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摘要：创意有许多来源，有些来自灵光乍现，有些是无意中得来。大部分创意是来自刻意、有目标的寻求问题的解答、或取悦顾客的机会。创意有六个来源：新知、顾客、领先使用者、共鸣设计、创新工厂与秘密计划、创意的公开市场。对于一项不具前景的创意，创新企业必须在它耗去大量资源之前尽快加以淘汰。即使创意通过机会确认测试，还是必须再做进一步筛选，找出合格创意中最强、最具前景的。企业能愈早淘汰无法商业化的创意，就愈能节省成本。愈早做好淘汰工作，就能让真正有价值的少数创意享有更多资源。
关键词：创意来源；创意筛选；创意评鉴；创意漏斗；阶段—关卡系统（Stage—gate System）
一、 文献探讨
1． 创意来源。Richard Luecke（2004）指出，创意有许多来源，有些来自灵光乍现，有些是无意中得来。彼得·杜拉克（Peter Drucker）指出，大部分创意是来自刻意、有目标的寻求问题的解答、或取悦顾客的机会。创意有六个来源：新知、顾客、领先使用者、共鸣设计、创新工厂与秘密计划、创意的公开市场。
（1）新知——创新的重要泉源。激进创新有许多（甚至大部分）是新知的产物。虽然新知所带来的创新往往强而有力，但从新知的开发到将它转变为商业化产品之间，通常要经过一段漫长的时间。尽管以新知为基础的创新在时间上拖得很长，但报偿却往往很可观。
（2）倾听顾客的声音。如果销售员、服务人员、研发员能倾听顾客的意见，并且鼓励顾客说得更多，就会发现顾客是永远的创意来源。此外，顾客也可能是认清未解决问题的最佳来源。大部分企业都了解顾客的重要性，将他们视为新点子的来源，并经常做市场研究以获取他们的意见。
（3）当心“服务市场专制”。聆听顾客意见时要注意一件事：他们拥有阻挠追求创新的潜力。
一个好的生意人会将聆听顾客、取悦顾客奉为圭臬。但是与现有的顾客走得太近，不仅会阻碍创新，还可能迫使公司故步自封，死守没有前途的技术。当顾客无法了解技术的发展性，并且害怕创新会使自己使用的系统落伍时，便会出现这种状况。
有些企业屈服于“服务市场专制”，建立了一套审核制度，扼杀了受现有顾客反对的创意和产品。他们集中所有的资源，为现有获利来源（顾客市场）提供服务。如此一来，几乎可以确定，他们只会针对现有产品与服务推出经少许改善的版本，而且必然会错失下一波扭转竞争环境的变革狂潮。
（4）向领先使用者学习。领先使用者是创意的另一个重要来源。领先使用者是一群需求远远超前市场趋势的人，他们可能是企业或个人，而且不一定是顾客。他们也许是寻求以更好的方式来制作或解读影像的先进放射线专家，也许是已找到方法修正现成设备来大幅提高工作效率的工程师、军事飞行员或职业运动员。他们有一个共同点：为了满足自己独特的需求，往往在制造商尚未能考虑到这些需求时，就驱策自己创新。
领先使用者很少是为了创造商业价值而创新，而是因为现有产品无法满足他们的需求。他们是为达成自己的目标而创新。然而，他们的创新通常能满足更大市场的需求，在未来几个月或几年后获得肯定。
（5）共鸣设计。创新者在判断市场需求时所面临的问题之一，就是目标顾客未必能确认，或清楚的表达未来的需求。由于他们大部分都不知道未来技术发展的可能性，因此往往根据自己熟悉的现有产品与服务，来描述自己的需求。
如果想要的创新不只是熟悉事物的改善，就必须找出顾客可能尚未体会到的需求与问题，并且加以解决，而共鸣设计的就是为此而生的技巧。共鸣设计是一种激发创意的技巧，创新者可以藉此观察人们如何在他们身处的环境中，使用现有的产品与服务。
多萝西·雷纳德（Dorothy Leonard）与杰弗里·雷波特（Jeffrey Rayport）指出，共鸣设计流程包含五个步骤：①观察。即派驻企业代表至人们的家庭与工作场所中，观察他们使用产品的情形。此步骤的关键问题在于：该观察谁?该由谁来观察?②记录材料。观察员应该记下人们在做什么、为何那么做，以及他们所遭遇的问题等材料。由于取得的往往是视觉的、无法量化的材料，因此请运用照片、录像、绘图来记录。③思考与分析。观察员从现场回到公司、与同仁分享他们的经验。他们在思考分析之后，可能还得重返现场，进行更多观察。④脑力激荡。将观察转化为各种可能的解答，并且以图形描绘出来。⑤建立解决方案的原型。原型能使新概念变得清晰，并且有利于人们与解决方案产生互动，以及激发潜在顾客的反应。
（6）创新工厂与秘密计划。许多大型厂商设立正式的研发单位（或可称之为创新工厂）来激发、发展创意。有些企业以两个层级来支持研发：企业整体层级与业务单位层级。
一般来说，企业层级的研发致力于激进创新，并发展技术供各事业单位使用。反之，业务单位层级的研发重心，则在于短期内能使单位直接获利的渐进创新。业务单位经理人负有盈亏责任，他们不是无法、就是不愿扛起长期激进创新计划的财务重担，于是指望企业研发做到这一切。
拉佛与同僚研究了十一宗激进创新案后发现，唯有大部分昂贵、费时的工作都已完成之后，业务单位才会乐于接受企业研发实验室的创新。这个层级的创意激发着重在改善主流事业的积效——这往往意味把重心放在渐进创新。
正式的研发计划并非激发创意的唯一架构，有些公司会针对某个特定问题，临时召集观点不同的顶尖人才齐聚一堂，以激发创意。有时这些人会被安置在比较远的地方，以使团队成员专注在执行任务、将组织其它部分的干扰降至最低、或是保持机密。这些焦点计划团队所进行的工作往往被称为秘密计划（Skunk Works）。
（7）公开巿场创新。未必一切事物都必须“自创”——创意也可以在公开市场中买卖。公开市场创新运用授权、合资、策略联盟等，使创意的流通也能享受到自由贸易的好处。瑞格比与如克指出，公开市场创新有四项独特的优点：①买进创意能扩增创新所需的“基础”。②出售创意是获利及保持创意活力的好方法。③卖出创意能帮助企业衡量创新的实际价值。④创意的交易有助企业厘清本身最拿手的事物。
当然，跨越组织界线的合作会带来风险，其中最关键的一项，在于公开市场中的创意是与他人分享的，因此难以从中得到完整利润。防范这项危险的最佳途径，就是要建立能够保护自身利益的交易架构。
（8）心理准备的角色。尽管许多创意都是由偶然的观察、定期与顾客的接触，甚至无意间出现的实验结果所激发，巴斯德（Louis Pasteur）指出，“机会只青睐已经做好准备的人”（chance favors the prepared mind）。如果做好准备，就比较可能拟出解决问题的构想或认清机会。
另外，创新发明问题解决理论（Theory of Inventive Problem Solving，TRIZ）也提供许多科学性的解决方案，但较倾向于研发人员如何运用系统分析的方法，提出不同的创意，以供筛选与评鉴。其方法概述如下：
Lerner（1991）在http：//www.triz.org网站发表的Genrich Altshuller Father of TRIZ也提到TRIZ的形成历史，并也详尽介绍了TRIZ理论工具，包含：质场分析、Altshuller矛盾表、ARIZ解题系统、产品发明的演进型态、科技知识库方法等等论述。
在http：//www．altshuller．ru/world/eng/triz5．asp网站中刊载Altshuller发表的“To Find An Idea”一文提到，在归纳出众多的发明者，在发明的思考过程中，会存在三种障碍：①心理惯性（Psychological Inertia）；②自身知识领域的限制；③尝试错误法（Trial and Error Method）。
前两项之障碍乃因为一般人的思考容易因自身所学有限而停留在既有的模式，而第三项尝试错误法则是最容易被用来寻求问题解答的方法。当发明问题需要解决其困境时，若能利用发明的知识库及建立一套针对发明问题的求解题流程，如此才有可能有效缩短发明的时间及提升发明内容的水平。而ARIZ解题系统是一套有系统的发明问题求解逻辑思考过程，它是TRIZ理论中的一项工具。TRIZ理论工具包含：①质场分析——76个标准问题解；②Altshuller矛盾表——包含39个工程参数及40个创新法则；③ARIZ解题系统；④产品发明的演进型态；⑤科技知识库方法。
其中“Altshuller矛盾表”揭示的“40个创新法则”，皆可运用于创意的产出，摘要如下：
①分割（Segmentation）：（A）将物体分割成独立的零件；（B）做成组合式的物体（为了简单组装或分解）；（C）增加物体分割的程度。
②抽出（Extraction）：（A）从一个物体中取出（移除或分离）具妨碍性的零件或属性；（B）仅取出需要的零件或属性。
③局部特性（Local Quality）：（A）将衣物体或外在环境（动作）由相同分成分组成的结构转变成由不同成分组成的结构；（B）具有不同零件的物体以执行不同的功能；（C）将物体各零件置于最适合的操作的条件下。
④不对称（Asymmetry）：（A）以不对称形状取代对称形状；（B）如果一物体已经不对称，增加其不对称的程度。
⑤结合（整合）（Combining（Integrating））：（A）同质或产生连续作业的物体在空间上加以结合；（B）同质的或连续的作业在时间上加以结合。
⑥多面性（Universality）：具备多功能的物体，可消灭对其他物体的需求。
⑦大小依次套迭（Nesting）：（A）物体内可依序放入其它物体；（B）一个物体可通过另一个物体的孔洞。
⑧平衡力（Counterweight）：（A）连接另一个具有举升力的物体，以抵销物体的重量；（B）与环境提升之空气动力或水力互动，以抵销物体的重量。
⑨先前的反作用力（Prior Counteraction）：事先给予反张力补偿物体上过度与不想要的应力。
⑩先前动作（Prior Action）：（A）事先完成全部动作或至少完成部分动作；（B）安置物体使他们在行动时，不会浪费时间在等待。
事先缓和（Cushion in Advance）：事先采取对策以补偿低可靠性的物体。
等位性（Equipotentiality）：改变工作的状况，使得物体不需被举起或降低。
倒转（Inversion）：（A）执行相反的动作，以取代制式的动作（如：冷却取代加热）；（B）使物体的可动零件或外在环境固定，且不动零件可移动；（C）使物体上下颠倒。
球状化（Spheroidality）：（A）以曲线取代线性零件或平面，以球体取代立方体；（B）使用滚筒、球、螺旋；（C）以旋转运动取代线性运动，或利用离心力。
动态（Dynamicity）：（A）使物体的特性或外在环境在作业的各阶段，为了达到最适性能而调整；（B）将物体分割成组件，使各组件间的位置能被改变；（C）使无法移动的物体可移动或可替换。
局部或过渡的动作（Partial，Overdone or Excessive Action）：如果不易获得100%的预期效应，可将动作做得多一点或少一点以简化问题。
移到新的次元（Moving to a New Dimension）：（A）利用二维运动来移动物体，以取代线性运动。利用三维运动来移动物体，以取代平面运动；（B）以多层组合取代单层；（C）倾斜物体；（D）投射影像到物体的邻近区域或另一侧。
机械振动（Mechanical Vibration）：（A）使物体振动；（B）如果物体已有振动，增加它的频率，甚至可达到超音速；（C）使用共振频率；（D）使用压力振动以取代机械振动；（E）利用电磁场或超音波振动结合。
周期性动作（Periodic Action）：（A）以周期性的动作（或脉冲），取代连续动作；（B）如果已经是周期性的动作，改变它的频率；（C）在脉冲间暂停，并提供额外的动作。
有效动作的连续性（Continuity of Useful Action）：（A）不间断的完成一个动作。一个物体的全部零件皆全力运作；（B）移除闲置的及中间的动作；（C）以巡回动作取代来回动作。
急速通过（Rushing Through）：在高速下完成有害或危险的作业。
将害处转换为益处（Convert Harm into Benefit）：（A）利用环境上的有害因素或效应以获得一个正面的效应；（B）加上另一有害因素，以移除原有的有害因素；（C）增加有害动作的量，直到它的害处被终止。
回馈（Feedback）：（A）导入回馈；（B）如果回馈已存在，将它反转。
中介物（Mediator）：利用一中间物体去转换或完成一动作。暂时地将衣物体和另一个可方便移除的物体连接。
自助（Self—Service）：（A）使物体自己完成补充及修护作业；（B）使材料和能源的使用不浪费。
复制（Copying）：（A）使用简单、便宜的复制品，以取代复杂、昂贵、易脆或不方便的物体来操作；（B）以光学负制品或光学影像取代一物体或系统，一尺度或电磁场可被用来缩小或放大影像；（C）以红外线或紫外线复制取代可见光复制。
以便宜寿命短的物体取代昂贵而持久的物体（An Inexpensive Short—Life Object Instead of an Expensive Durable One）：以便宜的物体取代昂贵的物体，以补偿其它性质（如：寿命）。
更换机械系统（Replacement of a Mechanical System）：（A）以视觉的、听觉的或嗅觉的系统取代机械系统以电场、磁场来使物体互相影响；（B）更换场利用结合了强磁性粒子的场。
使用气动或水力的构造（Use a Pneumatic or Hydraulic Construction）：以气体或液体取代一物体的固体零件。这些零件能利用空气或水膨胀或利用空气或流动静力作为缓冲
弹性膜或薄膜（Flexible Film or Thin Membranes）：（A）以弹性膜及薄膜取代原有构造；（B）以薄膜将物体与外界环境隔离。
使用多孔材料（Use of Porous Material）：（A）使物体多孔化或使用附加多孔组件的物体（插入物、覆盖物等）；（B）假使物体已有许多孔，可预先填充某物质。
改变颜色（Changing the Color）：（A）改变一物体或其周围事物的颜色；（B）改变一物体或其周围事物的透明程度；（C）使用颜色添加剂去观察不易看到的物体或过程；（D）如果颜色添加剂已被使用，可在利用发光追踪元素。
同构型（Homogeneity）：使物体的相互作用来自于相同材料，或性质相近的材料。
抛弃及再生零件（Rejecting and Regenerating Parts）：（A）当物体的功能已完成或无用时，把它抛弃或修正（如抛弃、分解、挥发）；（B）直接复原已耗尽的零件或物体。
物理或化学状态的变换（Transformation of Physical or Chemical States of an Object）：改变物体各种状态、密度、浓度、弹性或温度等。
相的转变（Phase Transitions）：在物质的相的转变过程中执行一有效的发展。如：在体积改变过程中可释放热量或吸收热量。
热膨胀（Thermal Expansion）：（A）利用热使得材料收缩或膨胀；（B）利用具不同膨胀系数的材料。
使用强氧化剂（Use Strong Oxidizers）：（A）以加浓空气取代正常空气；（B）以氧气取代加浓空气；（C）在空气或氧气中进行离子化；（D）使用氧离子。
非活性的环境（Inert Environment）：（A）以惰性环境取代正常环境；（B）在真空中完成过程。
合成材料（Composite Materials）：以复合材料取代同质材料。
以上TRIZ理论中的“40个创新法则”，系从技术观点检视并产出创意的方法，可归类为技术性产出创意的来源。
信息来源：Richard Luecke，Managing Creativity and Innovation，2004，p83。
2． 创意筛选与评鉴。
（1）创意漏斗。对于一项不具前景的创意，创新企业必须在它耗去大量资源之前尽快加以淘汰。即使创意通过机会确认测试，还是必须再做进一步筛选，找出合格创意中最强、最具前景的。
想要进一步了解创意，免不了要投入人力资源、测试、市场研究等成本。因此企业能愈早淘汰无法商业化的创意，就愈能节省成本。愈早做好淘汰工作，就能让真正有价值的少数创意享有更多资源。
产品开发者或学者习惯将上一段所提到的议题比喻为创意漏斗（Idea funnel），如图1所示。
漏斗开口宽阔，可以倒入许多尚未开发或通过初步筛选的创意。随着开口缩小，留在漏斗内的标准也渐趋严格。漏斗内的筛选过程，包括“修补”、实验市场调查、制作原型；在这个过程当中，有些创意的生命比其它创意长，但仅有少数能彻底通过漏斗、完成商业化。
此外，在同样的条件下，慢工出细活型的企业花在选出通过漏斗的少数创新点子、并且加以商业化的时间也比较长，而这通常会导致负面结果，因为公司内能评估、开发新点子的人有限。花在评估、淘汰创意的时间愈长，等待处置的创意就愈多，于是延长了整个周期所需花费的时间。
反之，速战速决的企业会减少整个开发周期的时间、成本。不过仓促淘汰许多创意，可能会意外扼杀不被人们所了解的好点子。因此，公司必须一面关照好点子的来源，一面留意资金、开发人员、市场调查员等资源。另外，它也必须在如何淘汰与推动创意之间求取可行的平衡。
（2）阶段—关卡系统。每家企业都必须有分辨创意优劣的方法，许多企业会使用一种称为阶段—关卡系统（stage—gate system）的方法。这系统是20世纪80年代末期，由罗伯特﹒库伯（Robert Cooper）所开发的。
它运用一连串交替的发展阶段与评估“关卡”及早淘汰不够好的构想，以便让有潜力的杰出创意尽快上市。从创意的诞生一路发展到商业化的过程中，可以用阶段与关卡控制所有的活动。图2所示为这个系统的概念，以下则是它的实际运作方式。
信息来源：杨幼兰译，Richard Luecke原著，如何做好创新管理。
①阶段：发展作业完成的阶段，例如，一个系统有发展原始构想、技术规格、原型等阶段，而商业化则是最后的阶段。
②关卡：让决策者决定计划是否该淘汰、退回作进一步发展，或晋升至下一个发展阶段的检查站。关卡可以设在许多不同的决策点以决定计划是否合乎策略、是否通过技术与财务障碍、是否准备好进行测试或推出等等。
这种系统会比专为特定目的或毫无目标的设置系统要好。对创新者来说，这个系统也比必须讨好有权势的主管才能维持、推进计划的制度佳。此外，它对企业也有好处，因为若处置得宜，就能防止价值不明的计划延续，耗尽原本能运用在他处以获得利益的稀少资源。这种计划在许多企业里都有，如果缺乏将计划结束掉的合理制度，计划通常会一直持续下去。阶段—关卡系统有助于改善这种情形。
然而，阶段—关卡系统的效率取决于控制各关卡的决策团队。这些团队应该：（A）对创新和产品开发有丰富的经验；（B）在他们所掌控关卡的领域中（例如营销、财务分析等）有足够的专业；（C）有权扩增或撤出资金；（D）对公司策略了如指掌；（E）客观且不受政治压力阻碍。
或许可以想象得到，在各关卡上安排不当人才，可能对系统造成多大的伤害。所谓“不当”人才，就是那些缺乏专业或经验、运用政治压力、或是与公司策略脱节的人。别让这些人接近决策团队。
在任何阶段—关卡系统中，第一关卡就是筛选看似有希望的创意。“筛选”是最重要的关卡，因为其它关卡显然都属于新产品开发领域。创意筛选并无固定的公式，不过库伯的一篇文章建议，筛选者该做到以下事项：（A）在接受与否决之间寻求平衡。避免太过保守，只接受“有把握”的事，也别太过马虎，以致公司必须将有限的开发资金分散在太多计划上，而减少了每项计划所能取得的资金。（B）学会忍受模棱两可与不确定性。在初期阶段，几乎不可能取得可靠材料与量化标准。（C）运用的决策标准要能反映公司目标。此外，也要考虑到新产品计划的目标。
（3）辨识机会。创意令人兴奋，和同事一起发掘、讨论创意也十分有趣，但是有趣的构想与真正具有商机的创意之间有天壤之别。辨识机会与拥有创意或开发科学的突破性发明同样重要。
即使在辨识出机会之后，比起创新的完整潜力，被辨识出机会的潜力，可能还是被小看了，机会的辨识往往是个逐步发现的过程：最开始找到的，不过是一扇通往其它地方的窗户。
（4）辨识机会的方法。创新机会的发掘通常具有高度不确定性。要判断创新的实际效用，不是得根据很有限的材料，就是只能凭想象。顾客对商业化的创新有何反应，只能用推测的。
尽管世界上并没有什么经过证实、可用来辨识机会的公式，或用来找出可能吸引顾客的新点子或产品。金伟灿与莫伯格尼认为，应当将焦点放在创新所带来的效益——改变顾客的生活。
（5）初步商业评估。假设创意对顾客具有实际的价值。然后，在进入进一步发展、进行正式的市场研究之前，还需要完成一项任务：初步商业评估。初步评估是“质”的评估，量化筛选要等到创意变得比较完整成形时才进行。初步评估只是用来判断是否该指派人员或团队、花费时间和资源来发展这个创意。
（6）策略考虑。就算有很棒的点子，但如果与公司的策略不符，那么它的开发和商业化，长期下（下转第98页）来就可能带来问题，因此，在做策略考虑时，须深思熟虑。
好点子几乎毫无疑问的一定对某些人具有潜在利益，但在不利者的手中，它的潜力或许永远也无法实现。另外，为了创新而闯入陌生领域也很冒险。因此，有三种选择：放弃那个点子、将它授权给能有所作为的人，再不就是建立独立或合资组织来负责开发。
若合资企业运作，是结合互补的资源来获利。选择这种方式的创新者，与缺乏资源、能力或市场管道的组织合作，结合两个（或更多）组织之力，以便取得已确认商机的成功机会。
（7）技术能力。每家企业都至少具有一项技术能力。想要成功的发展正在评估的那项创意，必须确定公司具备必要的技术能力。如果答案是肯定的，就可以继续发展下去；如果不是，有没有办法取得那项技术知识？
（8）商业能力。商业能力包括营销、新产品开发、服务特定顾客族群的能力，以及管理散布于各地的员工与设备等能力。
二、 研究方法
本文采用文献探讨法，广泛搜集各家相关议题的学说与主张，进行研究与思辩，期藉由文献整理出研究结论，以供参用。
三、 结论与建议
本文详述产品创新过程中，关于“创意”来源，可能来自新知、注意倾听顾客的声音、避免屈服于“服务市场专制”、要向领先使用者学习、找出顾客可体会的“共鸣设计”、若有够大规模可设立创新工厂与实施秘密计划、在公开市场中买进创意等各项来源，甚至创意的来源，亦可自研发人员藉助科学系统工具的运用，产出技术改进的产品创意。
有了“创意”，必须进行“筛选与评鉴”，以找出合格又最强、最具前景的创意，淘汰无法商业化的创意。这种筛选与评鉴创意的模式，有“创意漏斗”、“阶段—关卡系统”等，再参以辨识机会、进行商业评估、考虑企业开发策略合不合、技术能力负荷、与商业能力是否足堪将“创意”予以商品化。
创意来源，必须量多质精，再经有系统的筛选与评鉴，始为产品创新迅速有效的重要课题。
参考文献：
1．Richard Luecke著．杨幼兰译．如何做好创新管理．台北：天下远见出版社，2004：74．
2．Lerner，L．Genrich Altshuller：Father of TRIZ．Russian Magazine Ogonek，1991．
3．Cooper，Robert G．Winning at new product：Accelerating the process from idea to launch（3rd Edition）．Perseus publishing，2001．
4．Ahshuller G．，And Suddenly the Inventor Appeared：TRIZ，The Theory of Inventive Problem Solving．Technical Innovation Center，MA，1996．
作者简介：廖瑞聪，中南大学商学院博士生。
收稿日期：2007-07-16。
关键词：创意来源；创意筛选；创意评鉴；创意漏斗；阶段—关卡系统（Stage—gate System）
一、 文献探讨
1． 创意来源。Richard Luecke（2004）指出，创意有许多来源，有些来自灵光乍现，有些是无意中得来。彼得·杜拉克（Peter Drucker）指出，大部分创意是来自刻意、有目标的寻求问题的解答、或取悦顾客的机会。创意有六个来源：新知、顾客、领先使用者、共鸣设计、创新工厂与秘密计划、创意的公开市场。
（1）新知——创新的重要泉源。激进创新有许多（甚至大部分）是新知的产物。虽然新知所带来的创新往往强而有力，但从新知的开发到将它转变为商业化产品之间，通常要经过一段漫长的时间。尽管以新知为基础的创新在时间上拖得很长，但报偿却往往很可观。
（2）倾听顾客的声音。如果销售员、服务人员、研发员能倾听顾客的意见，并且鼓励顾客说得更多，就会发现顾客是永远的创意来源。此外，顾客也可能是认清未解决问题的最佳来源。大部分企业都了解顾客的重要性，将他们视为新点子的来源，并经常做市场研究以获取他们的意见。
（3）当心“服务市场专制”。聆听顾客意见时要注意一件事：他们拥有阻挠追求创新的潜力。
一个好的生意人会将聆听顾客、取悦顾客奉为圭臬。但是与现有的顾客走得太近，不仅会阻碍创新，还可能迫使公司故步自封，死守没有前途的技术。当顾客无法了解技术的发展性，并且害怕创新会使自己使用的系统落伍时，便会出现这种状况。
有些企业屈服于“服务市场专制”，建立了一套审核制度，扼杀了受现有顾客反对的创意和产品。他们集中所有的资源，为现有获利来源（顾客市场）提供服务。如此一来，几乎可以确定，他们只会针对现有产品与服务推出经少许改善的版本，而且必然会错失下一波扭转竞争环境的变革狂潮。
（4）向领先使用者学习。领先使用者是创意的另一个重要来源。领先使用者是一群需求远远超前市场趋势的人，他们可能是企业或个人，而且不一定是顾客。他们也许是寻求以更好的方式来制作或解读影像的先进放射线专家，也许是已找到方法修正现成设备来大幅提高工作效率的工程师、军事飞行员或职业运动员。他们有一个共同点：为了满足自己独特的需求，往往在制造商尚未能考虑到这些需求时，就驱策自己创新。
领先使用者很少是为了创造商业价值而创新，而是因为现有产品无法满足他们的需求。他们是为达成自己的目标而创新。然而，他们的创新通常能满足更大市场的需求，在未来几个月或几年后获得肯定。
（5）共鸣设计。创新者在判断市场需求时所面临的问题之一，就是目标顾客未必能确认，或清楚的表达未来的需求。由于他们大部分都不知道未来技术发展的可能性，因此往往根据自己熟悉的现有产品与服务，来描述自己的需求。
如果想要的创新不只是熟悉事物的改善，就必须找出顾客可能尚未体会到的需求与问题，并且加以解决，而共鸣设计的就是为此而生的技巧。共鸣设计是一种激发创意的技巧，创新者可以藉此观察人们如何在他们身处的环境中，使用现有的产品与服务。
多萝西·雷纳德（Dorothy Leonard）与杰弗里·雷波特（Jeffrey Rayport）指出，共鸣设计流程包含五个步骤：①观察。即派驻企业代表至人们的家庭与工作场所中，观察他们使用产品的情形。此步骤的关键问题在于：该观察谁?该由谁来观察?②记录材料。观察员应该记下人们在做什么、为何那么做，以及他们所遭遇的问题等材料。由于取得的往往是视觉的、无法量化的材料，因此请运用照片、录像、绘图来记录。③思考与分析。观察员从现场回到公司、与同仁分享他们的经验。他们在思考分析之后，可能还得重返现场，进行更多观察。④脑力激荡。将观察转化为各种可能的解答，并且以图形描绘出来。⑤建立解决方案的原型。原型能使新概念变得清晰，并且有利于人们与解决方案产生互动，以及激发潜在顾客的反应。
（6）创新工厂与秘密计划。许多大型厂商设立正式的研发单位（或可称之为创新工厂）来激发、发展创意。有些企业以两个层级来支持研发：企业整体层级与业务单位层级。
一般来说，企业层级的研发致力于激进创新，并发展技术供各事业单位使用。反之，业务单位层级的研发重心，则在于短期内能使单位直接获利的渐进创新。业务单位经理人负有盈亏责任，他们不是无法、就是不愿扛起长期激进创新计划的财务重担，于是指望企业研发做到这一切。
拉佛与同僚研究了十一宗激进创新案后发现，唯有大部分昂贵、费时的工作都已完成之后，业务单位才会乐于接受企业研发实验室的创新。这个层级的创意激发着重在改善主流事业的积效——这往往意味把重心放在渐进创新。
正式的研发计划并非激发创意的唯一架构，有些公司会针对某个特定问题，临时召集观点不同的顶尖人才齐聚一堂，以激发创意。有时这些人会被安置在比较远的地方，以使团队成员专注在执行任务、将组织其它部分的干扰降至最低、或是保持机密。这些焦点计划团队所进行的工作往往被称为秘密计划（Skunk Works）。
（7）公开巿场创新。未必一切事物都必须“自创”——创意也可以在公开市场中买卖。公开市场创新运用授权、合资、策略联盟等，使创意的流通也能享受到自由贸易的好处。瑞格比与如克指出，公开市场创新有四项独特的优点：①买进创意能扩增创新所需的“基础”。②出售创意是获利及保持创意活力的好方法。③卖出创意能帮助企业衡量创新的实际价值。④创意的交易有助企业厘清本身最拿手的事物。
当然，跨越组织界线的合作会带来风险，其中最关键的一项，在于公开市场中的创意是与他人分享的，因此难以从中得到完整利润。防范这项危险的最佳途径，就是要建立能够保护自身利益的交易架构。
（8）心理准备的角色。尽管许多创意都是由偶然的观察、定期与顾客的接触，甚至无意间出现的实验结果所激发，巴斯德（Louis Pasteur）指出，“机会只青睐已经做好准备的人”（chance favors the prepared mind）。如果做好准备，就比较可能拟出解决问题的构想或认清机会。
另外，创新发明问题解决理论（Theory of Inventive Problem Solving，TRIZ）也提供许多科学性的解决方案，但较倾向于研发人员如何运用系统分析的方法，提出不同的创意，以供筛选与评鉴。其方法概述如下：
Lerner（1991）在http：//www.triz.org网站发表的Genrich Altshuller Father of TRIZ也提到TRIZ的形成历史，并也详尽介绍了TRIZ理论工具，包含：质场分析、Altshuller矛盾表、ARIZ解题系统、产品发明的演进型态、科技知识库方法等等论述。
在http：//www．altshuller．ru/world/eng/triz5．asp网站中刊载Altshuller发表的“To Find An Idea”一文提到，在归纳出众多的发明者，在发明的思考过程中，会存在三种障碍：①心理惯性（Psychological Inertia）；②自身知识领域的限制；③尝试错误法（Trial and Error Method）。
前两项之障碍乃因为一般人的思考容易因自身所学有限而停留在既有的模式，而第三项尝试错误法则是最容易被用来寻求问题解答的方法。当发明问题需要解决其困境时，若能利用发明的知识库及建立一套针对发明问题的求解题流程，如此才有可能有效缩短发明的时间及提升发明内容的水平。而ARIZ解题系统是一套有系统的发明问题求解逻辑思考过程，它是TRIZ理论中的一项工具。TRIZ理论工具包含：①质场分析——76个标准问题解；②Altshuller矛盾表——包含39个工程参数及40个创新法则；③ARIZ解题系统；④产品发明的演进型态；⑤科技知识库方法。
其中“Altshuller矛盾表”揭示的“40个创新法则”，皆可运用于创意的产出，摘要如下：
①分割（Segmentation）：（A）将物体分割成独立的零件；（B）做成组合式的物体（为了简单组装或分解）；（C）增加物体分割的程度。
②抽出（Extraction）：（A）从一个物体中取出（移除或分离）具妨碍性的零件或属性；（B）仅取出需要的零件或属性。
③局部特性（Local Quality）：（A）将衣物体或外在环境（动作）由相同分成分组成的结构转变成由不同成分组成的结构；（B）具有不同零件的物体以执行不同的功能；（C）将物体各零件置于最适合的操作的条件下。
④不对称（Asymmetry）：（A）以不对称形状取代对称形状；（B）如果一物体已经不对称，增加其不对称的程度。
⑤结合（整合）（Combining（Integrating））：（A）同质或产生连续作业的物体在空间上加以结合；（B）同质的或连续的作业在时间上加以结合。
⑥多面性（Universality）：具备多功能的物体，可消灭对其他物体的需求。
⑦大小依次套迭（Nesting）：（A）物体内可依序放入其它物体；（B）一个物体可通过另一个物体的孔洞。
⑧平衡力（Counterweight）：（A）连接另一个具有举升力的物体，以抵销物体的重量；（B）与环境提升之空气动力或水力互动，以抵销物体的重量。
⑨先前的反作用力（Prior Counteraction）：事先给予反张力补偿物体上过度与不想要的应力。
⑩先前动作（Prior Action）：（A）事先完成全部动作或至少完成部分动作；（B）安置物体使他们在行动时，不会浪费时间在等待。
事先缓和（Cushion in Advance）：事先采取对策以补偿低可靠性的物体。
等位性（Equipotentiality）：改变工作的状况，使得物体不需被举起或降低。
倒转（Inversion）：（A）执行相反的动作，以取代制式的动作（如：冷却取代加热）；（B）使物体的可动零件或外在环境固定，且不动零件可移动；（C）使物体上下颠倒。
球状化（Spheroidality）：（A）以曲线取代线性零件或平面，以球体取代立方体；（B）使用滚筒、球、螺旋；（C）以旋转运动取代线性运动，或利用离心力。
动态（Dynamicity）：（A）使物体的特性或外在环境在作业的各阶段，为了达到最适性能而调整；（B）将物体分割成组件，使各组件间的位置能被改变；（C）使无法移动的物体可移动或可替换。
局部或过渡的动作（Partial，Overdone or Excessive Action）：如果不易获得100%的预期效应，可将动作做得多一点或少一点以简化问题。
移到新的次元（Moving to a New Dimension）：（A）利用二维运动来移动物体，以取代线性运动。利用三维运动来移动物体，以取代平面运动；（B）以多层组合取代单层；（C）倾斜物体；（D）投射影像到物体的邻近区域或另一侧。
机械振动（Mechanical Vibration）：（A）使物体振动；（B）如果物体已有振动，增加它的频率，甚至可达到超音速；（C）使用共振频率；（D）使用压力振动以取代机械振动；（E）利用电磁场或超音波振动结合。
周期性动作（Periodic Action）：（A）以周期性的动作（或脉冲），取代连续动作；（B）如果已经是周期性的动作，改变它的频率；（C）在脉冲间暂停，并提供额外的动作。
有效动作的连续性（Continuity of Useful Action）：（A）不间断的完成一个动作。一个物体的全部零件皆全力运作；（B）移除闲置的及中间的动作；（C）以巡回动作取代来回动作。
急速通过（Rushing Through）：在高速下完成有害或危险的作业。
将害处转换为益处（Convert Harm into Benefit）：（A）利用环境上的有害因素或效应以获得一个正面的效应；（B）加上另一有害因素，以移除原有的有害因素；（C）增加有害动作的量，直到它的害处被终止。
回馈（Feedback）：（A）导入回馈；（B）如果回馈已存在，将它反转。
中介物（Mediator）：利用一中间物体去转换或完成一动作。暂时地将衣物体和另一个可方便移除的物体连接。
自助（Self—Service）：（A）使物体自己完成补充及修护作业；（B）使材料和能源的使用不浪费。
复制（Copying）：（A）使用简单、便宜的复制品，以取代复杂、昂贵、易脆或不方便的物体来操作；（B）以光学负制品或光学影像取代一物体或系统，一尺度或电磁场可被用来缩小或放大影像；（C）以红外线或紫外线复制取代可见光复制。
以便宜寿命短的物体取代昂贵而持久的物体（An Inexpensive Short—Life Object Instead of an Expensive Durable One）：以便宜的物体取代昂贵的物体，以补偿其它性质（如：寿命）。
更换机械系统（Replacement of a Mechanical System）：（A）以视觉的、听觉的或嗅觉的系统取代机械系统以电场、磁场来使物体互相影响；（B）更换场利用结合了强磁性粒子的场。
使用气动或水力的构造（Use a Pneumatic or Hydraulic Construction）：以气体或液体取代一物体的固体零件。这些零件能利用空气或水膨胀或利用空气或流动静力作为缓冲
弹性膜或薄膜（Flexible Film or Thin Membranes）：（A）以弹性膜及薄膜取代原有构造；（B）以薄膜将物体与外界环境隔离。
使用多孔材料（Use of Porous Material）：（A）使物体多孔化或使用附加多孔组件的物体（插入物、覆盖物等）；（B）假使物体已有许多孔，可预先填充某物质。
改变颜色（Changing the Color）：（A）改变一物体或其周围事物的颜色；（B）改变一物体或其周围事物的透明程度；（C）使用颜色添加剂去观察不易看到的物体或过程；（D）如果颜色添加剂已被使用，可在利用发光追踪元素。
同构型（Homogeneity）：使物体的相互作用来自于相同材料，或性质相近的材料。
抛弃及再生零件（Rejecting and Regenerating Parts）：（A）当物体的功能已完成或无用时，把它抛弃或修正（如抛弃、分解、挥发）；（B）直接复原已耗尽的零件或物体。
物理或化学状态的变换（Transformation of Physical or Chemical States of an Object）：改变物体各种状态、密度、浓度、弹性或温度等。
相的转变（Phase Transitions）：在物质的相的转变过程中执行一有效的发展。如：在体积改变过程中可释放热量或吸收热量。
热膨胀（Thermal Expansion）：（A）利用热使得材料收缩或膨胀；（B）利用具不同膨胀系数的材料。
使用强氧化剂（Use Strong Oxidizers）：（A）以加浓空气取代正常空气；（B）以氧气取代加浓空气；（C）在空气或氧气中进行离子化；（D）使用氧离子。
非活性的环境（Inert Environment）：（A）以惰性环境取代正常环境；（B）在真空中完成过程。
合成材料（Composite Materials）：以复合材料取代同质材料。
以上TRIZ理论中的“40个创新法则”，系从技术观点检视并产出创意的方法，可归类为技术性产出创意的来源。
信息来源：Richard Luecke，Managing Creativity and Innovation，2004，p83。
2． 创意筛选与评鉴。
（1）创意漏斗。对于一项不具前景的创意，创新企业必须在它耗去大量资源之前尽快加以淘汰。即使创意通过机会确认测试，还是必须再做进一步筛选，找出合格创意中最强、最具前景的。
想要进一步了解创意，免不了要投入人力资源、测试、市场研究等成本。因此企业能愈早淘汰无法商业化的创意，就愈能节省成本。愈早做好淘汰工作，就能让真正有价值的少数创意享有更多资源。
产品开发者或学者习惯将上一段所提到的议题比喻为创意漏斗（Idea funnel），如图1所示。
漏斗开口宽阔，可以倒入许多尚未开发或通过初步筛选的创意。随着开口缩小，留在漏斗内的标准也渐趋严格。漏斗内的筛选过程，包括“修补”、实验市场调查、制作原型；在这个过程当中，有些创意的生命比其它创意长，但仅有少数能彻底通过漏斗、完成商业化。
此外，在同样的条件下，慢工出细活型的企业花在选出通过漏斗的少数创新点子、并且加以商业化的时间也比较长，而这通常会导致负面结果，因为公司内能评估、开发新点子的人有限。花在评估、淘汰创意的时间愈长，等待处置的创意就愈多，于是延长了整个周期所需花费的时间。
反之，速战速决的企业会减少整个开发周期的时间、成本。不过仓促淘汰许多创意，可能会意外扼杀不被人们所了解的好点子。因此，公司必须一面关照好点子的来源，一面留意资金、开发人员、市场调查员等资源。另外，它也必须在如何淘汰与推动创意之间求取可行的平衡。
（2）阶段—关卡系统。每家企业都必须有分辨创意优劣的方法，许多企业会使用一种称为阶段—关卡系统（stage—gate system）的方法。这系统是20世纪80年代末期，由罗伯特﹒库伯（Robert Cooper）所开发的。
它运用一连串交替的发展阶段与评估“关卡”及早淘汰不够好的构想，以便让有潜力的杰出创意尽快上市。从创意的诞生一路发展到商业化的过程中，可以用阶段与关卡控制所有的活动。图2所示为这个系统的概念，以下则是它的实际运作方式。
信息来源：杨幼兰译，Richard Luecke原著，如何做好创新管理。
①阶段：发展作业完成的阶段，例如，一个系统有发展原始构想、技术规格、原型等阶段，而商业化则是最后的阶段。
②关卡：让决策者决定计划是否该淘汰、退回作进一步发展，或晋升至下一个发展阶段的检查站。关卡可以设在许多不同的决策点以决定计划是否合乎策略、是否通过技术与财务障碍、是否准备好进行测试或推出等等。
这种系统会比专为特定目的或毫无目标的设置系统要好。对创新者来说，这个系统也比必须讨好有权势的主管才能维持、推进计划的制度佳。此外，它对企业也有好处，因为若处置得宜，就能防止价值不明的计划延续，耗尽原本能运用在他处以获得利益的稀少资源。这种计划在许多企业里都有，如果缺乏将计划结束掉的合理制度，计划通常会一直持续下去。阶段—关卡系统有助于改善这种情形。
然而，阶段—关卡系统的效率取决于控制各关卡的决策团队。这些团队应该：（A）对创新和产品开发有丰富的经验；（B）在他们所掌控关卡的领域中（例如营销、财务分析等）有足够的专业；（C）有权扩增或撤出资金；（D）对公司策略了如指掌；（E）客观且不受政治压力阻碍。
或许可以想象得到，在各关卡上安排不当人才，可能对系统造成多大的伤害。所谓“不当”人才，就是那些缺乏专业或经验、运用政治压力、或是与公司策略脱节的人。别让这些人接近决策团队。
在任何阶段—关卡系统中，第一关卡就是筛选看似有希望的创意。“筛选”是最重要的关卡，因为其它关卡显然都属于新产品开发领域。创意筛选并无固定的公式，不过库伯的一篇文章建议，筛选者该做到以下事项：（A）在接受与否决之间寻求平衡。避免太过保守，只接受“有把握”的事，也别太过马虎，以致公司必须将有限的开发资金分散在太多计划上，而减少了每项计划所能取得的资金。（B）学会忍受模棱两可与不确定性。在初期阶段，几乎不可能取得可靠材料与量化标准。（C）运用的决策标准要能反映公司目标。此外，也要考虑到新产品计划的目标。
（3）辨识机会。创意令人兴奋，和同事一起发掘、讨论创意也十分有趣，但是有趣的构想与真正具有商机的创意之间有天壤之别。辨识机会与拥有创意或开发科学的突破性发明同样重要。
即使在辨识出机会之后，比起创新的完整潜力，被辨识出机会的潜力，可能还是被小看了，机会的辨识往往是个逐步发现的过程：最开始找到的，不过是一扇通往其它地方的窗户。
（4）辨识机会的方法。创新机会的发掘通常具有高度不确定性。要判断创新的实际效用，不是得根据很有限的材料，就是只能凭想象。顾客对商业化的创新有何反应，只能用推测的。
尽管世界上并没有什么经过证实、可用来辨识机会的公式，或用来找出可能吸引顾客的新点子或产品。金伟灿与莫伯格尼认为，应当将焦点放在创新所带来的效益——改变顾客的生活。
（5）初步商业评估。假设创意对顾客具有实际的价值。然后，在进入进一步发展、进行正式的市场研究之前，还需要完成一项任务：初步商业评估。初步评估是“质”的评估，量化筛选要等到创意变得比较完整成形时才进行。初步评估只是用来判断是否该指派人员或团队、花费时间和资源来发展这个创意。
（6）策略考虑。就算有很棒的点子，但如果与公司的策略不符，那么它的开发和商业化，长期下（下转第98页）来就可能带来问题，因此，在做策略考虑时，须深思熟虑。
好点子几乎毫无疑问的一定对某些人具有潜在利益，但在不利者的手中，它的潜力或许永远也无法实现。另外，为了创新而闯入陌生领域也很冒险。因此，有三种选择：放弃那个点子、将它授权给能有所作为的人，再不就是建立独立或合资组织来负责开发。
若合资企业运作，是结合互补的资源来获利。选择这种方式的创新者，与缺乏资源、能力或市场管道的组织合作，结合两个（或更多）组织之力，以便取得已确认商机的成功机会。
（7）技术能力。每家企业都至少具有一项技术能力。想要成功的发展正在评估的那项创意，必须确定公司具备必要的技术能力。如果答案是肯定的，就可以继续发展下去；如果不是，有没有办法取得那项技术知识？
（8）商业能力。商业能力包括营销、新产品开发、服务特定顾客族群的能力，以及管理散布于各地的员工与设备等能力。
二、 研究方法
本文采用文献探讨法，广泛搜集各家相关议题的学说与主张，进行研究与思辩，期藉由文献整理出研究结论，以供参用。
三、 结论与建议
本文详述产品创新过程中，关于“创意”来源，可能来自新知、注意倾听顾客的声音、避免屈服于“服务市场专制”、要向领先使用者学习、找出顾客可体会的“共鸣设计”、若有够大规模可设立创新工厂与实施秘密计划、在公开市场中买进创意等各项来源，甚至创意的来源，亦可自研发人员藉助科学系统工具的运用，产出技术改进的产品创意。
有了“创意”，必须进行“筛选与评鉴”，以找出合格又最强、最具前景的创意，淘汰无法商业化的创意。这种筛选与评鉴创意的模式，有“创意漏斗”、“阶段—关卡系统”等，再参以辨识机会、进行商业评估、考虑企业开发策略合不合、技术能力负荷、与商业能力是否足堪将“创意”予以商品化。
创意来源，必须量多质精，再经有系统的筛选与评鉴，始为产品创新迅速有效的重要课题。
参考文献：
1．Richard Luecke著．杨幼兰译．如何做好创新管理．台北：天下远见出版社，2004：74．
2．Lerner，L．Genrich Altshuller：Father of TRIZ．Russian Magazine Ogonek，1991．
3．Cooper，Robert G．Winning at new product：Accelerating the process from idea to launch（3rd Edition）．Perseus publishing，2001．
4．Ahshuller G．，And Suddenly the Inventor Appeared：TRIZ，The Theory of Inventive Problem Solving．Technical Innovation Center，MA，1996．
作者简介：廖瑞聪，中南大学商学院博士生。
收稿日期：2007-07-16。