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在市场竞争日趋激烈的今天，成本管理越来越受到企业管理层的重视，企业要想在众多的竞争对手中脱颖而出，就要把成本费用控制作为企业发展的一个核心战略。传统的成本费用控制模式存在多头管理、责任归属不明等各样弊端，本文将项目管理引入到企业成本控制工作中，可以很好地协调企业的各个部门，促进部门之间的合作和沟通，在项目的策划、实施和验收全过程对成本费用进行有效的控制。
随着我国加入WTO，如今企业之间的竞争越来越趋于国际化，在市场日益饱和、技术日益成熟的前提下，如何控制成本费用成为一个必须要面对的问题，项目管理是指在企业内部设立项目管理部，由项目管理部运用系统的方法对项目进行统筹管理，与传统管理模式相比，项目管理更重视综合管理和系统管理，项目管理责任归属明确，且贯穿于项目的策划、实施和验收全过程，因此，是一种较为先进的管理模式。将项目管理模式应用在企业的成本费用控制中，使项目管理者根据项目的目标成本费用对其进行事前、事中和事后控制，重点在过程中对成本进行控制，有利于项目成本费用的管理。
一、成本费用控制中存在的问题
1.管理组织结构设置不科学
目前，大多数的企业采用职能组织结构，在管理成本时采用从基层到中层再到高层的层层把关和审批，以期做到成本控制的程序化和规范化，但这样做的局限性在于管理路径过长，而且在整个过程当中责任归属不明确，缺乏适当的监督机制，对成本的考核仅限于年终的考核，缺乏过程控制、事前分析以及对成本超标的分析工作。各单位无法有效配合甚至各自为战，而一旦出现问题，各部门之间、上下级之间又互相推诿，工作效率低下，不利于企业的管理。
2.基础管理存在缺陷
由于企业在基础管理人员任命过程中缺少相应的考核和选拔制度，往往任人唯亲，导致基层管理者管理知识缺乏，严重影响企业的发展。企业的基础管理工作包括信息工作、标准化工作、规章制度、定额工作、计量和检测工作、教育培训等，这些基础管理是企业内部管理事务的基础，当前的企业内部经常出现套定额不准确、计量检测数据不可靠等现象，给成本费用的管理工作带来麻烦。
3.粗放式管理
在进行项目管理过程中，企业的管理方式往往过于粗放，使企业的人力、物力资源得不到充分的利用，过于注重面子工程而造成极大浪费。另外，由于技术、设备、管理理念跟不上时代的发展，更新换代速度慢，导致要完成同样的工作需要耗费更多的人力和物力，造成成本费用控制工作的困难。
二、项目管理在成本费用控制中的应用
由于传统的管理模式存在诸多弊端，所以，必须要挣脱企业传统组织结构的束缚，在成本费用控制中引入项目管理的思想，通过设定独立的项目管理部门，使项目管理部门直接对成本发生单位进行成本费用管理。
（一）明确项目管理部门的责、权、利
在成本费用控制工作中，要在企业内部全面实施成本的项目管理，要明确项目管理部门的责任、权利和利益，使管理成本的项目管理部门独立于企业其他部门之外，与企业的业务相分离，这样项目管理部门与成本发生部门没有直接的利益冲突，使成本费用管理更科学、更客观。引入项目管理后可以大大改善企业成本管理工作中责任归属不清和审批路径过长等缺点，项目管理部门负责费用的审批、监督工作，对项目所涉及到的成本在项目的全寿命周期进行事前、事中、事后的控制。具体实施方式为：通过事前分析制定项目的目标成本；然后在项目进行过程中针对目标成本对项目进行事中控制，对可能存在偏离目标成本的环节进行及时的纠偏使其尽量控制在目标成本的范围之内；并在事后对实际成本和目标成本进行比较，分析成本出现偏差的原因和责任归属等。这样，可以在项目进行的整个过程均对成本费用进行有效控制，有利于企业总成本和利润目标的实现。另外，要将项目管理部门的绩效与成本费用控制情况挂钩，使项目管理部门在成本费用控制工作中更加尽心尽责，有利于实现企业的整体利益。
（二）项目管理部门的组成
项目管理部门由主管领导、专项成本费用管理人员组成。其中主管领导直接听命于公司总经理，负责费用的审批工作以及人员的任用、对成本费用进行宏观掌控等。各专项成本费用管理人员要分工明确，负责对每项费用进行预算、全过程的跟踪以及审核工作，做到成本费用的精细化管理，并负责将成本费用执行情况汇报给主管领导。
（三）成本费用项目管理运行机制
1.项目启动阶段
由企业主管领导牵头，召集各相关部门的负责人参加会议，决定启动项目。与此同时成立项目管理部门并任命主管领导，明确项目管理部门的责权利，制定项目管理部门的相关制度。由项目管理部门负责对拟发生费用项目进行调研，根据调研结果编制项目成本费用管理方案，并制定项目整体、阶段性目标成本和各专项方案的目标成本，上报企业主管领导审批后，下发至各相关部门。
2.项目执行阶段
在此阶段各相关部门按照项目管理部门签发的成本费用管理方案安排各项工作，在项目进行过程中，管理部门要充分发挥管理和监督的职能，按照阶段性目标成本检查成本费用的执行情况，对偏离目标成本的情况要及时纠偏，做到过程控制。项目管理部门要定期召开会议，协调好各相关部门的工作关系，讨论项目成本费用管理方案的执行情况，如有执行不力的状况要分析产生偏差的原因。
3.项目结束阶段
项目管理部门联手企业的财务、审计部门对项目成本费用进行综合考评，以考评结果作为奖惩的依据，并分析成本费用节约或超支的原因，以便在日后的工作中得到借鉴。
（四）项目管理在成本费用控制的应用过程中需要注意的问题
大多数企业在设置了项目管理部门后，采用矩阵式组织结构，即企业和项目部都可对项目的成本费用进行管理，一方面增加了成本费用的管理强度，另一方面由于项目管理层与企业管理层采用不同的管理标准，也增加了管理的难度，多头的管理模式容易引起管理混乱，如在成本费用控制过程中，如果企业和项目部给执行者下达的指令相冲突会导致执行者不知所措；另外，由于项目部和企业管理层的权利不对等，经常出现企业插手项目部的管理工作，使项目管理形同虚设，导致企业采用项目管理来进行成本费用控制得不到有效执行。
三、结束语
综上所述，在成本费用控制中采用项目管理可以充分调动企业现有资源，协调各部门之间的关系，并对资源和项目进行有效整合，可以简化企业的管理模式，是现代企业成本管理的发展方向。项目管理可以在项目的各个环节实现成本费用的事前、事中和事后控制，可实现真正意义上的成本费用控制，有利于企业整体目标的实现。在实际工作中，一定要明确项目管理部门的责任、权利和利益并认真执行，使其更好地为企业成本费用控制工作服务。还应注意，项目管理在不同性质的企业成本费用控制工作中的应用形式存在共性和差异性，在实际工作中不可生搬硬套，而应根据企业实际情况，勇于探索，充分发挥主观能动性，因地制宜地制定符合本企业自身特点的成本管理方法，给企业创造更多的利益。
（作者单位：中国南方航空工业（集团）有限公司）
随着我国加入WTO，如今企业之间的竞争越来越趋于国际化，在市场日益饱和、技术日益成熟的前提下，如何控制成本费用成为一个必须要面对的问题，项目管理是指在企业内部设立项目管理部，由项目管理部运用系统的方法对项目进行统筹管理，与传统管理模式相比，项目管理更重视综合管理和系统管理，项目管理责任归属明确，且贯穿于项目的策划、实施和验收全过程，因此，是一种较为先进的管理模式。将项目管理模式应用在企业的成本费用控制中，使项目管理者根据项目的目标成本费用对其进行事前、事中和事后控制，重点在过程中对成本进行控制，有利于项目成本费用的管理。
一、成本费用控制中存在的问题
1.管理组织结构设置不科学
目前，大多数的企业采用职能组织结构，在管理成本时采用从基层到中层再到高层的层层把关和审批，以期做到成本控制的程序化和规范化，但这样做的局限性在于管理路径过长，而且在整个过程当中责任归属不明确，缺乏适当的监督机制，对成本的考核仅限于年终的考核，缺乏过程控制、事前分析以及对成本超标的分析工作。各单位无法有效配合甚至各自为战，而一旦出现问题，各部门之间、上下级之间又互相推诿，工作效率低下，不利于企业的管理。
2.基础管理存在缺陷
由于企业在基础管理人员任命过程中缺少相应的考核和选拔制度，往往任人唯亲，导致基层管理者管理知识缺乏，严重影响企业的发展。企业的基础管理工作包括信息工作、标准化工作、规章制度、定额工作、计量和检测工作、教育培训等，这些基础管理是企业内部管理事务的基础，当前的企业内部经常出现套定额不准确、计量检测数据不可靠等现象，给成本费用的管理工作带来麻烦。
3.粗放式管理
在进行项目管理过程中，企业的管理方式往往过于粗放，使企业的人力、物力资源得不到充分的利用，过于注重面子工程而造成极大浪费。另外，由于技术、设备、管理理念跟不上时代的发展，更新换代速度慢，导致要完成同样的工作需要耗费更多的人力和物力，造成成本费用控制工作的困难。
二、项目管理在成本费用控制中的应用
由于传统的管理模式存在诸多弊端，所以，必须要挣脱企业传统组织结构的束缚，在成本费用控制中引入项目管理的思想，通过设定独立的项目管理部门，使项目管理部门直接对成本发生单位进行成本费用管理。
（一）明确项目管理部门的责、权、利
在成本费用控制工作中，要在企业内部全面实施成本的项目管理，要明确项目管理部门的责任、权利和利益，使管理成本的项目管理部门独立于企业其他部门之外，与企业的业务相分离，这样项目管理部门与成本发生部门没有直接的利益冲突，使成本费用管理更科学、更客观。引入项目管理后可以大大改善企业成本管理工作中责任归属不清和审批路径过长等缺点，项目管理部门负责费用的审批、监督工作，对项目所涉及到的成本在项目的全寿命周期进行事前、事中、事后的控制。具体实施方式为：通过事前分析制定项目的目标成本；然后在项目进行过程中针对目标成本对项目进行事中控制，对可能存在偏离目标成本的环节进行及时的纠偏使其尽量控制在目标成本的范围之内；并在事后对实际成本和目标成本进行比较，分析成本出现偏差的原因和责任归属等。这样，可以在项目进行的整个过程均对成本费用进行有效控制，有利于企业总成本和利润目标的实现。另外，要将项目管理部门的绩效与成本费用控制情况挂钩，使项目管理部门在成本费用控制工作中更加尽心尽责，有利于实现企业的整体利益。
（二）项目管理部门的组成
项目管理部门由主管领导、专项成本费用管理人员组成。其中主管领导直接听命于公司总经理，负责费用的审批工作以及人员的任用、对成本费用进行宏观掌控等。各专项成本费用管理人员要分工明确，负责对每项费用进行预算、全过程的跟踪以及审核工作，做到成本费用的精细化管理，并负责将成本费用执行情况汇报给主管领导。
（三）成本费用项目管理运行机制
1.项目启动阶段
由企业主管领导牵头，召集各相关部门的负责人参加会议，决定启动项目。与此同时成立项目管理部门并任命主管领导，明确项目管理部门的责权利，制定项目管理部门的相关制度。由项目管理部门负责对拟发生费用项目进行调研，根据调研结果编制项目成本费用管理方案，并制定项目整体、阶段性目标成本和各专项方案的目标成本，上报企业主管领导审批后，下发至各相关部门。
2.项目执行阶段
在此阶段各相关部门按照项目管理部门签发的成本费用管理方案安排各项工作，在项目进行过程中，管理部门要充分发挥管理和监督的职能，按照阶段性目标成本检查成本费用的执行情况，对偏离目标成本的情况要及时纠偏，做到过程控制。项目管理部门要定期召开会议，协调好各相关部门的工作关系，讨论项目成本费用管理方案的执行情况，如有执行不力的状况要分析产生偏差的原因。
3.项目结束阶段
项目管理部门联手企业的财务、审计部门对项目成本费用进行综合考评，以考评结果作为奖惩的依据，并分析成本费用节约或超支的原因，以便在日后的工作中得到借鉴。
（四）项目管理在成本费用控制的应用过程中需要注意的问题
大多数企业在设置了项目管理部门后，采用矩阵式组织结构，即企业和项目部都可对项目的成本费用进行管理，一方面增加了成本费用的管理强度，另一方面由于项目管理层与企业管理层采用不同的管理标准，也增加了管理的难度，多头的管理模式容易引起管理混乱，如在成本费用控制过程中，如果企业和项目部给执行者下达的指令相冲突会导致执行者不知所措；另外，由于项目部和企业管理层的权利不对等，经常出现企业插手项目部的管理工作，使项目管理形同虚设，导致企业采用项目管理来进行成本费用控制得不到有效执行。
三、结束语
综上所述，在成本费用控制中采用项目管理可以充分调动企业现有资源，协调各部门之间的关系，并对资源和项目进行有效整合，可以简化企业的管理模式，是现代企业成本管理的发展方向。项目管理可以在项目的各个环节实现成本费用的事前、事中和事后控制，可实现真正意义上的成本费用控制，有利于企业整体目标的实现。在实际工作中，一定要明确项目管理部门的责任、权利和利益并认真执行，使其更好地为企业成本费用控制工作服务。还应注意，项目管理在不同性质的企业成本费用控制工作中的应用形式存在共性和差异性，在实际工作中不可生搬硬套，而应根据企业实际情况，勇于探索，充分发挥主观能动性，因地制宜地制定符合本企业自身特点的成本管理方法，给企业创造更多的利益。
（作者单位：中国南方航空工业（集团）有限公司）