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低效的会议绝对是浪费时间，不但谋杀了员工的精力，还会让参与者感觉组织者不靠谱，以至于工作懈怠，形成拖沓的工作风气，严重影响工作效率。
以你的经验，开会低效率是谁的责任?有什么有效的解决办法?
从会议表现，最能看出来一个人的脾气秉性以及能力高低，我最喜欢在会议中仔细观察每个人的发言和表态，非常有趣。
低效的会议绝对是浪费时间，不但谋杀了员工的精力，还会让参与者感觉组织者不靠谱，以至于工作懈怠，形成拖沓的工作风气，严重影响工作效率。至于会议为什么低效，主要原因是会议组织者只发现了问题表现出来的一些表象，并没有深入了解问题的核心以及解决的方向。与会者一时也把握不住问题所在，就现象谈现象，因而也离题很远，最后只能不了了之。
要想保证会议高效，最重要的是确认会议是必要的。其实工作中事情很多，但并不是所有的事都需要通过会议的方式解决，更不是每个会议都需要一大群人参与，而不管其是不是相关人士。所以我觉得要保证会议高效有三条原则：一是会议重要，必须以会议的形式通知或解决；二是参与的人必须跟本次会议严重相关，一般相关还不够，要相关程度非常高才行：三是会议之后必须做总结，以文字的形式记录下来，以备今后不时之需。
你平时在会议上的角色通常是哪一种?对你而言，最难对付的是哪种角色?
作为部门的负责人，我参与最多的是两种会议：一种是提出方案、期待领导认可并批准的营销会议；一种是确定大方针、推动部门进展、落实工作的内部分工会议。这两种会议我都是以会议召集者的身份出现。全员参与的大型会议不算多，但是中小型会议举行频繁，几乎每周都会召开两三次选题会和营销会。
两种会议的目标不同，困难自然也不同。部门会议的困难是如何调动头脑风暴，以及根据员工特点进行分工落实。这类会议主要是营造一种大家都能畅所欲言的氛围，让每个人都能积极献言献策，重点是把握和引导。而给我带来最多麻烦的角色则是针对领导举办的营销会议。最难对付的角色就是决策者，而他恰恰是这类会议中必须“对付”的人。
我的工作主要是图书宣传和渠道促销两部分，也就是一般企业中的企划部，说白了就是花钱的部门。当图书的内容方面就绪之后，筹备推向市场就是我的工作。无论是媒体宣传还是渠道促销，都是需要花钱的。虽然花钱是为了赚更多的钱，但目前图书市场并没有一个针对图书营销的有效评估机制。花出去的钱都是老板手里的真金白银，如何有效评估花钱带来的收益就没那么容易了。所以，如何让领导认可你的方案，让他相信营销对图书销量有促进并且愿意花钱，以及怎么把钱花在刀刃上，这些都是营销会议的主要工作。
图书行业不同于一般制造业，每本书都是一个全新的产品，每本书的推广方式也各有不同。这对我来说是新挑战、新项目，对老板来说也是新的，大家都是摸着石头过河。如何让领导相信你花出去的钱起到了关键性作用，如何才能花最少的钱办最多的事，经验的作用有限，可供参考的数据、案例也只是辅助。面对老板一个又一个刁钻的问题、一个又一个的更高要求，更多的只能凭借对图书市场的预测和直觉。
我每次准备营销会议总是很忐忑，尽可能地搜罗更多信息供老板参考，尽可能地完善方案并准备备选方案供老板抉择，尽可能地细化操作流程……万一项目失败，也只好尽人事知天命了。
谈谈你最近参加的一次感觉最高效的会议，你觉得它成功的秘诀是什么?
近期我刚刚参加了《1Q84》的研讨会，颇有感触，这可以称得上是氛围良好而影响力广泛的会议。
从会后的媒体报道、社会的关注度来看，这次图书研讨会是成功的。我分析成功的因素有四：第一，这本村上春树的书因为热门而成为社会焦点；第二，邀请的嘉宾属于大众偶像级权威，比如梁文道和止庵，译者施小伟也因为与另一位同行林少华的翻译之争而备受读者关注；第三，精心设置现场讨论话题，比如与《1984》的比较、图书中大量性和暴力的内容、以及作品翻译问题都是亮点；第四，精心邀请与会者，包括平面媒体、电视媒体以及网媒，还有在豆瓣网征集的村上迷。
由此可以看出，会议的主题首先必须是大家都关注的问题，其次要精心策划会议的话题，并牢牢掌控会议方向，最后还要通过有效的渠道告知目标受众。
对于管理者来说，召开上下级沟通会和全员总结会是家常便饭，怎样才能保证气氛融洽并且不流于形式?
当主持人宣布请与会者积极发言的时候，一般有10秒钟的冷场时间。如果处理不好这10秒冷场，也许就会一直冷到会议不得不冷冷地结束。要让参与者主动地畅所欲言，起决定性因素的还是组织者的个人号召力。
讨论绩效考核、任务目标的上下级沟通会一定要在轻松的氛围中进行，而且上级领导一定要处心积虑地营造出一个轻松愉悦的氛围，甚至可以有点小幽默。当然，如果你不想让下级实话实说，那么紧张严肃的氛围也许更好。
2009年中信出版社的年终大会上，社长用增长数字总结了大家一年奋斗的成果。多少辛劳都融化于这些令人喜悦的数字中了。
怎样避免开会跑题?如何能够将参与者的八卦热情成功转化为头脑风暴的动力?
开会跑题基本上难以杜绝，区别是跑一点还是跑个马拉松。当然，如果跑迷路了，跑出去回不来也是有的。小时候听过一个相声，一个国有企业办公室开会，从日常小事跑到攀登珠穆朗玛峰，太厉害了。但那毕竟是上世纪老国企才有的事，现在的公司基本都不会如此了。但小小的跑题也是正常的，尤其是在头脑风暴中需要发散性思维的时候。
在我组织的营销会议中，需要大家集思广益，常常会几个人吵成一片，种种稀奇古怪的想法都冒出来了，还时常能引得大家哄堂大笑。所以我觉得完全杜绝跑题是不可能的，主要别跑太远。还能跑回来就行。只要你始终掌控着会议的主线，在大家很High的时候拉一下，最终会达到良好的效果。此外，会议结束的时候一定要做小结，总结思路、明确分工，并强调时间。在之后的工作中按此执行即可。
从会议表现，最能看出来一个人的脾气秉性以及能力高低，我最喜欢在会议中仔细观察每个人的发言和表态，非常有趣。
以你的经验，开会低效率是谁的责任?有什么有效的解决办法?
从会议表现，最能看出来一个人的脾气秉性以及能力高低，我最喜欢在会议中仔细观察每个人的发言和表态，非常有趣。
低效的会议绝对是浪费时间，不但谋杀了员工的精力，还会让参与者感觉组织者不靠谱，以至于工作懈怠，形成拖沓的工作风气，严重影响工作效率。至于会议为什么低效，主要原因是会议组织者只发现了问题表现出来的一些表象，并没有深入了解问题的核心以及解决的方向。与会者一时也把握不住问题所在，就现象谈现象，因而也离题很远，最后只能不了了之。
要想保证会议高效，最重要的是确认会议是必要的。其实工作中事情很多，但并不是所有的事都需要通过会议的方式解决，更不是每个会议都需要一大群人参与，而不管其是不是相关人士。所以我觉得要保证会议高效有三条原则：一是会议重要，必须以会议的形式通知或解决；二是参与的人必须跟本次会议严重相关，一般相关还不够，要相关程度非常高才行：三是会议之后必须做总结，以文字的形式记录下来，以备今后不时之需。
你平时在会议上的角色通常是哪一种?对你而言，最难对付的是哪种角色?
作为部门的负责人，我参与最多的是两种会议：一种是提出方案、期待领导认可并批准的营销会议；一种是确定大方针、推动部门进展、落实工作的内部分工会议。这两种会议我都是以会议召集者的身份出现。全员参与的大型会议不算多，但是中小型会议举行频繁，几乎每周都会召开两三次选题会和营销会。
两种会议的目标不同，困难自然也不同。部门会议的困难是如何调动头脑风暴，以及根据员工特点进行分工落实。这类会议主要是营造一种大家都能畅所欲言的氛围，让每个人都能积极献言献策，重点是把握和引导。而给我带来最多麻烦的角色则是针对领导举办的营销会议。最难对付的角色就是决策者，而他恰恰是这类会议中必须“对付”的人。
我的工作主要是图书宣传和渠道促销两部分，也就是一般企业中的企划部，说白了就是花钱的部门。当图书的内容方面就绪之后，筹备推向市场就是我的工作。无论是媒体宣传还是渠道促销，都是需要花钱的。虽然花钱是为了赚更多的钱，但目前图书市场并没有一个针对图书营销的有效评估机制。花出去的钱都是老板手里的真金白银，如何有效评估花钱带来的收益就没那么容易了。所以，如何让领导认可你的方案，让他相信营销对图书销量有促进并且愿意花钱，以及怎么把钱花在刀刃上，这些都是营销会议的主要工作。
图书行业不同于一般制造业，每本书都是一个全新的产品，每本书的推广方式也各有不同。这对我来说是新挑战、新项目，对老板来说也是新的，大家都是摸着石头过河。如何让领导相信你花出去的钱起到了关键性作用，如何才能花最少的钱办最多的事，经验的作用有限，可供参考的数据、案例也只是辅助。面对老板一个又一个刁钻的问题、一个又一个的更高要求，更多的只能凭借对图书市场的预测和直觉。
我每次准备营销会议总是很忐忑，尽可能地搜罗更多信息供老板参考，尽可能地完善方案并准备备选方案供老板抉择，尽可能地细化操作流程……万一项目失败，也只好尽人事知天命了。
谈谈你最近参加的一次感觉最高效的会议，你觉得它成功的秘诀是什么?
近期我刚刚参加了《1Q84》的研讨会，颇有感触，这可以称得上是氛围良好而影响力广泛的会议。
从会后的媒体报道、社会的关注度来看，这次图书研讨会是成功的。我分析成功的因素有四：第一，这本村上春树的书因为热门而成为社会焦点；第二，邀请的嘉宾属于大众偶像级权威，比如梁文道和止庵，译者施小伟也因为与另一位同行林少华的翻译之争而备受读者关注；第三，精心设置现场讨论话题，比如与《1984》的比较、图书中大量性和暴力的内容、以及作品翻译问题都是亮点；第四，精心邀请与会者，包括平面媒体、电视媒体以及网媒，还有在豆瓣网征集的村上迷。
由此可以看出，会议的主题首先必须是大家都关注的问题，其次要精心策划会议的话题，并牢牢掌控会议方向，最后还要通过有效的渠道告知目标受众。
对于管理者来说，召开上下级沟通会和全员总结会是家常便饭，怎样才能保证气氛融洽并且不流于形式?
当主持人宣布请与会者积极发言的时候，一般有10秒钟的冷场时间。如果处理不好这10秒冷场，也许就会一直冷到会议不得不冷冷地结束。要让参与者主动地畅所欲言，起决定性因素的还是组织者的个人号召力。
讨论绩效考核、任务目标的上下级沟通会一定要在轻松的氛围中进行，而且上级领导一定要处心积虑地营造出一个轻松愉悦的氛围，甚至可以有点小幽默。当然，如果你不想让下级实话实说，那么紧张严肃的氛围也许更好。
2009年中信出版社的年终大会上，社长用增长数字总结了大家一年奋斗的成果。多少辛劳都融化于这些令人喜悦的数字中了。
怎样避免开会跑题?如何能够将参与者的八卦热情成功转化为头脑风暴的动力?
开会跑题基本上难以杜绝，区别是跑一点还是跑个马拉松。当然，如果跑迷路了，跑出去回不来也是有的。小时候听过一个相声，一个国有企业办公室开会，从日常小事跑到攀登珠穆朗玛峰，太厉害了。但那毕竟是上世纪老国企才有的事，现在的公司基本都不会如此了。但小小的跑题也是正常的，尤其是在头脑风暴中需要发散性思维的时候。
在我组织的营销会议中，需要大家集思广益，常常会几个人吵成一片，种种稀奇古怪的想法都冒出来了，还时常能引得大家哄堂大笑。所以我觉得完全杜绝跑题是不可能的，主要别跑太远。还能跑回来就行。只要你始终掌控着会议的主线，在大家很High的时候拉一下，最终会达到良好的效果。此外，会议结束的时候一定要做小结，总结思路、明确分工，并强调时间。在之后的工作中按此执行即可。
从会议表现，最能看出来一个人的脾气秉性以及能力高低，我最喜欢在会议中仔细观察每个人的发言和表态，非常有趣。