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摘 要：创新是事关国家命运和前途的关键因素，而创新离不开广大企业员工的创造力。在创造力的四种心理学研究取向中，社会心理学取向最注重于探讨个体以外的、复杂的外部因素对创造力的影响。本文通过对现有的关于创造力的社会心理学取向的研究梳理，总结了现有研究中影响员工创造力的组织内因素，并预测了未来可研究的方向。
关键词：创造力；企业员工；社会心理学取向
“创新发展”是十八届五中全会提出的“五大发展理念”的首位，显示了其不可替代的重要性。创造力是创新的前提，要关注创新，首先要关注创造力的激发。
心理学领域有四种创造力研究取向：认知加工取向、发展心理学取向、个性特质取向、社会心理取向。社会心理取向强调关注创新的影响因素，尤其强调研究创造力的社会文化和社会环境因素。
企业员工是创新的重要组成部分。2015年，欧珀移动通信3338件、小米科技3183件专利的申请，蕴含较大意义。如何通过环境因素提高员工的创新能力，已经变成了企业发展日益重要的问题。本文梳理了近年来社会心理学取向关于组织内因素影响员工创造力的研究，对提高员工创造力给予了建议，并对将来的研究做出了展望。
影响员工创造力的组织内因素主要有领导因素和企业环境因素两类：
一、领导因素
关于影响员工创新行为的众多因素中领导因素是不可或缺的重要因素之一。领导不断挖掘员工潜能激励创新，最终达到组织目标实现，实证研究领导行为方式与员工创造力显著正相关。
（一）谦卑领导
谦卑领导重视授权，授权的气氛激发了员工包括寻找新的产品服务、生产开发等创新行为。
（二）关系导向型领导
关系导向型团队领导的领导风格对团队创新能力及团队创新绩效有正向的显著相关，主要是通过营造宽松的团队氛围，更有利于成员发挥各自的创造性，使最终结果往往能超出预期。
（三）授权型领导
关于风险倾向研究证明了授权领导对风险偏好高的员工的创新行为影响更大（刘文兴，张鹏程，2013）。
（四）变革型领导
变革型领导是“领导者使员工认识到其任务的重要性，从而激励其追求更高层级的需求，营造互相信任的良好氛围，使他们为了组织甘愿放弃部分个人利益，从而取得超越预期的结果。”变革型领导的德行垂范、愿景激励、领导魅力和个性关怀四个维度与员工创新能力存在相关关系（赵晓霞，陈思，2013）。
（五）领导的创新自我效能、创新行为
创新自我效能是指“人们对自己在工作中是否能取得创造性成果（产生新颖且可操作性的想法）的信念或信心”。Lei Huanga（2016）年的研究表明，领导的创新自我效能通过领导鼓励创新及下属创新参与影响员工的创造力。丁凤玲2015年的研究表明，领导的创新行为对员工的创新行为存在正相关关系。
二、工作情境因素
（一）挑战性压力源和阻碍性压力源
挑战性压力源是那些人们认为可以潜在地促进个人成长和取得成就的压力，而阻碍性压力源是指具有妨碍性的压力。研究一致认为阻碍性压力源会削弱创造力，然而，挑战性压力源对创造力的影响各个研究结果并不一致。压力源的积极作用表现为其引起了对创造力的需求和对反应的动机激励，其消极作用表现为因占用了有限的认知资源而削弱创造力。研究表明，IT企业中挑战性压力源对员工的创造力有显著正向作用，妨碍性压力源对工作投入有显著负向作用。
（二）团队创新氛围
在原有创新能力水平的基础上，当员工感受到较强的创新气氛时，其创新的内在动机会有所增强。团队创造力是个体创造力的函数，但受到团队构成、团员特征、团队过程和组织背景的影响。
（三）组织公平
王茜的研究表明组织公平及其三个子维度分配、程序、互动公平均对员工的创造力有显著的正向影响。
（四）绩效薪酬
张勇、龙立荣、贺伟2014年的研究表明高变革领导下，绩效薪酬通过正向影响内在动机正向影响突破性创造力，低变革领导下，绩效薪酬通过负向影响内在动机负向影响突破性创造力；绩效薪酬通过影响外在动机间接正向影响渐进性创造力，这种正向的间接效应在高交易型领导情境下更强，在低交易型领导情境下则不再显著。
（五）团队成员的多样性和异质性
杨鑫2013年的研究表明，当成员与其工作团队间人口统计特征差异性低增加了成员有效利用团队认知多样性的可能性，使得信息加工处理过程得到了充分的发挥，有助于提高员工的创造性。
（六）组织差错管理氛围
组织差错管理氛围是将差错视为工作场景中的自然组成部分，鼓励员工在工作中多总结，出现意外差错时员工通过有效交流进行探索和实验使差错能够得到积极公开的解决，进而最大减小负面结果，研究表明组织的差错管理氛围对个体员工的创造力存在显著直接的正向跨层次影响。
三、总结
根据对影响员工创造力的社会心理学取向组织内因素的研究结果梳理，我们认为，要提高员工创造力，首先要做好领导的示范带头作用，提高领导自身的创造力提高其创新信心，同时需要培训领导和下属一起营造容许从错误中学习提高、公平公正等有利于创造力发展的工作环境，给予适当的压力或物质刺激，提高员工的创造性，最终带来组织和企业的良好发展。
四、未来研究展望
个体创造力是人和组织相互作用的结果，未来的研究应该对不同的员工与环境互动的情况下对创造力的不同构成的影响过程进行更深入的研究；同时，需要关注组织的创造力，而组织创造力即合作创造力并非个人创造力的简单叠加，未来的研究需要关注互动及合作过程的研究。（作者单位：中国地质大学（北京）马克思主义学院）
参考文献：
[1] 丁凤玲（2015）.领导创新行为影响员工创新行为的研究（硕士学位论文）.苏州大学，苏州.
[2] 刘文兴，张鹏程&廖建桥.基于创造自我概念与风险偏好影响的授权领导与创新行为研究（2013）.管理学报，10（12），1770-1777.
[3] 王茜（2014），组织公平、组织承诺与员工创造力关系—基于新生代员工的调查与分析（硕士学位论文）.华东理工大学，上海.
[4] 杨鑫（2013）.团队认知多样性和个体创造力的关系研究——基于社会关系网络和关系性人口学视角（硕士学位论文）.南京大学，南京
[5] 张勇，龙立荣，贺伟.薪酬绩效对员工突破性创造力和渐进性创造力的影响[J].心理学报，2014，46（12），1800-1896.
关键词：创造力；企业员工；社会心理学取向
“创新发展”是十八届五中全会提出的“五大发展理念”的首位，显示了其不可替代的重要性。创造力是创新的前提，要关注创新，首先要关注创造力的激发。
心理学领域有四种创造力研究取向：认知加工取向、发展心理学取向、个性特质取向、社会心理取向。社会心理取向强调关注创新的影响因素，尤其强调研究创造力的社会文化和社会环境因素。
企业员工是创新的重要组成部分。2015年，欧珀移动通信3338件、小米科技3183件专利的申请，蕴含较大意义。如何通过环境因素提高员工的创新能力，已经变成了企业发展日益重要的问题。本文梳理了近年来社会心理学取向关于组织内因素影响员工创造力的研究，对提高员工创造力给予了建议，并对将来的研究做出了展望。
影响员工创造力的组织内因素主要有领导因素和企业环境因素两类：
一、领导因素
关于影响员工创新行为的众多因素中领导因素是不可或缺的重要因素之一。领导不断挖掘员工潜能激励创新，最终达到组织目标实现，实证研究领导行为方式与员工创造力显著正相关。
（一）谦卑领导
谦卑领导重视授权，授权的气氛激发了员工包括寻找新的产品服务、生产开发等创新行为。
（二）关系导向型领导
关系导向型团队领导的领导风格对团队创新能力及团队创新绩效有正向的显著相关，主要是通过营造宽松的团队氛围，更有利于成员发挥各自的创造性，使最终结果往往能超出预期。
（三）授权型领导
关于风险倾向研究证明了授权领导对风险偏好高的员工的创新行为影响更大（刘文兴，张鹏程，2013）。
（四）变革型领导
变革型领导是“领导者使员工认识到其任务的重要性，从而激励其追求更高层级的需求，营造互相信任的良好氛围，使他们为了组织甘愿放弃部分个人利益，从而取得超越预期的结果。”变革型领导的德行垂范、愿景激励、领导魅力和个性关怀四个维度与员工创新能力存在相关关系（赵晓霞，陈思，2013）。
（五）领导的创新自我效能、创新行为
创新自我效能是指“人们对自己在工作中是否能取得创造性成果（产生新颖且可操作性的想法）的信念或信心”。Lei Huanga（2016）年的研究表明，领导的创新自我效能通过领导鼓励创新及下属创新参与影响员工的创造力。丁凤玲2015年的研究表明，领导的创新行为对员工的创新行为存在正相关关系。
二、工作情境因素
（一）挑战性压力源和阻碍性压力源
挑战性压力源是那些人们认为可以潜在地促进个人成长和取得成就的压力，而阻碍性压力源是指具有妨碍性的压力。研究一致认为阻碍性压力源会削弱创造力，然而，挑战性压力源对创造力的影响各个研究结果并不一致。压力源的积极作用表现为其引起了对创造力的需求和对反应的动机激励，其消极作用表现为因占用了有限的认知资源而削弱创造力。研究表明，IT企业中挑战性压力源对员工的创造力有显著正向作用，妨碍性压力源对工作投入有显著负向作用。
（二）团队创新氛围
在原有创新能力水平的基础上，当员工感受到较强的创新气氛时，其创新的内在动机会有所增强。团队创造力是个体创造力的函数，但受到团队构成、团员特征、团队过程和组织背景的影响。
（三）组织公平
王茜的研究表明组织公平及其三个子维度分配、程序、互动公平均对员工的创造力有显著的正向影响。
（四）绩效薪酬
张勇、龙立荣、贺伟2014年的研究表明高变革领导下，绩效薪酬通过正向影响内在动机正向影响突破性创造力，低变革领导下，绩效薪酬通过负向影响内在动机负向影响突破性创造力；绩效薪酬通过影响外在动机间接正向影响渐进性创造力，这种正向的间接效应在高交易型领导情境下更强，在低交易型领导情境下则不再显著。
（五）团队成员的多样性和异质性
杨鑫2013年的研究表明，当成员与其工作团队间人口统计特征差异性低增加了成员有效利用团队认知多样性的可能性，使得信息加工处理过程得到了充分的发挥，有助于提高员工的创造性。
（六）组织差错管理氛围
组织差错管理氛围是将差错视为工作场景中的自然组成部分，鼓励员工在工作中多总结，出现意外差错时员工通过有效交流进行探索和实验使差错能够得到积极公开的解决，进而最大减小负面结果，研究表明组织的差错管理氛围对个体员工的创造力存在显著直接的正向跨层次影响。
三、总结
根据对影响员工创造力的社会心理学取向组织内因素的研究结果梳理，我们认为，要提高员工创造力，首先要做好领导的示范带头作用，提高领导自身的创造力提高其创新信心，同时需要培训领导和下属一起营造容许从错误中学习提高、公平公正等有利于创造力发展的工作环境，给予适当的压力或物质刺激，提高员工的创造性，最终带来组织和企业的良好发展。
四、未来研究展望
个体创造力是人和组织相互作用的结果，未来的研究应该对不同的员工与环境互动的情况下对创造力的不同构成的影响过程进行更深入的研究；同时，需要关注组织的创造力，而组织创造力即合作创造力并非个人创造力的简单叠加，未来的研究需要关注互动及合作过程的研究。（作者单位：中国地质大学（北京）马克思主义学院）
参考文献：
[1] 丁凤玲（2015）.领导创新行为影响员工创新行为的研究（硕士学位论文）.苏州大学，苏州.
[2] 刘文兴，张鹏程&廖建桥.基于创造自我概念与风险偏好影响的授权领导与创新行为研究（2013）.管理学报，10（12），1770-1777.
[3] 王茜（2014），组织公平、组织承诺与员工创造力关系—基于新生代员工的调查与分析（硕士学位论文）.华东理工大学，上海.
[4] 杨鑫（2013）.团队认知多样性和个体创造力的关系研究——基于社会关系网络和关系性人口学视角（硕士学位论文）.南京大学，南京
[5] 张勇，龙立荣，贺伟.薪酬绩效对员工突破性创造力和渐进性创造力的影响[J].心理学报，2014，46（12），1800-1896.