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[摘要] 煤炭是支持我国国民经济发展的重要能源，因而煤炭企业持续、稳定和健康发展对于国民经济持续稳定发展具有重要意义，从绩效评价角度，分析了煤炭企业目前存在的问题，并对煤炭企业如何利用平衡计分卡和KPI建立绩效评价指标体系进行了探讨。
[关键词] 煤炭企业；平衡计分卡；KPI法；绩效评价
在经济全球化的形势下，市场竞争不断加剧。为了取得竞争优势，不少企业片面追求财务指标，结果导致经营风险、财务风险和安全风险失控。因而非常有必要建立一套新的绩效评价指标体系，以取代传统的，以财务指标为主的绩效评价方法。平衡计分卡针对传统的以财务指标为主的绩效评价系统的不足，通过对财务、客户、内部业务、员工学习与成长等四个互相影响的方面的绩效评价来沟通企业目标、战略重点和企业经营活动的关系，以期实现企业短期利益和长期利益、局部利益和整体利益的均衡。所以，平衡计分卡自90年代初提出以来，便迅速在世界范围内得以普及。到2000年为止，《财富》1000强中有40％的公司采用了平衡记分卡。关键绩效指标(KPI)把企业的战略目标分解为可操作的工作目标，并再分解为部门责任和员工责任指标，能够为企业建立一套目标管理式的绩效评价指标体系。因而，企业如果以平衡计分卡为基础，从财务：客户、内部管理流程、员工学习与成长能力等四个维度构建企业各个层面的KPI，来阐述企业的战略意图，使员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合，那么将会对修正绩效管理偏差，保证公司战略目标的顺利实施产生积极意义。
一、煤炭生产企业面临的主要问题和原因
1.主要问题。(I)产品结构单一。市场不稳定。目前我国煤炭企业产品主要以原煤和煤炭初级产品为主，产品结构单一，市场竞争十分激励。而且我国煤炭市场具有明显的买方市场特征，煤炭消费市场集中度比较高。据统计，我国80％以上的煤炭产品是由发电和供热企业消费的。这一市场特征，加大了煤炭企业的销售风险，一旦企业的产品质量和售后服务不能满足用户的要求，就会引发主要客户资源的流失，从而导致产品销售数量的较大波动。(2)安全事故频发。从上世纪80年代以来，我国日益重视并加强了环境保护工作，但从总体上看，煤矿矿区生态环境的污染和破坏问题依然严重，在某些地方甚至有不断加剧的趋势。主要表现为煤炭开采加剧水资源匮乏，煤矸石堆积占地面积增加，部分矸石山自燃，污染大气严重，煤矿地表塌陷面积日益扩大。更令人担忧的是频频发生的煤矿安全事故。进入本世纪以来，我国煤炭行业已经发生了多起重特大煤矿安全事故，如2005年辽宁孙家湾煤矿矿难、黑龙江七台河煤矿矿难，2009年山西王家岭矿难等。据相关资料显示，近年我国平均每7.4天就会发生一起特大煤矿事故。2003年我国煤矿产量占世界的33％，但煤矿死亡人数却占了世界煤矿死亡人数的79％。最近几年我国煤矿安全生产状况已经明显好转，但是与发达国家相比，形势依然严峻。
2.绩效评价方面的原因。(1)财务与非财务指标失衡。煤炭在国民经济的发展中占有十分重要的地位，它为我国经济发展提供了70％以上的能源。预计到本世纪五十年代，煤炭在我国能源中的比重仍然维持在50％以上，随着我国经济总量的扩大，经济发展对煤炭需求的绝对数量依然会持续增加。受利益驱动，煤炭企业很容易为了追求规模的快速扩张，而放松安全生产和安全管理。(2)长期与短期指标失衡。上述煤炭企业产品结构单一，其实也是企业绩效评价指标失衡的必然结果。不重视企业长期发展能力，必然会削弱企业创新意识和能力。企业成功的重要因素与相应目标是随着竞争环境的变化而不断变化的。企业为了适应全球的激烈竞争必须不断改进其现有的生产能力和经营管理水平，这些都需要员工具备较强的学习能力和创新能力为保障。如果企业不注意员工学习与成长方面的培养，必然会导致员工对企业不满、劳动生产率下降，甚至员工流失，进一步削弱企业的创新能力。(3)绩效考核缺乏深层次的激励因素。目前，大多数企业对于绩效评价的认知，仍然停留在薪酬管理水平，还没有从战略高度认识绩效考核的作用，致使绩效评价与企业战略目标相脱节。绩效评价结果只与员工的薪酬挂钩，忽视了对员工精神层面的激励，忽视对员工学习与成长能力的开发，错误地认为绩效考核是区分员工工作业绩好坏的手段，是发放奖金的依据。根据双因素理论，类似于工资、福利和奖金这样的“保健因素”，只能消除员工对企业和对自己目前工作的不满，是解决问题型的绩效管理手段，再大强度的“保健因素”刺激，也很难起到激励员工提高绩效的作用，大量的实证研究证实了这一结论。
二、煤炭企业的绩效评价指标体系的建立和分解
1.绩效评价指标体系的建立。建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。它首先要求明确企业的战略目标，然后利用头脑风暴法等方法找出企业重点业务，即企业价值评估的重点。最后，再用头脑风暴法找出这些重点业务领域的关键业绩指标，即企业级KPI。依次类推，分别建立各部门级的和个人级的KPI。卡普兰和诺顿将平衡记分卡指标体系定义为财务、顾客、内部业务流程、员工学习与成长等相互联系的四个维度。其中，财务是最终目的，客户是关键，内部业务是基础，员工发展是核心。(1)财务指标。绩效评价的最终目标是获得既定的财务绩效，是对过去业绩的总结和评价，反映了企业的财务状况，经营成果和现金流量。财务指标的实现依赖于其他维度的指标的实现情况，它能够显示企业的经营战略及其执行是否正在为最终经营成果的改善做出贡献。财务计量的典型指标有利润、现金流量、资本报酬率、销售增长率以及经济增加值等。(2)顾客指标。根据卡普兰和诺顿的理论，顾客类指标反映了企业财务收入的来源。平衡记分卡对顾客方面的计量主要针对为企业提供长期盈利能力的顾客群，既包括现有顾客，又包括潜在顾客。针对顾客的计量指标主要包括具有因果关系的市场占有率、老顾客保有率、新顾客增加率、顾客满意度及顾客利润率等五个指标。顾客满意度支持着老顾客保有率、新顾客增加率和顾客利润率，而老顾客保有率和新顾客增加率则支持着市场占有率。(3)内部业务流程指标。根据卡普兰与诺顿提供的企业内部流程模板理论，企业内部运营流程一般可分为创新流程、日常运营流程和售后服务流程三个基本流程，其中创新流程包括市场调查和产品开发两个步骤；日常运营流程强调的是如何及时、连续地向顾客提供满意的产品和服务，包括接受订单、采购、生产加工、交货等步骤：售后服务流程包括提供担保、对产品进行修理和帮助顾客完成结算等一系列活动步骤。平衡记分卡把创新过程引入到内部经营过程之中，要求企业创造全新的产品和服务，以满足现有和未来的目标客户的需求，提高企业未来的财务绩效。(4)学习和成长指标。现代企业之间的竞争事实上是对人才的竞争，如何发现人才，招募人才，培育人才，使用人才，留住人才是企业绩效考核系统所必然要解决的关键问题之一。学习和成长指标关注的是公司的长远发展能力，目的是推动内部业务活动，确保顾客和财务目标的实现。对员工学习和成长的计量指标主要是员工的满意度、员工保持率和员工技能水平等；对企业组织程序的计量指标主要是检验员工的合作和交流等情况，它可以通过内部过程的改善率来考核。
2.绩效评价指标的分解。根据平衡计分卡建立的绩效评价指标只是公司层面的，在完成公司层面的平衡积分卡后，还要采用专门的方法，如矩阵法等，把公司层面的指标分解落实到部门、直至个人，从而建立包括公司、部门和个人的三个层次的绩效评价指标体系。因为公司的绩效是由部门绩效驱动的，而部门的绩效是由个人绩效驱动的。
平衡记分卡围绕企业战略目标，提出了一套由财务和非财务指标构成的多维度绩效指标框架体系，以防止企业经营活动中的片面性：而关键绩效指标法则的核心是把企业的战略目标分解为具体可操作的工作目标。因而以平衡记分卡为基础建立关键绩效指标，既能够体现绩效管理与企业战略目标之间的逻辑关系，又能够把企业的战略目标分解为具体可操作的工作目标，从而促进公司整体绩效的提升和企业战略目标的实现。
参考文献
[1]刘丰收.平衡计分卡在企业绩效管理中的应用[D].首都经济贸易大学.2004
[2]李星.应用平衡计分卡设计煤炭企业绩效管理系统[J].能源技术与管理.2006(5)
[关键词] 煤炭企业；平衡计分卡；KPI法；绩效评价
在经济全球化的形势下，市场竞争不断加剧。为了取得竞争优势，不少企业片面追求财务指标，结果导致经营风险、财务风险和安全风险失控。因而非常有必要建立一套新的绩效评价指标体系，以取代传统的，以财务指标为主的绩效评价方法。平衡计分卡针对传统的以财务指标为主的绩效评价系统的不足，通过对财务、客户、内部业务、员工学习与成长等四个互相影响的方面的绩效评价来沟通企业目标、战略重点和企业经营活动的关系，以期实现企业短期利益和长期利益、局部利益和整体利益的均衡。所以，平衡计分卡自90年代初提出以来，便迅速在世界范围内得以普及。到2000年为止，《财富》1000强中有40％的公司采用了平衡记分卡。关键绩效指标(KPI)把企业的战略目标分解为可操作的工作目标，并再分解为部门责任和员工责任指标，能够为企业建立一套目标管理式的绩效评价指标体系。因而，企业如果以平衡计分卡为基础，从财务：客户、内部管理流程、员工学习与成长能力等四个维度构建企业各个层面的KPI，来阐述企业的战略意图，使员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合，那么将会对修正绩效管理偏差，保证公司战略目标的顺利实施产生积极意义。
一、煤炭生产企业面临的主要问题和原因
1.主要问题。(I)产品结构单一。市场不稳定。目前我国煤炭企业产品主要以原煤和煤炭初级产品为主，产品结构单一，市场竞争十分激励。而且我国煤炭市场具有明显的买方市场特征，煤炭消费市场集中度比较高。据统计，我国80％以上的煤炭产品是由发电和供热企业消费的。这一市场特征，加大了煤炭企业的销售风险，一旦企业的产品质量和售后服务不能满足用户的要求，就会引发主要客户资源的流失，从而导致产品销售数量的较大波动。(2)安全事故频发。从上世纪80年代以来，我国日益重视并加强了环境保护工作，但从总体上看，煤矿矿区生态环境的污染和破坏问题依然严重，在某些地方甚至有不断加剧的趋势。主要表现为煤炭开采加剧水资源匮乏，煤矸石堆积占地面积增加，部分矸石山自燃，污染大气严重，煤矿地表塌陷面积日益扩大。更令人担忧的是频频发生的煤矿安全事故。进入本世纪以来，我国煤炭行业已经发生了多起重特大煤矿安全事故，如2005年辽宁孙家湾煤矿矿难、黑龙江七台河煤矿矿难，2009年山西王家岭矿难等。据相关资料显示，近年我国平均每7.4天就会发生一起特大煤矿事故。2003年我国煤矿产量占世界的33％，但煤矿死亡人数却占了世界煤矿死亡人数的79％。最近几年我国煤矿安全生产状况已经明显好转，但是与发达国家相比，形势依然严峻。
2.绩效评价方面的原因。(1)财务与非财务指标失衡。煤炭在国民经济的发展中占有十分重要的地位，它为我国经济发展提供了70％以上的能源。预计到本世纪五十年代，煤炭在我国能源中的比重仍然维持在50％以上，随着我国经济总量的扩大，经济发展对煤炭需求的绝对数量依然会持续增加。受利益驱动，煤炭企业很容易为了追求规模的快速扩张，而放松安全生产和安全管理。(2)长期与短期指标失衡。上述煤炭企业产品结构单一，其实也是企业绩效评价指标失衡的必然结果。不重视企业长期发展能力，必然会削弱企业创新意识和能力。企业成功的重要因素与相应目标是随着竞争环境的变化而不断变化的。企业为了适应全球的激烈竞争必须不断改进其现有的生产能力和经营管理水平，这些都需要员工具备较强的学习能力和创新能力为保障。如果企业不注意员工学习与成长方面的培养，必然会导致员工对企业不满、劳动生产率下降，甚至员工流失，进一步削弱企业的创新能力。(3)绩效考核缺乏深层次的激励因素。目前，大多数企业对于绩效评价的认知，仍然停留在薪酬管理水平，还没有从战略高度认识绩效考核的作用，致使绩效评价与企业战略目标相脱节。绩效评价结果只与员工的薪酬挂钩，忽视了对员工精神层面的激励，忽视对员工学习与成长能力的开发，错误地认为绩效考核是区分员工工作业绩好坏的手段，是发放奖金的依据。根据双因素理论，类似于工资、福利和奖金这样的“保健因素”，只能消除员工对企业和对自己目前工作的不满，是解决问题型的绩效管理手段，再大强度的“保健因素”刺激，也很难起到激励员工提高绩效的作用，大量的实证研究证实了这一结论。
二、煤炭企业的绩效评价指标体系的建立和分解
1.绩效评价指标体系的建立。建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。它首先要求明确企业的战略目标，然后利用头脑风暴法等方法找出企业重点业务，即企业价值评估的重点。最后，再用头脑风暴法找出这些重点业务领域的关键业绩指标，即企业级KPI。依次类推，分别建立各部门级的和个人级的KPI。卡普兰和诺顿将平衡记分卡指标体系定义为财务、顾客、内部业务流程、员工学习与成长等相互联系的四个维度。其中，财务是最终目的，客户是关键，内部业务是基础，员工发展是核心。(1)财务指标。绩效评价的最终目标是获得既定的财务绩效，是对过去业绩的总结和评价，反映了企业的财务状况，经营成果和现金流量。财务指标的实现依赖于其他维度的指标的实现情况，它能够显示企业的经营战略及其执行是否正在为最终经营成果的改善做出贡献。财务计量的典型指标有利润、现金流量、资本报酬率、销售增长率以及经济增加值等。(2)顾客指标。根据卡普兰和诺顿的理论，顾客类指标反映了企业财务收入的来源。平衡记分卡对顾客方面的计量主要针对为企业提供长期盈利能力的顾客群，既包括现有顾客，又包括潜在顾客。针对顾客的计量指标主要包括具有因果关系的市场占有率、老顾客保有率、新顾客增加率、顾客满意度及顾客利润率等五个指标。顾客满意度支持着老顾客保有率、新顾客增加率和顾客利润率，而老顾客保有率和新顾客增加率则支持着市场占有率。(3)内部业务流程指标。根据卡普兰与诺顿提供的企业内部流程模板理论，企业内部运营流程一般可分为创新流程、日常运营流程和售后服务流程三个基本流程，其中创新流程包括市场调查和产品开发两个步骤；日常运营流程强调的是如何及时、连续地向顾客提供满意的产品和服务，包括接受订单、采购、生产加工、交货等步骤：售后服务流程包括提供担保、对产品进行修理和帮助顾客完成结算等一系列活动步骤。平衡记分卡把创新过程引入到内部经营过程之中，要求企业创造全新的产品和服务，以满足现有和未来的目标客户的需求，提高企业未来的财务绩效。(4)学习和成长指标。现代企业之间的竞争事实上是对人才的竞争，如何发现人才，招募人才，培育人才，使用人才，留住人才是企业绩效考核系统所必然要解决的关键问题之一。学习和成长指标关注的是公司的长远发展能力，目的是推动内部业务活动，确保顾客和财务目标的实现。对员工学习和成长的计量指标主要是员工的满意度、员工保持率和员工技能水平等；对企业组织程序的计量指标主要是检验员工的合作和交流等情况，它可以通过内部过程的改善率来考核。
2.绩效评价指标的分解。根据平衡计分卡建立的绩效评价指标只是公司层面的，在完成公司层面的平衡积分卡后，还要采用专门的方法，如矩阵法等，把公司层面的指标分解落实到部门、直至个人，从而建立包括公司、部门和个人的三个层次的绩效评价指标体系。因为公司的绩效是由部门绩效驱动的，而部门的绩效是由个人绩效驱动的。
平衡记分卡围绕企业战略目标，提出了一套由财务和非财务指标构成的多维度绩效指标框架体系，以防止企业经营活动中的片面性：而关键绩效指标法则的核心是把企业的战略目标分解为具体可操作的工作目标。因而以平衡记分卡为基础建立关键绩效指标，既能够体现绩效管理与企业战略目标之间的逻辑关系，又能够把企业的战略目标分解为具体可操作的工作目标，从而促进公司整体绩效的提升和企业战略目标的实现。
参考文献
[1]刘丰收.平衡计分卡在企业绩效管理中的应用[D].首都经济贸易大学.2004
[2]李星.应用平衡计分卡设计煤炭企业绩效管理系统[J].能源技术与管理.2006(5)