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在西方，边用早餐，边进行交流、探讨问题的早餐会议十分流行。如今，开早会的企业越来越多。在一个优秀的老板手中，会议能成为老板强化管理的一把大刀。当不良之风盛行时，会议就是砍向毒瘤的大刀；当制度得不到执行时，会议也是确保执行的宝刀。无论具体形式如何，早会往往能够直接反映领导者的管理风格，特别是对于高控制型的领导者，必会在管理制度上体现自己的个性。马云曾在公司早会上说过，人常说，常在江湖混，哪有不挨棍，也就是说，工作过程中，有说闲话的，有批评的，有帮倒忙的，还有背后说你不好的，如果你作为高管，那一定是一笑了之，有谁听说过天天说别人坏话就能成功的，还有谁听说过，天天反论别人还能成大器者，所以，心胸宽广，不受一些人影响，大度，这样的人，才可以做到高管。
所以不管怎样，在老板的心中，开会很重要。
刘强东：坚持不懈的早会
京东集团著名的“早会制度”无人不晓。每天早晨8点30分，刘强东会准时到公司，京东的所有CXO、负责各个板块的VP和部分业务总监都会准时进入会议室，与此同时，京东分别位于北京、上海、沈阳、成都、武汉、广州和西安七个大区的区总和关键业务负责人，以及位于江苏宿迁的客服中心负责人都会以视频会议的形式参加早会。14年来，除了出差、出国之外，刘强东从未缺席。
刘强东对公司业务超强的控制力让人折服，京东相关的很多数据，刘强东都牢记于心，甚至竞争对手的相关数据，同样储存在他的大脑里。
刘强东用自己创业14年来持续执行的“公司早会制度”，来证明自己的“坚持”。此外，在京东的用人机制中，还有一项坚持了5年的特别措施，就是每年面对高校毕业生的“管理培训生”招聘。
刘强东一直以来保持着对京东的强大掌控力和权威。很大程度上。京东的文化就是刘强东主导驱动的文化。而京东也十分依赖刘强东个人的高速运转。
不过，今年4月份的架构调整后，京东的早会被拆分成两个时段：8点20分，各大业务板块的高管负责人向刘强东进行直接汇报；8点40分，是京东最大业务——京东商城的内部早会，刘强东已经不再参加。不过，例外也有，如果京东商城的主要负责人都出差了，刘强东也乐于在这个时段的早会上“客串”一回主持人。
有评价说，对于刘强东这样即使多次融资稀释股权，都能牢牢占据超过八成投票权的高控制型人物，主动有意远离公司管理，并不是一件容易的事情。
王石：事无巨细的早会
王石此前出了一本书，名为《王石说：我的成功是别人不再需要我》，知名领导力专家张伟俊通读全书之后“意会”出了三层意思：首先，当年万科曾经是需要王石的；其次，现在万科已经不再需要王石了；再次，王石把“不再需要”视为其个人成功的标志。
多数中国的老板都处于企业“没了我地球就不转”的阶段。王石也曾经是一位对下属不放权、不放手、不放心的老板，也曾是一位在例会上事无巨细、亲历亲为的万科好老板。
然而，从“没了我地球就不转”的得意，进化到“没有我地球照样转”的自豪，王石经历了一个痛苦的“革命过程”。
王石在该书中写到，他辞去总经理职务后的第二天，还像往常一样去公司上班。到了办公室后觉得特别冷清，感觉不对劲，问了秘书，才得知大家都在开总经理办公会议。王石才意识到自己已经不是总经理了。大家在开会的那段时间里，王石“在办公室踱来踱去、抓耳挠腮，竟不知该做什么好”。据王石自己说，他当时有不请自来、冲进会议室去的强烈“冲动”。
梁稳根：传统的早餐会
早餐时讨论工作是三一重工的传统，这一坚持就是二十余年，甚至七点半准时开会的时间在二十多年中也没有变化。
三一重工的早餐会一般由董事长梁稳根主持，每周二举行。集团早餐会对保密要求很严格，参会人员的手机要上交。
三一重工的早餐会由董事长办公室负责组织、协调和管理。与会人员在会议开始前，要向梁稳根提交会议资料。如各事业部、职能总部的早会报告，包括截至本日应完成的工作，需协调解决的事项以及奖惩报告和建议等，无事可以零报告。
三一重工的早餐会规模有大有小，大的几百人参加，小的有可能就是梁稳根与极少数高管出席。早餐会上从7点30分开始，常规为30分钟，一般摆放着五谷杂粮比较多，后来由于海外战略的推广，也由个别海外高管引进了一些西点，但原则上都比较简单。等高管入座后，大家对面的近二十块大屏幕，正显示着当期公司经营状况，而区分各国分公司的标志，就是餐桌上的三一司徽和所在国的国旗。即使存在比较大的时差，海外公司那些听不懂中文的负责人也会在翻译陪同下参加。
早餐会上，除了那些不起眼的五谷杂粮，吸引人的，是那种很有个性化的决策程序。梁稳根做出决策，再向各部门布置。需要审批的报告、方案、工作计划，以及必须由梁稳根签字的合同、票据等，都必须在早餐会上提交，原则上不直接递交董事长办公室。各部门还要对这些呈批文件逐一说明，梁稳根则当场批复这些文件。
三一重工的早餐会一般由董事长办公室的文字秘书负责记录，当日上午便提交会议纪要，梁稳根签发后，1小时内以邮件形式快速发送与会人员及相关部门。若董事长因故不能参会，则由指定领导主持会议，纪要由会议主持人负责签发。早餐会的参加人员如有事请假，须经梁稳根本人同意，并委派相应人员参加。
值得一提的是，早餐会也并非是名义上的存在。在经过多年的习惯后，三一重工的高管们也磨炼出一项本事：边开会，边吃饭，开会不溜号，但也不耽误吃早餐。一位高管风趣地说：“我们不仅利用早餐会吸取每天必须的营养，也充实了另一种养份，这是一举两得。”
孙宪华：日复一日的早餐会
不到6：50，山东华兴机械股份有限公司董事长孙宪华一如往常第一个来到公司餐厅大堂。
在华兴，大家都知道“早餐会”其实就是“晨会+圆桌会+班子会”的简练表达。从形式上看，一张足够大的圆桌，既能容下班子里14名成员同时用餐，而且让彼此交流几乎就是“面对面”，在座次安排上，“主陪”位置一般都留给孙宪华，正对面的“副陪”是总经理崔洪章。从内容上看，每日会议，按座次轮流主持，参会人员主要是“总结昨天，话说今天，展望明天”。 当在座的各位发言时，孙宪华除了听和记录，几乎不说一句话，直到议程的最后阶段，孙宪华开始做总结性“点评”，但他并非是“一对一”回答，而是择其重点、直奔主题。比如他明确要求：各公司从即日起关口下移，严防严守生产安全；班子成员必须做好当天的生产调度计划，让优效生产日必体现……
在孙宪华看来，早餐会作为一天工作的开始，既是动员会，也是“收心会”，它的存在，不但有利于班子成员间互通信息，加深了解，达成共识，还可以有效减少大家在头天晚上的各种应酬，形成了“吃早餐不要钱，无故不吃早餐得罚500元”的硬约束。这一规定已坚持了5年。
从餐厅到办公室，有一刻钟的车程，只用不到10分钟时间就能到达孙宪华的办公室。不管路上耗时多长，孙宪华只要坐进宽大的私人座驾里，秘书这时都递过来两件随身“武器”，一是带笔的记事本，二是带电子笔的电子记事本，主要是用来记录刚刚做过的“指示”，或记下随时想到的事情。这两个记事本，一本记录着当天的工作重点，另一本记录着日程安排。
Dilbert（美国漫画家）曾经有一幅漫画：几个人围着桌子坐着，会议组织者说“今天会议没什么特别的议程。像往常一样，我们就抱怨下、做些没什么干系的发言就好了”。实际上，真正的好公司，对待开会的态度是完全不一样的。
三星：永远不开没有准备的会议
在三星，重大的会议由事先检查制度，没有准备好的会议必须取消。在会议前，必须把会议材料提前发给与会人员，与会人员要提前看材料并做好准备，不能进了会议室才开始思考。
开会必须要有明确的会议目的，在会议准备的PPT前3页，必须显示会议主题。没有主题和流程的会议，就好比让大家来喝茶聊天，浪费大家的生命。会议的主题，要事先通知与会人员。
在三星，开会设一名纪律检查官（一般由主持人担任），在会议前先宣布会议纪律，对于迟到要处罚，对于会议上不安流程进行要提醒，对于发言带情绪要提醒，对于开小会私下讨论的行为要提醒和处罚，对于在会上发恶劣脾气和攻击他人行为进行处罚。要在会议之前明确清楚的会议议程，会议运营人员要在会前书面发给各参加会议的人员，使他们能了解会议的目的、时间、内容，使他们能有充分的时间准备相关的资料和安排好相关工作。每一项讨论必须控制时间，不能泛泛而谈，海阔天空。每个人都要积极的参与到会议议程中来，会议监督官有权利打断那些偏离会议主题的冗长的发言，会议时间最好控制在1.5—2小时以内，太长的时间会超过人的疲劳限度。会议主持人要设置时间提醒，分别是60分钟，还有30分钟，还有10分钟。会议的决议要形成记录，并当场宣读出来确认。没有确认的结论，可以另外再讨论，达成决议并确认的结论，马上进入执行程序。
在三星，有专门针对如何开会的培训，对每个层级的员工都有足够的“会议训练”，而中国许多企业缺乏这样的培训：如何开会，如何主持，如何记录，如何追踪，如何对待分歧，如何会场汇报等。
谷歌：高效率开会
在谷歌这样的公司里，大部分的工作都在会议中开展，Mayer（谷歌搜索产品的副总裁）的目标就是确保她的团队有明确的工作指令、战略方向以及有足够支撑行动的信息，并且同时让他们感觉有前进的动力并受到了尊重。
Mayer要求每个会议都必须有明确的议程，内容包括参会者希望讨论的问题的大纲以及他们将如何最有效地利用自己的时间。
Google的会议一大特色就是有很多的投影。一面墙上投影现在的presentation，旁边会再有一个投影仪展示当前会议的纪要，可能旁边还会有一个投影显示着一个4英尺高的在走的计时器。Google高管们相信，通过制作一份官方的纪要，可以最大程度地马上消除不准确性和不一致性。
那些没能参加会议的人会收到一份会议的纪要。当有人试着回想会议的决定、团队前进的方向、接下来需要做什么工作，他们可以有这样的标准官方纪要参考。
Mayer留了大量的小块时间段去参加那些有特定议题或者关于特定项目的小会。如果有什么紧急情况发生，这种方式给了Mayer足够在会议前调整议程的灵活性。这也慢慢让会议变得更有重点。Mayer对她的团队成员也是采取同样的策略，更多是5—10分钟的短交流（她的行程安排所允许的最短时间段），而不是30分钟的促膝长谈。通过这样地在一个大块时间段钻出时间参加小会，她可以收获更多。
Mayer相信这样的价值倾向会让员工士气低落，所以她把审批流程变成了科学。Google会根据一些明确的度量指标来选择好的设计。选择是基于价值以及事实，而不是个人关系。
为了给会议增加点压力以保持参会人员的注意力，Google的集会一般都会非常特色地在墙上都投影一个巨大的计时器，给特定的会议或者议题做倒计时。这些会议技巧在Google里用的很好。虽然可能并不适用很多公司，但这些应该可以给一些公司一点如何让会议不浪费时间、更加有效的良好的启示。
所以不管怎样，在老板的心中，开会很重要。
刘强东：坚持不懈的早会
京东集团著名的“早会制度”无人不晓。每天早晨8点30分，刘强东会准时到公司，京东的所有CXO、负责各个板块的VP和部分业务总监都会准时进入会议室，与此同时，京东分别位于北京、上海、沈阳、成都、武汉、广州和西安七个大区的区总和关键业务负责人，以及位于江苏宿迁的客服中心负责人都会以视频会议的形式参加早会。14年来，除了出差、出国之外，刘强东从未缺席。
刘强东对公司业务超强的控制力让人折服，京东相关的很多数据，刘强东都牢记于心，甚至竞争对手的相关数据，同样储存在他的大脑里。
刘强东用自己创业14年来持续执行的“公司早会制度”，来证明自己的“坚持”。此外，在京东的用人机制中，还有一项坚持了5年的特别措施，就是每年面对高校毕业生的“管理培训生”招聘。
刘强东一直以来保持着对京东的强大掌控力和权威。很大程度上。京东的文化就是刘强东主导驱动的文化。而京东也十分依赖刘强东个人的高速运转。
不过，今年4月份的架构调整后，京东的早会被拆分成两个时段：8点20分，各大业务板块的高管负责人向刘强东进行直接汇报；8点40分，是京东最大业务——京东商城的内部早会，刘强东已经不再参加。不过，例外也有，如果京东商城的主要负责人都出差了，刘强东也乐于在这个时段的早会上“客串”一回主持人。
有评价说，对于刘强东这样即使多次融资稀释股权，都能牢牢占据超过八成投票权的高控制型人物，主动有意远离公司管理，并不是一件容易的事情。
王石：事无巨细的早会
王石此前出了一本书，名为《王石说：我的成功是别人不再需要我》，知名领导力专家张伟俊通读全书之后“意会”出了三层意思：首先，当年万科曾经是需要王石的；其次，现在万科已经不再需要王石了；再次，王石把“不再需要”视为其个人成功的标志。
多数中国的老板都处于企业“没了我地球就不转”的阶段。王石也曾经是一位对下属不放权、不放手、不放心的老板，也曾是一位在例会上事无巨细、亲历亲为的万科好老板。
然而，从“没了我地球就不转”的得意，进化到“没有我地球照样转”的自豪，王石经历了一个痛苦的“革命过程”。
王石在该书中写到，他辞去总经理职务后的第二天，还像往常一样去公司上班。到了办公室后觉得特别冷清，感觉不对劲，问了秘书，才得知大家都在开总经理办公会议。王石才意识到自己已经不是总经理了。大家在开会的那段时间里，王石“在办公室踱来踱去、抓耳挠腮，竟不知该做什么好”。据王石自己说，他当时有不请自来、冲进会议室去的强烈“冲动”。
梁稳根：传统的早餐会
早餐时讨论工作是三一重工的传统，这一坚持就是二十余年，甚至七点半准时开会的时间在二十多年中也没有变化。
三一重工的早餐会一般由董事长梁稳根主持，每周二举行。集团早餐会对保密要求很严格，参会人员的手机要上交。
三一重工的早餐会由董事长办公室负责组织、协调和管理。与会人员在会议开始前，要向梁稳根提交会议资料。如各事业部、职能总部的早会报告，包括截至本日应完成的工作，需协调解决的事项以及奖惩报告和建议等，无事可以零报告。
三一重工的早餐会规模有大有小，大的几百人参加，小的有可能就是梁稳根与极少数高管出席。早餐会上从7点30分开始，常规为30分钟，一般摆放着五谷杂粮比较多，后来由于海外战略的推广，也由个别海外高管引进了一些西点，但原则上都比较简单。等高管入座后，大家对面的近二十块大屏幕，正显示着当期公司经营状况，而区分各国分公司的标志，就是餐桌上的三一司徽和所在国的国旗。即使存在比较大的时差，海外公司那些听不懂中文的负责人也会在翻译陪同下参加。
早餐会上，除了那些不起眼的五谷杂粮，吸引人的，是那种很有个性化的决策程序。梁稳根做出决策，再向各部门布置。需要审批的报告、方案、工作计划，以及必须由梁稳根签字的合同、票据等，都必须在早餐会上提交，原则上不直接递交董事长办公室。各部门还要对这些呈批文件逐一说明，梁稳根则当场批复这些文件。
三一重工的早餐会一般由董事长办公室的文字秘书负责记录，当日上午便提交会议纪要，梁稳根签发后，1小时内以邮件形式快速发送与会人员及相关部门。若董事长因故不能参会，则由指定领导主持会议，纪要由会议主持人负责签发。早餐会的参加人员如有事请假，须经梁稳根本人同意，并委派相应人员参加。
值得一提的是，早餐会也并非是名义上的存在。在经过多年的习惯后，三一重工的高管们也磨炼出一项本事：边开会，边吃饭，开会不溜号，但也不耽误吃早餐。一位高管风趣地说：“我们不仅利用早餐会吸取每天必须的营养，也充实了另一种养份，这是一举两得。”
孙宪华：日复一日的早餐会
不到6：50，山东华兴机械股份有限公司董事长孙宪华一如往常第一个来到公司餐厅大堂。
在华兴，大家都知道“早餐会”其实就是“晨会+圆桌会+班子会”的简练表达。从形式上看，一张足够大的圆桌，既能容下班子里14名成员同时用餐，而且让彼此交流几乎就是“面对面”，在座次安排上，“主陪”位置一般都留给孙宪华，正对面的“副陪”是总经理崔洪章。从内容上看，每日会议，按座次轮流主持，参会人员主要是“总结昨天，话说今天，展望明天”。 当在座的各位发言时，孙宪华除了听和记录，几乎不说一句话，直到议程的最后阶段，孙宪华开始做总结性“点评”，但他并非是“一对一”回答，而是择其重点、直奔主题。比如他明确要求：各公司从即日起关口下移，严防严守生产安全；班子成员必须做好当天的生产调度计划，让优效生产日必体现……
在孙宪华看来，早餐会作为一天工作的开始，既是动员会，也是“收心会”，它的存在，不但有利于班子成员间互通信息，加深了解，达成共识，还可以有效减少大家在头天晚上的各种应酬，形成了“吃早餐不要钱，无故不吃早餐得罚500元”的硬约束。这一规定已坚持了5年。
从餐厅到办公室，有一刻钟的车程，只用不到10分钟时间就能到达孙宪华的办公室。不管路上耗时多长，孙宪华只要坐进宽大的私人座驾里，秘书这时都递过来两件随身“武器”，一是带笔的记事本，二是带电子笔的电子记事本，主要是用来记录刚刚做过的“指示”，或记下随时想到的事情。这两个记事本，一本记录着当天的工作重点，另一本记录着日程安排。
Dilbert（美国漫画家）曾经有一幅漫画：几个人围着桌子坐着，会议组织者说“今天会议没什么特别的议程。像往常一样，我们就抱怨下、做些没什么干系的发言就好了”。实际上，真正的好公司，对待开会的态度是完全不一样的。
三星：永远不开没有准备的会议
在三星，重大的会议由事先检查制度，没有准备好的会议必须取消。在会议前，必须把会议材料提前发给与会人员，与会人员要提前看材料并做好准备，不能进了会议室才开始思考。
开会必须要有明确的会议目的，在会议准备的PPT前3页，必须显示会议主题。没有主题和流程的会议，就好比让大家来喝茶聊天，浪费大家的生命。会议的主题，要事先通知与会人员。
在三星，开会设一名纪律检查官（一般由主持人担任），在会议前先宣布会议纪律，对于迟到要处罚，对于会议上不安流程进行要提醒，对于发言带情绪要提醒，对于开小会私下讨论的行为要提醒和处罚，对于在会上发恶劣脾气和攻击他人行为进行处罚。要在会议之前明确清楚的会议议程，会议运营人员要在会前书面发给各参加会议的人员，使他们能了解会议的目的、时间、内容，使他们能有充分的时间准备相关的资料和安排好相关工作。每一项讨论必须控制时间，不能泛泛而谈，海阔天空。每个人都要积极的参与到会议议程中来，会议监督官有权利打断那些偏离会议主题的冗长的发言，会议时间最好控制在1.5—2小时以内，太长的时间会超过人的疲劳限度。会议主持人要设置时间提醒，分别是60分钟，还有30分钟，还有10分钟。会议的决议要形成记录，并当场宣读出来确认。没有确认的结论，可以另外再讨论，达成决议并确认的结论，马上进入执行程序。
在三星，有专门针对如何开会的培训，对每个层级的员工都有足够的“会议训练”，而中国许多企业缺乏这样的培训：如何开会，如何主持，如何记录，如何追踪，如何对待分歧，如何会场汇报等。
谷歌：高效率开会
在谷歌这样的公司里，大部分的工作都在会议中开展，Mayer（谷歌搜索产品的副总裁）的目标就是确保她的团队有明确的工作指令、战略方向以及有足够支撑行动的信息，并且同时让他们感觉有前进的动力并受到了尊重。
Mayer要求每个会议都必须有明确的议程，内容包括参会者希望讨论的问题的大纲以及他们将如何最有效地利用自己的时间。
Google的会议一大特色就是有很多的投影。一面墙上投影现在的presentation，旁边会再有一个投影仪展示当前会议的纪要，可能旁边还会有一个投影显示着一个4英尺高的在走的计时器。Google高管们相信，通过制作一份官方的纪要，可以最大程度地马上消除不准确性和不一致性。
那些没能参加会议的人会收到一份会议的纪要。当有人试着回想会议的决定、团队前进的方向、接下来需要做什么工作，他们可以有这样的标准官方纪要参考。
Mayer留了大量的小块时间段去参加那些有特定议题或者关于特定项目的小会。如果有什么紧急情况发生，这种方式给了Mayer足够在会议前调整议程的灵活性。这也慢慢让会议变得更有重点。Mayer对她的团队成员也是采取同样的策略，更多是5—10分钟的短交流（她的行程安排所允许的最短时间段），而不是30分钟的促膝长谈。通过这样地在一个大块时间段钻出时间参加小会，她可以收获更多。
Mayer相信这样的价值倾向会让员工士气低落，所以她把审批流程变成了科学。Google会根据一些明确的度量指标来选择好的设计。选择是基于价值以及事实，而不是个人关系。
为了给会议增加点压力以保持参会人员的注意力，Google的集会一般都会非常特色地在墙上都投影一个巨大的计时器，给特定的会议或者议题做倒计时。这些会议技巧在Google里用的很好。虽然可能并不适用很多公司，但这些应该可以给一些公司一点如何让会议不浪费时间、更加有效的良好的启示。