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【摘要】现阶段，我国的建筑规模逐渐的扩大，对于建筑施工的技术的要求也越来越高，这就导致了更多的不确定因素会影响到建筑工程的施工质量。此外，建筑工程实体被不断地划分，涉及到的利益体不断地增多，在进行施工的过程中就要加强各个利益体之间的协调工作，以确保建筑工程的施工建设不受到影响，而要做好影响因素的控制、各个利益体之间的协调工作，就要做好建筑工程项目总控管理、督查管理工作。
【关键词】大型项目;不协同分析;总控管理
经过多年发展，南京高新技术产业开发区取得了一定的成绩，南京高新技术产业开发区管委会（以下简称“南京高新管委会”）拟建设总建筑面积约73万平方米的公共建筑，将南京高新技术产业开发区打造成一流的高新技术研发基地。
1、大型工程项目组织实施中典型不协同致因分析
南京高新开发区有20多个项目同时施工，高新管委会需要对这些项目的施工现场进行全过程、全方位的策划、规划、组织、控制、协调和监督。
1.1投资主体构成复杂
近些年来，随着国家投资体制改革的推进，政府不再是公共项目唯一的出资人，民间资本越来越多地介入公共项目投资中，如本项目中还有BT类项目，使得本项目的投资主体关系复杂，管委会的管理力度容易被削弱。
1.2项目委托-代理链长
根据项目清单，重点项目就有16项，每个项目从上到下有业主单位、设计院、施工单位、监理单位、供应商，如有总承包单位还会有大大小小的分包单位。每个项目都建立了长长的委托代理链，这些参建单位与南京高新管委会的建设目标不完全一致，加上每一级委托代理链间都存在不确定性和信息不对称，各参建单位的工作很可能会偏离管委会的目标，而管委会又难以对各参建单位的工作情况和努力程度进行细致的观察并监督，这样，各参建单位难免会做出损害南京高新管委会建设利益的事。使管委会组织、管理、协调工作更加纷繁复杂。
1.3对管委会管理力量需求量大
当这些项目进行集中建设时，管委会每天面对的不仅仅是16项重点项目，从以往的实践看，不难推测这些项目在建设进度、人力资源、资金上的争夺是经常发生的，这种争夺关系往往导致管委会管理资源的分配困难，突显为管委会项目管理人员严重紧缺，无论项目整体处于哪个阶段，管理任务都非常的重。
以上分析都是导致项目实施中不协同的原因。这些不协同现象在大型项目管理中愈趋严重。已经严重影响到大型项目目标控制和管理效率。针对这些难点和特点，我司项目管理团队通过与高新管委会多次结合，决定采用项目“总控督查管理”模式为管委会决策层提供咨询服务。
2、大型工程项目组织实施中不协同要因分析
2.1组织维度
扁平化组织结构不适用于大型复杂项目工程，由于扁平化组织结构的管理层次比较少，主要是依靠比较大的管理幅度形成的一种管理模式，具有比较强的组织灵活性以及组织敏捷性的特点，但是大型工程在进行建设的过程中，由于工作人员比较多，各个施工部门各成体系，管理层次比较多。所以利用扁平化组织结构进行管理，会导致管理成本增加，并且也不能够使管理人员得到很好的管理，從而出现一些不协同的现象。
2.2界面维度
大型工程结构层次的增加和数量众多的参与者造成了组织界面几何级数的增长。大型工程组织界面是指为了实现项目建设目标，项目各个参与方之间在物质、能量、信息的等方面进行的广泛交流与合作。组织界面的增加会造成组织参与者之间交流合作的障碍与信息传递的不及时和失真，这既增加了组织成员之间沟通的成本，也增加了项目管理者协调的成本。
2.3跨组织团队
大型工程常常需要建立跨组织团队来实现组织的目标。跨组织团队成员一般是按照各自功能进行分工，这样就容易因为专业不同造成分析问题和解决问题的角度不同。在各自功能的使命和达成目标存在差异的情况下，容易造成组织成员间的利益冲突，从而造成组织不协同现象的产生。
这些要因为大型工程管理者带来了很大的挑战，更给他们的决策带来干扰。
3、大型工程项目组织实施中不协同解决方法——“总控督查管理”工作模式
项目总控是以系统论、控制论和信息论为基础发展形成的一套新的管理方法体系，上世纪末才引入国内并应用于工程建设领域，虽然发展时间不长，但在国内大型交通、建筑、水利等行业得到应用，并延伸发展出了多种不同模式。项目总控督查管理模式的系统过程有信息收集、跟踪分析、决策建议、目标控制、过程监管、重点督办、考核检查、技术辅导等过程和阶段。这种咨询模式服务于最高决策者，通过将物质流转化为信息流，为最高管理者科学决策提供支持。通过考核使管理者决策得到彻底的贯彻和执行。
3.1项目总控的内涵
在项目管理问题里，比较突出的就是领导和所需要的信息之间的问题，主要可以分为这几个方面：信息的查找时间比较长、信息有效性不高、信息内容不匹配、信息的处理程度不高以及信息的时效性比较差等。而项目总控模式则是能够对这些问题进行有效的解决，通过在控制论、信息论、系统论等思想的知道下，建立比较完善的信息组织机构，这种信息组织机构的目的主要是为决策层提供数据信息，能够通过对各方信息数据的收集、整理、分析以及处理，得出领导所需要的信息，从而进行上报。
项目总控的主要工作内容就是为建筑项目的决策层提供各种各样的准确的数据信息，满足领导在建筑工程信息方面的需求。并且还提供信息收集、信息归纳、信息分析等服务，从而使领导的决策更加全面、合理。提高领导对于建筑工程施工情况的了解程度。项目总控部门同其他的部门有所不同，考虑的是项目整体的利益，在解决问题的方式上是从项目整体的角度进行思考的。
3.2项目总控的方式
总控管理者的任务是收集信息、处理信息、数据分析、评估和控制。在项目实施的过程中，对控制目标的实时监控、预测可能出现偏差的趋势、提出供选择的建议、形成报告，也是项目决策者、指挥者采取措施的前提。 3.3“总控督查管理”模式优势总结
实践证明，“总控督查管理”模式很好地适应了高新项目的特点。这主要体现在以下几个方面：
3.3.1提高执行效力
“高新模式”的优势就在于形成双控制环，各项目原有的控制环仍然在实施，通过增加总控控制环以独立第三方的角度监督实施效果。总控人员对决策执行情况进行督查，通过考核评判其执行效果，督查考核结果再反馈到下一步决策建议和量化标准中，形成“制订标准-督查执行-考核效果-改进建议-提高标准”的PDCA循环。
3.3.2強化监管效力
南京高新管委会作为高新技术产业开发区总体建设的组织管理者，要想实现高新区作为“南京建筑品质符号”的城市建设目标，就需要执行强有力的监管措施，在监理和质监站之外，再增加一道防线和保证，再提高一级效力。第三方总控督查团队就是这一道防线和保证。
3.3.3独立第三方专业性和客观性
项目总控督查团队作为独立第三方，既不是项目的直接参建方，也与各项目的管理者和建设者没有隶属关系及合同上的利益关系，因此在现场督查和考核中能保证相对客观性和公正性。同时，南京高新管委会聘请的总控督查单位具有丰富的建设管理经验和专业技术人才，能够从专业的角度进行督查监管，提出的整改意见针对明确，利于执行和落实，并且考核过程公开，考核结果能够令人信服。
3.3.4形成良好的引导性
在进行各项建设施工资源配置的过程总应该要严格的按照各个参见单位的考核指标，从而使资源的利用效率得到提升，并且还鞥够促进政府智能的改善，使管理体制的科学性以及合理性得到有效的提升，提升监督管理力度，加大管理体制的落实程度。
3.4“总控督查管理”模式成效及展望
项目总控团队通过用总控的思维、督查的形式、考核的手段对各项目建设情况进行检查、考评、督导，各项目建设成就显著。
3.4.1进度可控、质量达标、安全文明
总控督查人员前期调研、现场踏勘、规范管理，使得各高新开发区项目进度管理都能做到有目标、有统筹、有计划、有控制，效果良好。质量通病明显减少，项目施工管理精细化程度提高，施工质量得到有力保证。辨识并及时排查工程安全隐患。
3.4.2监理职能的补充
当前监理企业不独立监理，主要是因为监理企业是受聘于业主。在进行监理的过程中由于监理工程师需要对众多的施工内容的质量进行监督和控制，并且还承担着很大一部分得到工作职责，所以这就很难将再从项目整体上进行系统的监理。现阶段，我国的监理政策正在逐渐的发生变化，进行着监理体制的改革，所以监理企业也可以通过结合当前的国家发展方向进行转型。
结语：
“总控督查管理” 模式在大型工程建设管理指挥部模式中的运用具有广阔的前景，有助于解决大型工程项目管理的诸多问不协同题，对提高目标控制能力和管理效率具有重大作用。科学的管理模式有助于把纳税人的钱用出效益。
参考文献：
[1]尹贻林，杜亚灵.基于治理的公共项目管理绩效改善[M].科学出版社，2010.
[2]贾广社.项目总控：建设工程的新型管理模式[M].同济大学出版社，2011.
[3]乐云.2011.大型复杂群体项目实行综合管理的探索与实践 [J].工程质量，2011年03期.
作者简介：
过欣晖 （1986.3.5-），女，汉族，上海，本科，上海市建设工程监理咨询有限公司，项目管理，工程师。
【关键词】大型项目;不协同分析;总控管理
经过多年发展，南京高新技术产业开发区取得了一定的成绩，南京高新技术产业开发区管委会（以下简称“南京高新管委会”）拟建设总建筑面积约73万平方米的公共建筑，将南京高新技术产业开发区打造成一流的高新技术研发基地。
1、大型工程项目组织实施中典型不协同致因分析
南京高新开发区有20多个项目同时施工，高新管委会需要对这些项目的施工现场进行全过程、全方位的策划、规划、组织、控制、协调和监督。
1.1投资主体构成复杂
近些年来，随着国家投资体制改革的推进，政府不再是公共项目唯一的出资人，民间资本越来越多地介入公共项目投资中，如本项目中还有BT类项目，使得本项目的投资主体关系复杂，管委会的管理力度容易被削弱。
1.2项目委托-代理链长
根据项目清单，重点项目就有16项，每个项目从上到下有业主单位、设计院、施工单位、监理单位、供应商，如有总承包单位还会有大大小小的分包单位。每个项目都建立了长长的委托代理链，这些参建单位与南京高新管委会的建设目标不完全一致，加上每一级委托代理链间都存在不确定性和信息不对称，各参建单位的工作很可能会偏离管委会的目标，而管委会又难以对各参建单位的工作情况和努力程度进行细致的观察并监督，这样，各参建单位难免会做出损害南京高新管委会建设利益的事。使管委会组织、管理、协调工作更加纷繁复杂。
1.3对管委会管理力量需求量大
当这些项目进行集中建设时，管委会每天面对的不仅仅是16项重点项目，从以往的实践看，不难推测这些项目在建设进度、人力资源、资金上的争夺是经常发生的，这种争夺关系往往导致管委会管理资源的分配困难，突显为管委会项目管理人员严重紧缺，无论项目整体处于哪个阶段，管理任务都非常的重。
以上分析都是导致项目实施中不协同的原因。这些不协同现象在大型项目管理中愈趋严重。已经严重影响到大型项目目标控制和管理效率。针对这些难点和特点，我司项目管理团队通过与高新管委会多次结合，决定采用项目“总控督查管理”模式为管委会决策层提供咨询服务。
2、大型工程项目组织实施中不协同要因分析
2.1组织维度
扁平化组织结构不适用于大型复杂项目工程，由于扁平化组织结构的管理层次比较少，主要是依靠比较大的管理幅度形成的一种管理模式，具有比较强的组织灵活性以及组织敏捷性的特点，但是大型工程在进行建设的过程中，由于工作人员比较多，各个施工部门各成体系，管理层次比较多。所以利用扁平化组织结构进行管理，会导致管理成本增加，并且也不能够使管理人员得到很好的管理，從而出现一些不协同的现象。
2.2界面维度
大型工程结构层次的增加和数量众多的参与者造成了组织界面几何级数的增长。大型工程组织界面是指为了实现项目建设目标，项目各个参与方之间在物质、能量、信息的等方面进行的广泛交流与合作。组织界面的增加会造成组织参与者之间交流合作的障碍与信息传递的不及时和失真，这既增加了组织成员之间沟通的成本，也增加了项目管理者协调的成本。
2.3跨组织团队
大型工程常常需要建立跨组织团队来实现组织的目标。跨组织团队成员一般是按照各自功能进行分工，这样就容易因为专业不同造成分析问题和解决问题的角度不同。在各自功能的使命和达成目标存在差异的情况下，容易造成组织成员间的利益冲突，从而造成组织不协同现象的产生。
这些要因为大型工程管理者带来了很大的挑战，更给他们的决策带来干扰。
3、大型工程项目组织实施中不协同解决方法——“总控督查管理”工作模式
项目总控是以系统论、控制论和信息论为基础发展形成的一套新的管理方法体系，上世纪末才引入国内并应用于工程建设领域，虽然发展时间不长，但在国内大型交通、建筑、水利等行业得到应用，并延伸发展出了多种不同模式。项目总控督查管理模式的系统过程有信息收集、跟踪分析、决策建议、目标控制、过程监管、重点督办、考核检查、技术辅导等过程和阶段。这种咨询模式服务于最高决策者，通过将物质流转化为信息流，为最高管理者科学决策提供支持。通过考核使管理者决策得到彻底的贯彻和执行。
3.1项目总控的内涵
在项目管理问题里，比较突出的就是领导和所需要的信息之间的问题，主要可以分为这几个方面：信息的查找时间比较长、信息有效性不高、信息内容不匹配、信息的处理程度不高以及信息的时效性比较差等。而项目总控模式则是能够对这些问题进行有效的解决，通过在控制论、信息论、系统论等思想的知道下，建立比较完善的信息组织机构，这种信息组织机构的目的主要是为决策层提供数据信息，能够通过对各方信息数据的收集、整理、分析以及处理，得出领导所需要的信息，从而进行上报。
项目总控的主要工作内容就是为建筑项目的决策层提供各种各样的准确的数据信息，满足领导在建筑工程信息方面的需求。并且还提供信息收集、信息归纳、信息分析等服务，从而使领导的决策更加全面、合理。提高领导对于建筑工程施工情况的了解程度。项目总控部门同其他的部门有所不同，考虑的是项目整体的利益，在解决问题的方式上是从项目整体的角度进行思考的。
3.2项目总控的方式
总控管理者的任务是收集信息、处理信息、数据分析、评估和控制。在项目实施的过程中，对控制目标的实时监控、预测可能出现偏差的趋势、提出供选择的建议、形成报告，也是项目决策者、指挥者采取措施的前提。 3.3“总控督查管理”模式优势总结
实践证明，“总控督查管理”模式很好地适应了高新项目的特点。这主要体现在以下几个方面：
3.3.1提高执行效力
“高新模式”的优势就在于形成双控制环，各项目原有的控制环仍然在实施，通过增加总控控制环以独立第三方的角度监督实施效果。总控人员对决策执行情况进行督查，通过考核评判其执行效果，督查考核结果再反馈到下一步决策建议和量化标准中，形成“制订标准-督查执行-考核效果-改进建议-提高标准”的PDCA循环。
3.3.2強化监管效力
南京高新管委会作为高新技术产业开发区总体建设的组织管理者，要想实现高新区作为“南京建筑品质符号”的城市建设目标，就需要执行强有力的监管措施，在监理和质监站之外，再增加一道防线和保证，再提高一级效力。第三方总控督查团队就是这一道防线和保证。
3.3.3独立第三方专业性和客观性
项目总控督查团队作为独立第三方，既不是项目的直接参建方，也与各项目的管理者和建设者没有隶属关系及合同上的利益关系，因此在现场督查和考核中能保证相对客观性和公正性。同时，南京高新管委会聘请的总控督查单位具有丰富的建设管理经验和专业技术人才，能够从专业的角度进行督查监管，提出的整改意见针对明确，利于执行和落实，并且考核过程公开，考核结果能够令人信服。
3.3.4形成良好的引导性
在进行各项建设施工资源配置的过程总应该要严格的按照各个参见单位的考核指标，从而使资源的利用效率得到提升，并且还鞥够促进政府智能的改善，使管理体制的科学性以及合理性得到有效的提升，提升监督管理力度，加大管理体制的落实程度。
3.4“总控督查管理”模式成效及展望
项目总控团队通过用总控的思维、督查的形式、考核的手段对各项目建设情况进行检查、考评、督导，各项目建设成就显著。
3.4.1进度可控、质量达标、安全文明
总控督查人员前期调研、现场踏勘、规范管理，使得各高新开发区项目进度管理都能做到有目标、有统筹、有计划、有控制，效果良好。质量通病明显减少，项目施工管理精细化程度提高，施工质量得到有力保证。辨识并及时排查工程安全隐患。
3.4.2监理职能的补充
当前监理企业不独立监理，主要是因为监理企业是受聘于业主。在进行监理的过程中由于监理工程师需要对众多的施工内容的质量进行监督和控制，并且还承担着很大一部分得到工作职责，所以这就很难将再从项目整体上进行系统的监理。现阶段，我国的监理政策正在逐渐的发生变化，进行着监理体制的改革，所以监理企业也可以通过结合当前的国家发展方向进行转型。
结语：
“总控督查管理” 模式在大型工程建设管理指挥部模式中的运用具有广阔的前景，有助于解决大型工程项目管理的诸多问不协同题，对提高目标控制能力和管理效率具有重大作用。科学的管理模式有助于把纳税人的钱用出效益。
参考文献：
[1]尹贻林，杜亚灵.基于治理的公共项目管理绩效改善[M].科学出版社，2010.
[2]贾广社.项目总控：建设工程的新型管理模式[M].同济大学出版社，2011.
[3]乐云.2011.大型复杂群体项目实行综合管理的探索与实践 [J].工程质量，2011年03期.
作者简介：
过欣晖 （1986.3.5-），女，汉族，上海，本科，上海市建设工程监理咨询有限公司，项目管理，工程师。