机危机，危险的时候就有机会”，但危机真正来临的时候，又有几人能从容把握机会，缔造逆势之奇迹？倘若我们能够比较本份地检视自己，或许能够在目前勉强冬眠的时候，为未来奔腾于经济的春天保留相当的元气。比如企业，是不是应该进一步做减法甚至是除法，来最大程度地减少产品的复杂程度，为更精致的细分市场服务？在保护现金流的同时，是否应该最大程度地保留事业的精英？在非物化投入方面，是否应该聚焦力量为未来转型做周密准备？这些都很重要。当然，它们已经成为笔者所在企业的重要选择。
　　展望2009，笔者并没有那么多的悲观情绪，其实，还有许多有价值的事情，值得我们去做。比如，笔者将在2009年专注于“聚焦资源，探索中国特色的崭新生产方式”课题的研究。这其实是笔者导师张西振先生，即“和谐生产方式”的创始人多年来的重要研究成果。这一生产方式讲究在更大的商业生态范围里的产销平衡、供应网与供应网之间的平衡。反思经济危机的本源，是因为社会购买力在全球范围内的两极分化。两极分化的本质，是资源与能力被交易所变相垄断。和谐生产方式就是要打破这个垄断，其核心是通过构建网络联结型企业而进行。
　　采用这样生产方式的企业，它们的管理系统大约通过下表的结构来实现：表：网络联结生产系统的设计思路列表这是一个非常让人激动的事业，2009年，笔者准备在张西振导师的指导下，展开实际的实践工作。而这个实践，又是与笔者2009年的工作任务联系在一起的。
　　2005年下半年，笔者所在公司立足业务转型，决心从包装制造向包装服务转移，迫切需要能够快速进行开发的平台软件，以构造自己能控制的供应链管理平台。2006年引进了一个平台软件，开始构建内部供应链（ISCM）系统。当年，就有报价管理等模块、协同办公开发应用并上线，从2007年一季度开始就有主体业务模块，如材料仓储、采购决策与管理等投入使用。截止2008年10月，完全符合转型需要的内部供应链管理系统已经全部上线。该系统大小共15个模块，包括基础部分的能力单元、工艺活动、工序组合、产品管理、时间链节拍管理，业务过程部分的销售订单、生产计划、生产调度、现场作业任务与交付管理、产品出入库、运输计划与调度、财务结算、成本核算、供应商协同、客户协同等。系统涵盖了一个传统单体加工制造业的几乎全部管理应用。
　　一个企业处于转型期，既要稳定老业务的运营秩序，又要为新业务进行周密设计，这个过程相当艰辛。没有一个强大的开发平台做迅速实现，那是不可想象的。这个快速实现还不像快速应用这么简单，要让系统充分融合业务人员对业务的智慧，就要通过原型模式让用户快速看到，再模拟实际的业务环境进行测试，从而做到了开发工作的并行。由于是全新业务模式的内部试验，项目时间跨度很长，但是实际的技术开发时间却不足12个月，大部分时间是为了研究业务逻辑。
　　应该说，这个业务逻辑是非常具有创新价值的，笔者着眼于地域市场的经济草根业态，进行了独特的研究。这个经验的有效性将会被继承到外部供应链的项目上，包含人力资源、财务、集团管控、CPS业务、能力单元支持等19个模块。在第一期的基础上，项目周期确定在12个月以内，也就是在2009年底将全部上线。
　　如果是内部供应链实现了物化劳动的和谐价值，那么2009年的项目，则要实现知识类劳动的和谐价值。这无疑是一个巨大的挑战，好在现在我们已经找到了初步的业务逻辑。
　　这就是我的2009年的展望，这个展望其实就是非常具体的工作安排。这些工作是组织所真正需要的，或许不仅能够解决所在企业的问题，还能通过这些实践对其他组织有一定的参考作用，尤其是和谐生产方式的深度实践（也就是在知识领域的实践），或许能够让我们有更多的收获。
　　冬天来了，落后的生产力必将被边缘化或者被淘汰，和谐生产方式将有可能使这些生产力获得一个温和的、积极的演化机会。这或许是我们在这个冬天，最需要的一个“火盆”。