论文部分内容阅读
摘要:2009年,作为一个集先进管理思想和信息技术于一体的信息管理系统——ERP,在辽宁省电力公司所属企业全面上线,这为辽宁电力高级培训中心带来机遇与挑战。基于ERP的内容及特点,结合辽电高培中心的具体情况,本文分别从分析ERP培训的需求、制订ERP培训规划、建立ERP培训体系、设置合理的ERP培训内容、树立ERP培训层次意识、建立合理的ERP培训绩效评价6个方面分析了如何在电力企业实施ERP培训,从而提高我校的知名度和美誉度。
关键词:ERP;培训;需求;规划
作者简介:赫英侠(1966-),女,满族,辽宁凤城人,辽宁电力高级培训中心班主任,政工师,主要研究方向:高级人员及专业岗位培训管理工作。(辽宁 沈阳 110016)
ERP(Enterprise Resource Planning)即企业资源计划,它是由MRPⅡ(制造资源计划)发展而来的。ERP最初是一种基于企业内部供应链的管理思想,它在MRPⅡ的基础上扩展了管理范围。其基本思想是把企业的业务流程看作是一个紧密联接的供应链,并将企业内部划分成几个相互协同作业的支持子系统,实现企业财务、物资、项目、人力资源以及设备等核心业务流程于一体的ERP,即企业资源计划,系统将促进企业管理方式的转变和优化,提升管理水平和业务绩效。ERP项目的实施是一项系统复杂的工程,这样ERP的培训工作就显得尤为重要。
辽宁电力公司ERP系统于2009年全面上线。而在项目实施阶段,将对系统用户进行三个阶段的培训,分别是系统概览培训、关键用户培训和最终用户培训。根据试点单位的经验,培训将根据模块区别,大致可分为财务管理组、物资管理组、设备管理组、项目管理组、人力资源组、计划管理组6个项目组,这种大量的、大面积的培训需求,将为辽宁电力高级培训中心(以下简称“我校”)带来机遇和挑战。机遇是通过对省公司各单位进行ERP的培训,可以提高我校的知名度与美誉度;挑战是我们对整个ERP系统不是很熟悉,所以从现在起就应该着手准备。
其实ERP培训主要涉及到软件提供商和电力企业两方面。对于我们来说,通过培训让电力企业员工增强对ERP的了解,清楚ERP的实施将给企业带来的变化,并且更加清晰省公司实施ERP后各岗位人员的新工作方式和相应带来的人员转变;通过ERP培训,可以有效的消除软件提供商和企业之间的鸿沟;通过ERP培训,有利于规范省公司所属企业的管理工作,加快实现“一强三优”现代公司。
选择有企业工作经验的人员参与培训班学习,通过培训来选择合适的人才,同时又通过培训来缩短人才融入实施企业的时间。下面本文重点从企业的角度描述对ERP的培训问题。
一、分析ERP培训的需求
我们在进行ERP培训时决不可以盲目照搬其他企业的成功培训经验,而应该对企业的培训需求仔细调查分析,制定适应自身的培训规划。在实施ERP培训当中,要进行大量的员工调查问卷,收集大量信息,进行能力分解、分析,看其能力是否符合ERP实施的要求;对员工的培训需求进行分析,对应相应的岗位职责和专业模块,确定企业ERP实施的培训目标和培训规划。
二、制订ERP培训规划
ERP培训规划不只是靠技术,它必须有团队的共同运作,良好的管理机制,更重要的是领导者做好有关ERP培训的规划。在ERP培训需求分析的基础上,在企业“一把手”的支持下,制定企业的ERP培训规划。笔者认为应该分层次、分步骤,集中与分散培训相结合的原则,可以从组织系统、课程系统、内部讲师系统等三个层面来制定培训规划。组织系统包括培训课程、人员、预算、教材、设备等,同时这些工作需要标准化和规范化管理;课程系统要根据每个企业个性,所处的不同发展阶段和所面临的问题,在设计一些通用课程(ERP的基本理念和基本的信息技术等)的基础上,设计出丰富多样、针对电力企业战略和业务发展需要的课程体系。内部讲师系统要求我们在实施过程中依靠外力的力量,建立起自己的内部讲师队伍。因此ERP实施作为一个长期的系统工作,不可能完全依靠外力来解决企业ERP系统的问题,未来真正能解决问题的还是靠企业自己的人,因此仅依靠ERP咨询顾问是不可行的,企业需要培养自己的ERP人才队伍,承担负责起训练、培养员工的职责。在考虑上述三方面培训规划的基础上,从员工培训及发展管理、培训管理、培训课程体系建设、培训管理标准操作流程、内部讲师管理制度、员工自学环境、核心培训课程教材建设等方面进行规划。这些培训规划的制定要全体人员共同参与,并提出自己的一些看法与建议,最终使培训规划更加完善。
三、建立ERP培训体系
企业要想保持ERP培训的长期有效性,必须建立适合自身的ERP培训体系。ERP培训体系主要包括三个方面的内容,第一就是内容体系,培训什么;第二就是方法体系,用什么方法、手段培训;第三就是制度体系,培训不是短期行为,不是想象工程、不是领导重视就去做,而是要制度化、流程化、规范化。通过电力培训体系的建设来解决员工培训如何系统化、管理者培训如何制度化、核心人才的培训如何专业化、一般人员的培训如何持续化。为此企业必须充分考虑企业的整个培训的资源系统、环境、经济和企业面临的状况,并通过部门间的协作实现这些要素的有效整合。建立起一套由组织系统、员工发展、培训政策、培训管理、讲师管理等内容组成的完善的ERP系统。
四、设置合理的ERP培训内容
在ERP培训的过程中,制定切实可行的培训内容和制定高质量的培训资料是极为重要的。切实可行的培训内容应该从态度、知识、技能等方面进行设计,这样有利于员工对ERP综合知识的全面掌握和对ERP系统的全局把握,有利于员工综合素质的提高,使员工能够从企业战略的角度来认识ERP系统和实施过程中的问题,形成有利于ERP系统实施的组织团队;优秀的培训资料往往是前人或资深顾问的经验总结,而不仅仅只是教材式的课本。通过对资料的研读和分析,能拓广视野,明白各个企业的实施细节,从中体会到很多经验教训,并尽可能做到避免企业再次犯下同样的错误。如果在项目开始的时候,没有做好培训资料或者资料的准备不够充分,那么在项目实施过程中,由于培训人数不断增加、培训内容不断深入、培训的组织难度不断加大,很可能这项工作就不了了之。
“凡事预则立”,在开展ERP培训前,需要根据企业实际情况制订出系统的培训内容,然后严格按项目管理的方法安排和组织培训。并针对不同的培训对象实施不同的培训内容。
五、树立ERP培训层次意识
为什么要树立层次意识?在这里,笔者先讲一个案例。
素有“经营之神”之称的日本松下电器总裁松下幸之助有一次在一家餐厅招待客人,一行六个人都点了牛排。等六个人都吃完主餐,松下让助理去请烹调牛排的主厨过来。助理注意到,松下的牛排只吃了一半,心想一会的场面可能会很尴尬。主厨来时很紧张,因为他知道客人来头很大。“是不是牛排有什么问题?”主厨紧张地问。“烹调牛排,对你已不成问题,”松下说,“但是我只能吃一半。原因不在于厨艺,牛排真的很好吃,你是位非常出色的厨师,但我已80岁了,胃口大不如前。”
这就给我们一个启示: 企业的ERP实施战略涵盖全员参与和员工核心能力的建设。在保证实现企业成功实施ERP的共同目标下,要因“层”施教(正如松下幸之助由于年龄问题,只能吃一半牛排,就上半份)。一般企业把组织分为高层领导、中层部门业务骨干和基层普通员工三个层次。对于不同的层次,要实施不同的ERP培训内容。对于高层领导,主要的培训内容就是使他们全面地了解ERP原理、相关管理理论和ERP的实施方法,并能用ERP理论及相关方法来指导企业的具体工作,能在宏观层面上指导ERP的实施工作。对中层部门业务骨干,主要就是使他们明确ERP原理、相关管理理论和具体的ERP实施方法,全面了解ERP的各个模块例如生产管理、财务管理、销售管理、库存管理、人力资源管理等具体运作体系,并明确各个部门应该如何具体做好配合工作来保证ERP实施的成功。并采用内外结合、长期短期结合培训方式对其进行培训,考虑为他们的未来提供一个职位发展的机会和空间。对基层普通员工,主要让他们基本了解ERP原理和相关管理理论,使他们从内心里接受ERP这套管理理念,提高其积极性。作为最终使用者,同时培训他们熟悉ERP软件的具体应用和操作。同时,在ERP项目的不同实施阶段,培训内容也不一样,即使是处于同一个层次。一般来说,培训内容都遵循由浅入深的方式,随着实施的深入,培训也由原来一般意义的概念渐渐上升到复杂的实际操作层面。
六、建立合理的ERP培训绩效评价
ERP培训涉及到计划、组织实施等过程,企业要对整个培训过程进行合理地评估审核。对企业的ERP培训计划进行评估,培训计划是否让大家共同参与了,是否取得相关人员的合作和帮助,所分析的信息是不是准确,是否有太多的变数和不切实际的前提,执行的前提是否明确,是否和公司的政策目标方向一致,是否有足够的预算,培训如何进行等等。
对ERP培训加强追踪评估。从学员的反应、学员当场的学习成效、学员的行为有没有明显的变化、组织的绩效有没有提高等方面来进行。并通过一定的程序对培训的有效性和效率性进行评估。
第一,谁对评估负责。人力资源部做什么,业务部做什么。对员工能力和绩效的分析是建立在日常基础上,绩效评估解决工作结果问题。
第二,评估什么。哪些能力成长了,哪些能力不够是评估的关键点。并运用合理的平衡计分卡等评估工具,通过结束时的感受、工作习惯、组织习惯、企业的核心能力和企业的经济效益等方面衡量培训效果。
第三,评估结果处理。通过对本期的培训评估,总结出其中的经验与教训,制定下一期改善后的培训计划、培训内容和培训方式和方法。
七、结束语
成功需要机遇,前进必临挑战。“天将降大任于是人也,必先苦其心志,劳其筋骨,饿其体肤,空乏其身,行拂乱其所为。”说的就是这个理。我们进入新校区,开展二次创业,其前进之路不总是宽路、直路和上坡路,我们时时要面临窄路、弯路甚至是下坡路。宽路、直路和上坡路好比机遇;窄路、弯路、下坡路好比挑战,他们是相伴相生的,正所谓“困难与希望同在,机遇与挑战并存。”ERP的培训给我们带来了机遇与挑战,我们要抓住机遇,迎接挑战,通过对培训需求分析,建立适合企业的ERP培训规划和培训体系、设计好ERP课程和培训内容,采用适当的培训方式和方法;结合企业的资源,选择有效的培训资源,在获得企业“一把手”的绝对支持的前提下,实现辽电公司ERP战略与我校培训师的职业生涯发展的共赢局面,从而实现辽电公司ERP实施的成功和我校的品牌度和美誉度的全面提升。
(责任编辑:苏宇嵬)
关键词:ERP;培训;需求;规划
作者简介:赫英侠(1966-),女,满族,辽宁凤城人,辽宁电力高级培训中心班主任,政工师,主要研究方向:高级人员及专业岗位培训管理工作。(辽宁 沈阳 110016)
ERP(Enterprise Resource Planning)即企业资源计划,它是由MRPⅡ(制造资源计划)发展而来的。ERP最初是一种基于企业内部供应链的管理思想,它在MRPⅡ的基础上扩展了管理范围。其基本思想是把企业的业务流程看作是一个紧密联接的供应链,并将企业内部划分成几个相互协同作业的支持子系统,实现企业财务、物资、项目、人力资源以及设备等核心业务流程于一体的ERP,即企业资源计划,系统将促进企业管理方式的转变和优化,提升管理水平和业务绩效。ERP项目的实施是一项系统复杂的工程,这样ERP的培训工作就显得尤为重要。
辽宁电力公司ERP系统于2009年全面上线。而在项目实施阶段,将对系统用户进行三个阶段的培训,分别是系统概览培训、关键用户培训和最终用户培训。根据试点单位的经验,培训将根据模块区别,大致可分为财务管理组、物资管理组、设备管理组、项目管理组、人力资源组、计划管理组6个项目组,这种大量的、大面积的培训需求,将为辽宁电力高级培训中心(以下简称“我校”)带来机遇和挑战。机遇是通过对省公司各单位进行ERP的培训,可以提高我校的知名度与美誉度;挑战是我们对整个ERP系统不是很熟悉,所以从现在起就应该着手准备。
其实ERP培训主要涉及到软件提供商和电力企业两方面。对于我们来说,通过培训让电力企业员工增强对ERP的了解,清楚ERP的实施将给企业带来的变化,并且更加清晰省公司实施ERP后各岗位人员的新工作方式和相应带来的人员转变;通过ERP培训,可以有效的消除软件提供商和企业之间的鸿沟;通过ERP培训,有利于规范省公司所属企业的管理工作,加快实现“一强三优”现代公司。
选择有企业工作经验的人员参与培训班学习,通过培训来选择合适的人才,同时又通过培训来缩短人才融入实施企业的时间。下面本文重点从企业的角度描述对ERP的培训问题。
一、分析ERP培训的需求
我们在进行ERP培训时决不可以盲目照搬其他企业的成功培训经验,而应该对企业的培训需求仔细调查分析,制定适应自身的培训规划。在实施ERP培训当中,要进行大量的员工调查问卷,收集大量信息,进行能力分解、分析,看其能力是否符合ERP实施的要求;对员工的培训需求进行分析,对应相应的岗位职责和专业模块,确定企业ERP实施的培训目标和培训规划。
二、制订ERP培训规划
ERP培训规划不只是靠技术,它必须有团队的共同运作,良好的管理机制,更重要的是领导者做好有关ERP培训的规划。在ERP培训需求分析的基础上,在企业“一把手”的支持下,制定企业的ERP培训规划。笔者认为应该分层次、分步骤,集中与分散培训相结合的原则,可以从组织系统、课程系统、内部讲师系统等三个层面来制定培训规划。组织系统包括培训课程、人员、预算、教材、设备等,同时这些工作需要标准化和规范化管理;课程系统要根据每个企业个性,所处的不同发展阶段和所面临的问题,在设计一些通用课程(ERP的基本理念和基本的信息技术等)的基础上,设计出丰富多样、针对电力企业战略和业务发展需要的课程体系。内部讲师系统要求我们在实施过程中依靠外力的力量,建立起自己的内部讲师队伍。因此ERP实施作为一个长期的系统工作,不可能完全依靠外力来解决企业ERP系统的问题,未来真正能解决问题的还是靠企业自己的人,因此仅依靠ERP咨询顾问是不可行的,企业需要培养自己的ERP人才队伍,承担负责起训练、培养员工的职责。在考虑上述三方面培训规划的基础上,从员工培训及发展管理、培训管理、培训课程体系建设、培训管理标准操作流程、内部讲师管理制度、员工自学环境、核心培训课程教材建设等方面进行规划。这些培训规划的制定要全体人员共同参与,并提出自己的一些看法与建议,最终使培训规划更加完善。
三、建立ERP培训体系
企业要想保持ERP培训的长期有效性,必须建立适合自身的ERP培训体系。ERP培训体系主要包括三个方面的内容,第一就是内容体系,培训什么;第二就是方法体系,用什么方法、手段培训;第三就是制度体系,培训不是短期行为,不是想象工程、不是领导重视就去做,而是要制度化、流程化、规范化。通过电力培训体系的建设来解决员工培训如何系统化、管理者培训如何制度化、核心人才的培训如何专业化、一般人员的培训如何持续化。为此企业必须充分考虑企业的整个培训的资源系统、环境、经济和企业面临的状况,并通过部门间的协作实现这些要素的有效整合。建立起一套由组织系统、员工发展、培训政策、培训管理、讲师管理等内容组成的完善的ERP系统。
四、设置合理的ERP培训内容
在ERP培训的过程中,制定切实可行的培训内容和制定高质量的培训资料是极为重要的。切实可行的培训内容应该从态度、知识、技能等方面进行设计,这样有利于员工对ERP综合知识的全面掌握和对ERP系统的全局把握,有利于员工综合素质的提高,使员工能够从企业战略的角度来认识ERP系统和实施过程中的问题,形成有利于ERP系统实施的组织团队;优秀的培训资料往往是前人或资深顾问的经验总结,而不仅仅只是教材式的课本。通过对资料的研读和分析,能拓广视野,明白各个企业的实施细节,从中体会到很多经验教训,并尽可能做到避免企业再次犯下同样的错误。如果在项目开始的时候,没有做好培训资料或者资料的准备不够充分,那么在项目实施过程中,由于培训人数不断增加、培训内容不断深入、培训的组织难度不断加大,很可能这项工作就不了了之。
“凡事预则立”,在开展ERP培训前,需要根据企业实际情况制订出系统的培训内容,然后严格按项目管理的方法安排和组织培训。并针对不同的培训对象实施不同的培训内容。
五、树立ERP培训层次意识
为什么要树立层次意识?在这里,笔者先讲一个案例。
素有“经营之神”之称的日本松下电器总裁松下幸之助有一次在一家餐厅招待客人,一行六个人都点了牛排。等六个人都吃完主餐,松下让助理去请烹调牛排的主厨过来。助理注意到,松下的牛排只吃了一半,心想一会的场面可能会很尴尬。主厨来时很紧张,因为他知道客人来头很大。“是不是牛排有什么问题?”主厨紧张地问。“烹调牛排,对你已不成问题,”松下说,“但是我只能吃一半。原因不在于厨艺,牛排真的很好吃,你是位非常出色的厨师,但我已80岁了,胃口大不如前。”
这就给我们一个启示: 企业的ERP实施战略涵盖全员参与和员工核心能力的建设。在保证实现企业成功实施ERP的共同目标下,要因“层”施教(正如松下幸之助由于年龄问题,只能吃一半牛排,就上半份)。一般企业把组织分为高层领导、中层部门业务骨干和基层普通员工三个层次。对于不同的层次,要实施不同的ERP培训内容。对于高层领导,主要的培训内容就是使他们全面地了解ERP原理、相关管理理论和ERP的实施方法,并能用ERP理论及相关方法来指导企业的具体工作,能在宏观层面上指导ERP的实施工作。对中层部门业务骨干,主要就是使他们明确ERP原理、相关管理理论和具体的ERP实施方法,全面了解ERP的各个模块例如生产管理、财务管理、销售管理、库存管理、人力资源管理等具体运作体系,并明确各个部门应该如何具体做好配合工作来保证ERP实施的成功。并采用内外结合、长期短期结合培训方式对其进行培训,考虑为他们的未来提供一个职位发展的机会和空间。对基层普通员工,主要让他们基本了解ERP原理和相关管理理论,使他们从内心里接受ERP这套管理理念,提高其积极性。作为最终使用者,同时培训他们熟悉ERP软件的具体应用和操作。同时,在ERP项目的不同实施阶段,培训内容也不一样,即使是处于同一个层次。一般来说,培训内容都遵循由浅入深的方式,随着实施的深入,培训也由原来一般意义的概念渐渐上升到复杂的实际操作层面。
六、建立合理的ERP培训绩效评价
ERP培训涉及到计划、组织实施等过程,企业要对整个培训过程进行合理地评估审核。对企业的ERP培训计划进行评估,培训计划是否让大家共同参与了,是否取得相关人员的合作和帮助,所分析的信息是不是准确,是否有太多的变数和不切实际的前提,执行的前提是否明确,是否和公司的政策目标方向一致,是否有足够的预算,培训如何进行等等。
对ERP培训加强追踪评估。从学员的反应、学员当场的学习成效、学员的行为有没有明显的变化、组织的绩效有没有提高等方面来进行。并通过一定的程序对培训的有效性和效率性进行评估。
第一,谁对评估负责。人力资源部做什么,业务部做什么。对员工能力和绩效的分析是建立在日常基础上,绩效评估解决工作结果问题。
第二,评估什么。哪些能力成长了,哪些能力不够是评估的关键点。并运用合理的平衡计分卡等评估工具,通过结束时的感受、工作习惯、组织习惯、企业的核心能力和企业的经济效益等方面衡量培训效果。
第三,评估结果处理。通过对本期的培训评估,总结出其中的经验与教训,制定下一期改善后的培训计划、培训内容和培训方式和方法。
七、结束语
成功需要机遇,前进必临挑战。“天将降大任于是人也,必先苦其心志,劳其筋骨,饿其体肤,空乏其身,行拂乱其所为。”说的就是这个理。我们进入新校区,开展二次创业,其前进之路不总是宽路、直路和上坡路,我们时时要面临窄路、弯路甚至是下坡路。宽路、直路和上坡路好比机遇;窄路、弯路、下坡路好比挑战,他们是相伴相生的,正所谓“困难与希望同在,机遇与挑战并存。”ERP的培训给我们带来了机遇与挑战,我们要抓住机遇,迎接挑战,通过对培训需求分析,建立适合企业的ERP培训规划和培训体系、设计好ERP课程和培训内容,采用适当的培训方式和方法;结合企业的资源,选择有效的培训资源,在获得企业“一把手”的绝对支持的前提下,实现辽电公司ERP战略与我校培训师的职业生涯发展的共赢局面,从而实现辽电公司ERP实施的成功和我校的品牌度和美誉度的全面提升。
(责任编辑:苏宇嵬)