摘要：本文选取D公司作为研究案例，对其实施平衡计分卡的全过程进行了跟踪和研究。D公司经营战略进行了較大调整，相应的考核评价体系也发生了改变。公司以平衡计分卡作为战略实施的重要工具，绘制了战略地图，重新确立了评价体系，定期进行战略回顾，收到了良好的效果。
　　关键词：平衡计分卡；战略地图；评价体系
　　D公司成立于2008年，是S集团后勤性质的子公司。2015年，S集团对D公司进行改组，由原来的内部服务性公司逐渐转变成为面向市场的经营主体。D公司的经营战略调整为：“由服务型企业向规模型、效益型企业转变，成为集团公司新的经济增长点”。S集团对其考核的侧重点也转向于经营成果考核，对其营业收入、利润总额等的考核力度加强。
　　一、绘制战略地图
　　基于新的公司战略，D公司绘制了战略地图，以图表的形式，将公司在各个维度的战略目标和彼此间存在的联系进行集中呈现，很清晰和直观地展示了公司战略以及各个维度的战略目标。通过制定四个维度的战略目标，最终支撑公司整体战略目标的实现。D公司绘制的战略地图如图1：
　　二、设置衡量指标
　　在绘制完毕战略地图的基础上，对各个维度的战略目标进行分解，将其转化为一系列的衡量指标和具体的行动方案，并确定实施者和责任人，以保证责任明确到人。经过研究协商，D公司共确立了29项评价指标和4项行动方案，形成了新的评价体系。
　　该评价体系为管理者一目了然地展现了企业的战略目标，以及如何评价这些战略目标的达成情况。使得评价系统不再是单纯的财务业绩考核，也不再是停留在纸上的空谈，更具有可操作性，企业管理层可以通过对指标完成情况的分析，有效地对战略的实施情况进行评估，精确把握公司发展的现状，根据实际情况及时对影响公司战略达成的因素采取措施，保证企业战略落地。
　　三、确定指标权重
　　根据当前公司战略侧重点的不同，D公司对于增加客户数量、加快公司新产业发展、前期项目开工率等评价指标赋予了较大的权重，强调指出了当前战略目标侧重点主要在扩大市场以及加快培育新项目。这一设定既考虑了平衡计分卡的平衡性，又强调指出了当前战略目标的侧重点，使得公司上下对当前的战略重点有了较为深刻的认识，明确应该围绕这些战略重点做哪些具体工作，如何对企业有限的资源进行合理的分配。
　　四、平衡计分卡与预算的结合
　　对于平衡计分卡指标体系中的每一个衡量指标，都要为其设定一个目标值，以计算确定该项指标的完成程度和完成质量，该目标值就来源于公司预算。在编制预算时，不只是编制财务预算，要从四个维度全面考虑，各个维度的战略目标都要纳入到预算范围。在设定衡量指标的目标值时，应当结合全面预算，使各个指标的目标值与全面预算的预算值相吻合。
　　五、战略回顾
　　D公司的战略回顾会议，通常每个月召开一次，一般安排在每月10日左右。根据平衡计分卡指标的目标值及其实际完成情况，对各项指标或行动方案进行打分，以各维度的战略目标进行汇总，并将完成情况最终反映到战略地图上。通过不同颜色的显示，来说明各个战略目标的达成情况。得分在100分及以上的，显示为绿色，说明战略目标达成情况较好；得分在60-100分之间的，显示为黄色，证明离战略目标尚有一定差距；得分在60分以下的，显示为红色，表示战略目标达成情况较差，需要对该战略目标的责任部门和责任人提出警示。
　　六、小结
　　D公司通过实施平衡计分卡，突出了企业战略，使得企业的经营行为都紧紧围绕企业战略展开；完善了业绩评价体系，改变了以往的只注重财务指标的评价理念，使评价更全面，更客观；优化了内部业务流程，部门之间工作的协同性大大加强，提高了团队执行力。D公司平衡计分卡的实施，取得了良好的效果，有助于D公司朝着既定的战略目标，稳步有序发展。
　　（作者单位：晋能环保工程有限公司）