论文部分内容阅读
摘 要：劳动密集型和工作性质技术含量高，决定了人力资源成本在医院的总成本中占有很高的比例，康复医院作为新型的专科医院，又多了一个特殊的群体：康复治疗师，进一步增加了人力成本。这使得盈利更加困难，所以人力成本的管理成为康复医院是否能长期存在的关键。
关键词：康复医院 人力资源 成本 管理 盈利
人力资本已经成为社会生产要素及社会财富要素的重要组成部分，对推动社会的稳定发展的进步具有重要作用。近年来，中国的医疗卫生领域越来越得到人们的密切关注，医院人才是医院内部的核心资源，直接关系到医院的发展，成为医院管理者重点关注的课题。随着中国经济的长期高速增长，工资水平迅速提高。无论那种行业，人力成本的管理都是能否实现盈利的关键。按照各行业人力成本所占收入比为8%-40%，各行业平均人力成本占收入的28%，超过28%的基本上都为劳动密集型，超过35%的属于严重劳动密集型。某管理研究院对做过咨询的100所医院的追踪分析表明，从2008-2015年，医院人力成本占医疗收入（含药品）的比例逐年提升。2008年医院人力成本占医疗收入（含药品）的比例为20%-25%，而在2015年则达到了35%-40%，也就是说，医院的人力成本支出占全院总支出的比例已经在50%-60%。持续上涨的人力成本给医院的经营管理带来了巨大压力。康复医院作为新兴的专科医院，又有着独特的人力资源成本问题和困境。
一、康复医院人力成本现状和分析
医院在人才招聘和培养上往往重视医学专业技术人才，而忽视了管理人才的培养，管理部门人员大多是来自其他科室具有医学专业的退休人员，年龄层偏大，相关管理知识储备不足，管理理念和方式陈旧，缺乏管理经验，工作重点也还停留在行政管理阶段，一般是职员信息管理、日常考勤、员工编制、工资办理、职称晋升等作为服务部门存在，与现代医院管理理念不相符，严重影响了医院的发展和医疗队伍素质的提高。
1.康复医院延续了综合医院的科室和岗位设置模式。目前康复医院普遍采用综合医院的管理模式，设立数个病区，每个病区均配备自己的主任、医生、护士长、护士等。康复病人病情稳定，绝大部分患者每日查一次房就可以，早晚查房也没有必要，记病程记录也没有必要像综合医院一样频繁，住院周期长，医生办理出入院的工作量大大减少。这样康复医院医生的工作量较综合医院的要少许多。综合医院护士的主要工作是输液，占据了大部分的工作时间，然而绝大多数康复患者病情稳定，无需输液，这样康复医院的护士在输液上付出的工作强度和时间就大大减少。但是医院为医生、护士付出的人力成本并不比综合医院低。
2.康复医院较综合医院多一个康复治疗师群体。康复医院较综合医院多一个康复治疗师群体，且人数上远远超过医生和护士的总和。如果仍然按照综合医院的科室和岗位设置进行管理，那么他的人力资源成本将会大大增加，削弱其盈利能力，甚至无法实现盈利、甚至亏损。
3.行政后勤人员占比严重超标。行政后勤人员占比严重超标，如果加上外包的保洁、保安和食堂人员，部分医院的行政后勤人员占医院所有职工的比例超过40%。
二、康复医院人力成本管理与盈利的构想
岳寿伟等探讨了康复医学科快速发展的条件。康复医学科的发展要靠机制创新、管理创新和制度创新。医疗服务流程不能一成不变，要根据具体情况再造。
1.提高康复治疗师的工作效率。增加康复治疗师每日治疗患者的段数，每天按工作7小时计算：每位患者40分钟，最多做10段，每位患者30分钟，最多做14段，可以节约40%的人力成本。同时为了调动员工的积极性可以实行绩效考核，绩效考核是对医院员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估的一种绩效管理手段，这个过程要做到公平公正，就必须要有一套完善合理的考核标准和指标，考核结果关系到员工的薪酬和职称评定。设计科学有效的评估系统，要以按劳分配、兼顾公平为原则，根据员工的工作难度、复杂程度、技术水平以及贡献大小来制定；等级梯度要分明适中，过大或过小都容易让员工失去奋斗的积极性。同时，增加器械康复锻炼时间，也可以减少康复师的占用时间，减少人力成本，也丰富了康复治疗项目、增加患者的兴趣、提高康复效果。
2.成立输液病区。成立输液病区或重症康复病区，全院需要输液的患者集中到该病区，该病区的管理参照综合医院。其他病区患者只给口服药物治疗，就可以减少护理人员：每个病区1名护士长、2名责护、4名夜班护士就可以运转。办公护士统一设在输液病区。
3.医生不分科室。护理人员分科室，全院医生不分科室，集中在输液病区办公，值班医生负责全院所有病区的患者，可以有外科和内科两个主任，分成两个小组。由于患者病情相对稳定，变化少，住院时间长。每位管床医师可以管20张床左右。
4.患者病情变化时的处理。康复医院的住院病人都是度过急性期、手术后，病情相对稳定，为了提高生活质量的患者。患者和家属会不自觉的产生偏见，认为康复医院是专科医院，在急危重症的处理方面不如综合医院，即便是配备了高水平的医护人员和高精尖的设备。医护人员的配比不需要像综合医院那么高。如有病情变化，可以双向转诊到医联体的综合医院。
5.“大专科、小综合”并不适用。“大专科、小综合”的设想不错，但是小综合的健全需要增加许多人力成本，妇儿内外、五官、皮肤等，使用率不高，也需要占用人力成本。辅助检查、检验也不需要追求全面、先进，只需一些必须的基本的就可以满足日常的需要。一些使用频率低的检查、检验项目可以和外院协作，也可以标本外送给专业公司。这样既节约了设备采购成本，也压缩了医技人员的人力成本。
6.压缩行政后勤人员。人力资源规划包括提高个体工作效率和减少冗员，行政后勤人员应符合人力资源构成比例，严格限制人数。某大型综合医院工勤人员占职工总数的14.97%，与标准相比偏低，究其原因，由于该院保洁与运送在2004年已实行劳务外包，故工勤人数减少是医院后勤社会化的必然结果和趋势，从近年工勤人员配置情况分析后勤保障运行效果，基本达到成本可控、满足临床需求。管理人员配置8.65%基本符合要求。一般情况下，医院行政后勤人员（包括劳务外包）小于总人数的30% ，其中行政管理人员小于10%。
医疗行业发展迅速，面临着激烈的市场竞争，人力资源管理对医院的持续发展具有重要作用。人力资源管理要做到了“以人为本”理念，解决医院人力资源管理中存在的不足，一切以员工的利益为出发点，展现出了人与人之间的和谐性，对提高医院员工的工作积极性、主动性及创造性具有重要作用，提高了医院的管理效果。改變医院普遍存在的“重临床”、“轻管理”的传统思维模式，将人力资源管理运用到医院管理的各个部门，建立完善的人力资源管理体系，配备有管理经验的人力资源管理人员，定期开展专业培训，提高管理人员的综合素质。康复医院有自己的特色，除了医生护士还有一个特殊的群体——康复治疗师，他们所占的比率要远高于医生护士，相对于其他医院，人力成本明显上升，限制了康复医院的盈利能力。作为医院的主角，又不可或缺。目前我国公立康复医院远远不能满足人民群众的需要，国家鼓励民营康复医院，以补足这个短板。但是企业家只靠着奉献爱心、奉献社会，在这条路上又能走多远呢？盈利是优质长久服务的根基。愿与各位同道一起努力，让康复事业越走越远。
参考文献：
[1]刘兰辉.医院人力资源管理面临的挑战与应对策略[J].中国医院， 2017 ， 21 （2） ：44-45.
[2]章阳.栗蕴.浅析医院人力资源管理现状及对策研究[J].价值工程，2017（3）：242-243.
[3]岳寿伟，刘玉欣.康复医学科管理探讨[A]，中华医学会第九次全国物理医学与康复学学术会议论文集[C]，2007.
[4]董凯茹.浅析公立医院人力资源管理中的主要问题及对策[J].财经界（学术版），2015（23）：365-366.
[5]董耀明.某区级综合性医院人力资源配置的现状分析及对策[J].中国保健营养，2015，25（17）：44-46.
[6]赵敏.公立医院人力资源管理现状及对策分析[J].中国卫生事业管理，2011（S1）：104-106.
作者简介：杨东宁（1975—）男。河南省新乡市人。硕士。副主任医师。研究方向：神经系统疾病的诊治、康复和管理。
关键词：康复医院 人力资源 成本 管理 盈利
人力资本已经成为社会生产要素及社会财富要素的重要组成部分，对推动社会的稳定发展的进步具有重要作用。近年来，中国的医疗卫生领域越来越得到人们的密切关注，医院人才是医院内部的核心资源，直接关系到医院的发展，成为医院管理者重点关注的课题。随着中国经济的长期高速增长，工资水平迅速提高。无论那种行业，人力成本的管理都是能否实现盈利的关键。按照各行业人力成本所占收入比为8%-40%，各行业平均人力成本占收入的28%，超过28%的基本上都为劳动密集型，超过35%的属于严重劳动密集型。某管理研究院对做过咨询的100所医院的追踪分析表明，从2008-2015年，医院人力成本占医疗收入（含药品）的比例逐年提升。2008年医院人力成本占医疗收入（含药品）的比例为20%-25%，而在2015年则达到了35%-40%，也就是说，医院的人力成本支出占全院总支出的比例已经在50%-60%。持续上涨的人力成本给医院的经营管理带来了巨大压力。康复医院作为新兴的专科医院，又有着独特的人力资源成本问题和困境。
一、康复医院人力成本现状和分析
医院在人才招聘和培养上往往重视医学专业技术人才，而忽视了管理人才的培养，管理部门人员大多是来自其他科室具有医学专业的退休人员，年龄层偏大，相关管理知识储备不足，管理理念和方式陈旧，缺乏管理经验，工作重点也还停留在行政管理阶段，一般是职员信息管理、日常考勤、员工编制、工资办理、职称晋升等作为服务部门存在，与现代医院管理理念不相符，严重影响了医院的发展和医疗队伍素质的提高。
1.康复医院延续了综合医院的科室和岗位设置模式。目前康复医院普遍采用综合医院的管理模式，设立数个病区，每个病区均配备自己的主任、医生、护士长、护士等。康复病人病情稳定，绝大部分患者每日查一次房就可以，早晚查房也没有必要，记病程记录也没有必要像综合医院一样频繁，住院周期长，医生办理出入院的工作量大大减少。这样康复医院医生的工作量较综合医院的要少许多。综合医院护士的主要工作是输液，占据了大部分的工作时间，然而绝大多数康复患者病情稳定，无需输液，这样康复医院的护士在输液上付出的工作强度和时间就大大减少。但是医院为医生、护士付出的人力成本并不比综合医院低。
2.康复医院较综合医院多一个康复治疗师群体。康复医院较综合医院多一个康复治疗师群体，且人数上远远超过医生和护士的总和。如果仍然按照综合医院的科室和岗位设置进行管理，那么他的人力资源成本将会大大增加，削弱其盈利能力，甚至无法实现盈利、甚至亏损。
3.行政后勤人员占比严重超标。行政后勤人员占比严重超标，如果加上外包的保洁、保安和食堂人员，部分医院的行政后勤人员占医院所有职工的比例超过40%。
二、康复医院人力成本管理与盈利的构想
岳寿伟等探讨了康复医学科快速发展的条件。康复医学科的发展要靠机制创新、管理创新和制度创新。医疗服务流程不能一成不变，要根据具体情况再造。
1.提高康复治疗师的工作效率。增加康复治疗师每日治疗患者的段数，每天按工作7小时计算：每位患者40分钟，最多做10段，每位患者30分钟，最多做14段，可以节约40%的人力成本。同时为了调动员工的积极性可以实行绩效考核，绩效考核是对医院员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估的一种绩效管理手段，这个过程要做到公平公正，就必须要有一套完善合理的考核标准和指标，考核结果关系到员工的薪酬和职称评定。设计科学有效的评估系统，要以按劳分配、兼顾公平为原则，根据员工的工作难度、复杂程度、技术水平以及贡献大小来制定；等级梯度要分明适中，过大或过小都容易让员工失去奋斗的积极性。同时，增加器械康复锻炼时间，也可以减少康复师的占用时间，减少人力成本，也丰富了康复治疗项目、增加患者的兴趣、提高康复效果。
2.成立输液病区。成立输液病区或重症康复病区，全院需要输液的患者集中到该病区，该病区的管理参照综合医院。其他病区患者只给口服药物治疗，就可以减少护理人员：每个病区1名护士长、2名责护、4名夜班护士就可以运转。办公护士统一设在输液病区。
3.医生不分科室。护理人员分科室，全院医生不分科室，集中在输液病区办公，值班医生负责全院所有病区的患者，可以有外科和内科两个主任，分成两个小组。由于患者病情相对稳定，变化少，住院时间长。每位管床医师可以管20张床左右。
4.患者病情变化时的处理。康复医院的住院病人都是度过急性期、手术后，病情相对稳定，为了提高生活质量的患者。患者和家属会不自觉的产生偏见，认为康复医院是专科医院，在急危重症的处理方面不如综合医院，即便是配备了高水平的医护人员和高精尖的设备。医护人员的配比不需要像综合医院那么高。如有病情变化，可以双向转诊到医联体的综合医院。
5.“大专科、小综合”并不适用。“大专科、小综合”的设想不错，但是小综合的健全需要增加许多人力成本，妇儿内外、五官、皮肤等，使用率不高，也需要占用人力成本。辅助检查、检验也不需要追求全面、先进，只需一些必须的基本的就可以满足日常的需要。一些使用频率低的检查、检验项目可以和外院协作，也可以标本外送给专业公司。这样既节约了设备采购成本，也压缩了医技人员的人力成本。
6.压缩行政后勤人员。人力资源规划包括提高个体工作效率和减少冗员，行政后勤人员应符合人力资源构成比例，严格限制人数。某大型综合医院工勤人员占职工总数的14.97%，与标准相比偏低，究其原因，由于该院保洁与运送在2004年已实行劳务外包，故工勤人数减少是医院后勤社会化的必然结果和趋势，从近年工勤人员配置情况分析后勤保障运行效果，基本达到成本可控、满足临床需求。管理人员配置8.65%基本符合要求。一般情况下，医院行政后勤人员（包括劳务外包）小于总人数的30% ，其中行政管理人员小于10%。
医疗行业发展迅速，面临着激烈的市场竞争，人力资源管理对医院的持续发展具有重要作用。人力资源管理要做到了“以人为本”理念，解决医院人力资源管理中存在的不足，一切以员工的利益为出发点，展现出了人与人之间的和谐性，对提高医院员工的工作积极性、主动性及创造性具有重要作用，提高了医院的管理效果。改變医院普遍存在的“重临床”、“轻管理”的传统思维模式，将人力资源管理运用到医院管理的各个部门，建立完善的人力资源管理体系，配备有管理经验的人力资源管理人员，定期开展专业培训，提高管理人员的综合素质。康复医院有自己的特色，除了医生护士还有一个特殊的群体——康复治疗师，他们所占的比率要远高于医生护士，相对于其他医院，人力成本明显上升，限制了康复医院的盈利能力。作为医院的主角，又不可或缺。目前我国公立康复医院远远不能满足人民群众的需要，国家鼓励民营康复医院，以补足这个短板。但是企业家只靠着奉献爱心、奉献社会，在这条路上又能走多远呢？盈利是优质长久服务的根基。愿与各位同道一起努力，让康复事业越走越远。
参考文献：
[1]刘兰辉.医院人力资源管理面临的挑战与应对策略[J].中国医院， 2017 ， 21 （2） ：44-45.
[2]章阳.栗蕴.浅析医院人力资源管理现状及对策研究[J].价值工程，2017（3）：242-243.
[3]岳寿伟，刘玉欣.康复医学科管理探讨[A]，中华医学会第九次全国物理医学与康复学学术会议论文集[C]，2007.
[4]董凯茹.浅析公立医院人力资源管理中的主要问题及对策[J].财经界（学术版），2015（23）：365-366.
[5]董耀明.某区级综合性医院人力资源配置的现状分析及对策[J].中国保健营养，2015，25（17）：44-46.
[6]赵敏.公立医院人力资源管理现状及对策分析[J].中国卫生事业管理，2011（S1）：104-106.
作者简介：杨东宁（1975—）男。河南省新乡市人。硕士。副主任医师。研究方向：神经系统疾病的诊治、康复和管理。