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从当前的竞争环境看，中国企业之间的竞争逐步从低端竞争转向高端竞争，从价格竞争转向技术竞争，从劳动力资源的竞争转向知识产权的竞争。我国企业正面临着产品生命周期大幅缩短、市场需求快速变化、市场供给迅速饱和、价格竞争日趋白热化、原材料价格大幅上涨等一系列新的挑战。面对日趋激烈的市场竞争环境，可以说，当前我国许多企业都正处在从数量型增长向质量型增长模式转变，从粗放式经营向集约式经营转变，从低端制造向高端制造转变的关键阶段。因此，在这一特定阶段，如何结合企业实际进行自主创新战略选择，如何整合社会资源进行自主创新组织模式选择，如何使企业展开有效的技术创新行动，如何建立有效的自主创新激励机制，就成为中国企业可持续发展过程中亟需解决的问题。
一、创新战略思维的变革：从“一招鲜”到“持续创新”
“一招鲜”和“机会导向”的做法一直是引导中国企业创新战略选择的主流思维。面对变革的市场环境，“机会导向”和“一招鲜”的做法日益受到挑战。行业进入壁垒的逐步提高使“机会导向”所谓的“跑马圈地”、“快速进出”的特点并不能够得到充分发挥；消费者行为的理性化使企业所常用的“价格战”、“广告战”、“终端战”等招术收效甚微。另外，值得强调的是，伴随着跨国公司本地化能力的增强，它们已经能够很快适应中国的市场环境，其固有的技术优势能够更好地转化为市场竞争优势，转化为持续的市场竞争力，无疑这种转变也使“一招鲜”和“机会导向”所能发挥的作用大大降低。同时，在这里值得强调的是，通常跨国公司这种持续的市场竞争力又主要体现在对产业上游的控制上，对产业发展方向的控制上，对高附加值环节的控制上，对高端产品的控制上，对关键环节的控制上，这就使得中国企业的“一招鲜”只能是低附加值的，只能是暂时性的。
因此，我国企业亟需进行创新的战略思维转变，由传统的“一招鲜”转向“持续创新”和“系统创新”。只有从战略高度认识到“持续创新”的重要性，才能够保证企业在未来的竞争中长期立于不败之地。当然，这种转变最终还要落实到相应的创新组织结构调整上、创新行为选择上，创新角色的定位上，以及创新机制的建立上。
二、创新组织的变革：从“部门管理”到“团队管理”
我国企业在创新活动的组织上，基本上采取的都是部门管理的方式，当然部门管理具有“职能式组织”的优势，有专门机构负责，部门职责明确的特点。但在市场环境快速变革的条件下，这种“部门管理”所表现出的“僵化”也就日益突出，同时，从中国企业的现实来看，这种“部门管理”的方式，还很容易出现技术创新活动只是技术开发部门的事情这一误区，造成企业技术创新活动在协调上的困难以及企业技术创新资源的内部割裂。事实上，在“官本位”、“短期化”思想较为浓厚的中国企业中，这种“部门管理”的消极作用还会进一步放大。“官本位”意味着只有获得领导岗位才是体现自身价值，这也就会造成技术人员“千军万马过独木桥”的局面，即大量优秀的技术开发人员去争夺有限的领导岗位，以实现自身的价值，最终致使技术人员不能够安心进行技术创新工作；再者，“短期化”思想常常意味着在“营销部门”能够快速创造出一些业绩，这就致使很多优秀技术人员放弃技术开发工作，转向了销售部门，去尽快的创造工作业绩。
“团队管理”具有“矩阵式组织”的一些优势，一方面能够对外部环境的变化做出快速反应；另一方面通过搭建综合性的技术创新团队，能够有效组织企业内外部的技术创新资源，既形成技术创新人才的优势互补，又形成企业技术创新全员参与的格局；同时，通过团队成员之间磨合与调整，还能够有效地锻炼出一支经得起市场检验的技术创新队伍；最后，尤其值得强调的是，通过采取团队管理的模式，还有利于建立起技术人员多重职业发展路径，建立起团队合作的价值观。因此，在新的创新环境下，实现从“部门管理”到“团队管理”的创新组织的变革就成为提升企业自主创新能力的关键。
三、创新行动的变革：从“单打独斗”到“系统集成”
整体上看，我国企业的创新行动基本上还处于“单打独斗”阶段，当然这一点除了与企业自身因素有关，还与企业外部的创新环境有着密切的联系。其中，集中体现在科研管理体制、金融资源支撑、知识产权保护、中介组织发展等方面。现有的科研管理体制造成了技术创新资源的分散和割裂，使企业很难有效整合这些资源。对中小企业创新行动金融支撑的匮乏，大大限制了企业创新行为的发展，客观上，由于缺乏相应的金融资源支撑，企业在创新行动上只能是“独立”前行，很难从“简单创新”阶段走向“扩大创新”阶段，甚至一些企业陷入了“不搞自主创新等死，搞了自主创新找死”的两难境地。知识产权保护方面的限制，使企业之间合作很难顺利进行，这就使得在在有效保护知识产权前提下，实现集成最优技术成果的创新活动很难发生。与其知识产权受到侵害和流失，还不如“单打独斗”、“缓慢前行”就成为许多企业不得不的现实选择。
企业进行自主创新，在从实验开发走向产品市场的过程中，既需要充足的科技信息、市场信息做支撑，同时还需要对技术进行价值评估、咨询、风险投资，以及进行股权交易的各种中介机构来共同完成。而我国社会中介服务机构体系的缺失，客观上加大了企业进行自主创新的风险和难度。因此，通过企业自身的努力和外部创新环境的完善，实现从“单打独斗”阶段向“系统集成”的跃迁就成为提升企业自主创新能力的重要环节。
四、创新角色的变革：从“被动参与”到“主动参与”
虽然，企业是技术创新的主体这句话已经是耳熟能详，但在现实操作层面企业如何成为主体却一直是大多数企业没有很好解决的问题。出现了虽然是企业提项目，企业出资金，但企业并不是技术创新过程中的主导者，只是被动地参与项目。自然，技术创新成果的工程化和市场化效果也就可想而知，最终造成了企业和科研院所之间的相互抱怨。一方面，企业抱怨大学或研究所的研究成果不能够进行工程化和产业化；另一方面大学或研究所抱怨企业不去应用他们的成果，让这些成果束之高阁。实际上，出现这个问题的原因是企业、大学和科研机构各自在技术创新过程中的角色定位不清，企业也没有真正成为技术创新的主体。具体来讲，从我国目前的现实出发，科研院所在技术创新方面顶多能够进行到中试阶段，而事实上从中试阶段到工程化和产业化还有很长的路要走，而企业又过分依赖科研院所，处于较为“被动的局面”，希望科研院所能够完成工程化和产业化，能够解决一切问题。
从一些企业的成功经验来看，企业要完成从中试到工程化和产业化这“惊险的一跳”，就必须要进行创新角色的变革，完成从“被动参与”到“主动参与”的转变。具体而言，就是企业作为技术创新的主导者要主动参与全过程，要能够提出一系列具有针对性的问题，而不仅仅是结果的验收，要做到过程控制。同时，还应该有明确的任务分工，就是在理论色彩和实验色彩较浓的研发阶段，承担主体是大学和科研机构，但是在工程化和市场化阶段，承担的主体必须是企业自身，只有这样才能做到分工明确，前后一致，有机融合，才能够真正有效的开展技术创新行动。
五、创新机制的变革：从“拿来主义”到建立“长期机制”
根据国家知识产权局数据显示，目前，中国企业中拥有自主知识产权的仅有2000多家，仅占企业总数的万分之三，99%的企业没有申请专利。很多企业处在有“制造”无“创造”、有“资本”无“知识”的状态，甚至主要是依靠简单模仿。当然，从技术和市场匹配的角度出发，在企业发展的初期阶段，“拿来主义”更具优势，它不仅可以降低研发成本，而且可以降低市场风险。但是，面对制造业现代化进程的加快，在以生产加工制造为中心的传统模式转向以知识产权为中心的现代模式的大背景下，简单的“拿来主义”已经不能适应这种变化。因此，企业建立起技术发展的跟踪机制、技术人才的培养机制，技术创新的激励机制，技术创新的风险管理机制、技术资源的整合管理机制等，就显得尤为迫切。
（作者单位：中国社科院工经所）
一、创新战略思维的变革：从“一招鲜”到“持续创新”
“一招鲜”和“机会导向”的做法一直是引导中国企业创新战略选择的主流思维。面对变革的市场环境，“机会导向”和“一招鲜”的做法日益受到挑战。行业进入壁垒的逐步提高使“机会导向”所谓的“跑马圈地”、“快速进出”的特点并不能够得到充分发挥；消费者行为的理性化使企业所常用的“价格战”、“广告战”、“终端战”等招术收效甚微。另外，值得强调的是，伴随着跨国公司本地化能力的增强，它们已经能够很快适应中国的市场环境，其固有的技术优势能够更好地转化为市场竞争优势，转化为持续的市场竞争力，无疑这种转变也使“一招鲜”和“机会导向”所能发挥的作用大大降低。同时，在这里值得强调的是，通常跨国公司这种持续的市场竞争力又主要体现在对产业上游的控制上，对产业发展方向的控制上，对高附加值环节的控制上，对高端产品的控制上，对关键环节的控制上，这就使得中国企业的“一招鲜”只能是低附加值的，只能是暂时性的。
因此，我国企业亟需进行创新的战略思维转变，由传统的“一招鲜”转向“持续创新”和“系统创新”。只有从战略高度认识到“持续创新”的重要性，才能够保证企业在未来的竞争中长期立于不败之地。当然，这种转变最终还要落实到相应的创新组织结构调整上、创新行为选择上，创新角色的定位上，以及创新机制的建立上。
二、创新组织的变革：从“部门管理”到“团队管理”
我国企业在创新活动的组织上，基本上采取的都是部门管理的方式，当然部门管理具有“职能式组织”的优势，有专门机构负责，部门职责明确的特点。但在市场环境快速变革的条件下，这种“部门管理”所表现出的“僵化”也就日益突出，同时，从中国企业的现实来看，这种“部门管理”的方式，还很容易出现技术创新活动只是技术开发部门的事情这一误区，造成企业技术创新活动在协调上的困难以及企业技术创新资源的内部割裂。事实上，在“官本位”、“短期化”思想较为浓厚的中国企业中，这种“部门管理”的消极作用还会进一步放大。“官本位”意味着只有获得领导岗位才是体现自身价值，这也就会造成技术人员“千军万马过独木桥”的局面，即大量优秀的技术开发人员去争夺有限的领导岗位，以实现自身的价值，最终致使技术人员不能够安心进行技术创新工作；再者，“短期化”思想常常意味着在“营销部门”能够快速创造出一些业绩，这就致使很多优秀技术人员放弃技术开发工作，转向了销售部门，去尽快的创造工作业绩。
“团队管理”具有“矩阵式组织”的一些优势，一方面能够对外部环境的变化做出快速反应；另一方面通过搭建综合性的技术创新团队，能够有效组织企业内外部的技术创新资源，既形成技术创新人才的优势互补，又形成企业技术创新全员参与的格局；同时，通过团队成员之间磨合与调整，还能够有效地锻炼出一支经得起市场检验的技术创新队伍；最后，尤其值得强调的是，通过采取团队管理的模式，还有利于建立起技术人员多重职业发展路径，建立起团队合作的价值观。因此，在新的创新环境下，实现从“部门管理”到“团队管理”的创新组织的变革就成为提升企业自主创新能力的关键。
三、创新行动的变革：从“单打独斗”到“系统集成”
整体上看，我国企业的创新行动基本上还处于“单打独斗”阶段，当然这一点除了与企业自身因素有关，还与企业外部的创新环境有着密切的联系。其中，集中体现在科研管理体制、金融资源支撑、知识产权保护、中介组织发展等方面。现有的科研管理体制造成了技术创新资源的分散和割裂，使企业很难有效整合这些资源。对中小企业创新行动金融支撑的匮乏，大大限制了企业创新行为的发展，客观上，由于缺乏相应的金融资源支撑，企业在创新行动上只能是“独立”前行，很难从“简单创新”阶段走向“扩大创新”阶段，甚至一些企业陷入了“不搞自主创新等死，搞了自主创新找死”的两难境地。知识产权保护方面的限制，使企业之间合作很难顺利进行，这就使得在在有效保护知识产权前提下，实现集成最优技术成果的创新活动很难发生。与其知识产权受到侵害和流失，还不如“单打独斗”、“缓慢前行”就成为许多企业不得不的现实选择。
企业进行自主创新，在从实验开发走向产品市场的过程中，既需要充足的科技信息、市场信息做支撑，同时还需要对技术进行价值评估、咨询、风险投资，以及进行股权交易的各种中介机构来共同完成。而我国社会中介服务机构体系的缺失，客观上加大了企业进行自主创新的风险和难度。因此，通过企业自身的努力和外部创新环境的完善，实现从“单打独斗”阶段向“系统集成”的跃迁就成为提升企业自主创新能力的重要环节。
四、创新角色的变革：从“被动参与”到“主动参与”
虽然，企业是技术创新的主体这句话已经是耳熟能详，但在现实操作层面企业如何成为主体却一直是大多数企业没有很好解决的问题。出现了虽然是企业提项目，企业出资金，但企业并不是技术创新过程中的主导者，只是被动地参与项目。自然，技术创新成果的工程化和市场化效果也就可想而知，最终造成了企业和科研院所之间的相互抱怨。一方面，企业抱怨大学或研究所的研究成果不能够进行工程化和产业化；另一方面大学或研究所抱怨企业不去应用他们的成果，让这些成果束之高阁。实际上，出现这个问题的原因是企业、大学和科研机构各自在技术创新过程中的角色定位不清，企业也没有真正成为技术创新的主体。具体来讲，从我国目前的现实出发，科研院所在技术创新方面顶多能够进行到中试阶段，而事实上从中试阶段到工程化和产业化还有很长的路要走，而企业又过分依赖科研院所，处于较为“被动的局面”，希望科研院所能够完成工程化和产业化，能够解决一切问题。
从一些企业的成功经验来看，企业要完成从中试到工程化和产业化这“惊险的一跳”，就必须要进行创新角色的变革，完成从“被动参与”到“主动参与”的转变。具体而言，就是企业作为技术创新的主导者要主动参与全过程，要能够提出一系列具有针对性的问题，而不仅仅是结果的验收，要做到过程控制。同时，还应该有明确的任务分工，就是在理论色彩和实验色彩较浓的研发阶段，承担主体是大学和科研机构，但是在工程化和市场化阶段，承担的主体必须是企业自身，只有这样才能做到分工明确，前后一致，有机融合，才能够真正有效的开展技术创新行动。
五、创新机制的变革：从“拿来主义”到建立“长期机制”
根据国家知识产权局数据显示，目前，中国企业中拥有自主知识产权的仅有2000多家，仅占企业总数的万分之三，99%的企业没有申请专利。很多企业处在有“制造”无“创造”、有“资本”无“知识”的状态，甚至主要是依靠简单模仿。当然，从技术和市场匹配的角度出发，在企业发展的初期阶段，“拿来主义”更具优势，它不仅可以降低研发成本，而且可以降低市场风险。但是，面对制造业现代化进程的加快，在以生产加工制造为中心的传统模式转向以知识产权为中心的现代模式的大背景下，简单的“拿来主义”已经不能适应这种变化。因此，企业建立起技术发展的跟踪机制、技术人才的培养机制，技术创新的激励机制，技术创新的风险管理机制、技术资源的整合管理机制等，就显得尤为迫切。
（作者单位：中国社科院工经所）