论文部分内容阅读
福特汽车公司前CEO比尔·福特应无悔于4年多前的辞职。通过牺牲他一人的权柄，这个以家族命名的公司不仅避免了破产的耻辱，而且成为当今赢利最多的汽车公司，超过了丰田、本田甚至保时捷，至少暂时如此。福特家族持有的股票市值也由2009年的1.33亿美元暴增8倍。小比尔成了家族和福特的普罗米修斯。
简单的兴衰逻辑
在漩涡中奋斗5年多后，身心俱疲的比尔·福特于2006年把拯救福特的重任交给了外行人艾伦·穆拉利。在此之前，穆拉利的职业生涯全部奉献给了波音公司。他于1969年进入波音，曾任该公司民用飞机集团总裁8年之久。2005年波音换帅时，穆拉利再次与CEO的职位失之交臂。
汽车行业不乏外行人成功的先例。菲亚特的塞尔焦·马尔乔内以前对汽车就一窍不通，但他仅用了一年多时间便救活了濒死的菲亚特汽车公司。穆拉利与马尔乔内遇到的情况极为相似：都是古老的汽车巨头，都已经摇摇欲坠、难保朝夕。2004年6月塞尔焦·马尔乔内入主时，菲亚特的现金仅足以让它苦撑数月；穆拉利面对的福特则巨亏近200亿美元，内外交困。这些困境中的企业如同在沙漠中蹒跚的赢弱马匹，必须找到活命之水，才有可能避免丧命黄沙的厄运。马尔乔内和穆拉利很幸运。
2000年3月，菲亚特与通用达成一项联盟协议，通用汽车购买菲亚特汽车20％股份。该协议还规定；在一定条件下，菲亚特汽车公司可选择将其余股份卖给通用。随着两家公司双双陷入困境，自身难保的通用汽车已无力再背上菲亚特这个异常沉重的包袱。马尔乔内抓住机会，于2005年2月与通用汽车达成新协议，由通用支付20亿美元解除旧约。这也成为菲亚特汽车一笔重要的活命钱。
穆拉利也非常清楚福特的危境，因此在同意担任福特CEO前，他向比尔·福特提了个条件，保证福特能有充足现金。与菲亚特相比，福特赌得更大。它破釜沉舟地抵押了厂房、设备和其他不动产，获得了236亿美元资金。仍抱有一丝幻想的通用汽车走了另一条路，它将旗下的金融服务公司51％股权卖给私募基金Cerberus，结果发现在熊熊大火中这笔钱很快就化为灰烬。
由于福特家族的鼎力支持，福特没有像通用汽车那样向政府伸手。避免破产和不要政府援助，起到了一个意想不到的效果——改善了福特在公众中的形象，吸引更多消费者购买福特车，为其后的复兴打下了铺垫。福特营销主管吉姆·法利表示，这相当于花10亿美元做了一次绝好的营销。
当然，与续命资金相比，人的转变才是至关重要的。吉姆-柯林斯在对一批衰落企业进行研究后得出一个结论：在危机面前的漠视和麻木是导致企业衰落的重要原因。他指出，尽管企业出现了诸多衰落迹象，企业从上到下却视而不见。这有如下几种表现：员工有意向决策者隐瞒严峻的现实，因为他们担心会受到处罚和批评；团队成员互相争执，竭力邀功；团队成员遇到困难、错误和失败时习惯于把责任推到外部因素或者别人身上，而不是诚实地应对企业面临的难题。
上述情况不论是在福特还是通用汽车都曾经存在，穆拉利深知其害。上任后不久，穆拉利即召开每周一次的高级经理会议。他在会上问经理们公司情况到底如何，他得到的回答是形势一片大好。穆拉利深表怀疑，因为福特已预期要巨亏。但他没说什么。
在第二次会议上，他又问了同样的问题。这次，福特美国公司总裁马克·菲尔茨举手了。菲尔茨承认，某个部件缺陷可能会导致一款重要新车被延期推出。以前，菲尔茨这种行为曾被视为职业自杀，因此他说完后会议室里一片寂静。人们都在等着看穆拉利如何反应。出人意料地，穆拉利鼓起掌来，对菲尔茨大加赞许。
穆拉利等的就是这个。任何变革都必然始于承认问题的存在。马尔乔内在重振菲亚特汽车之初就起用了一批年轻经理，因为年轻人顾虑少，羁绊少。穆拉利认为，破除这种心理障碍对于重振福特至关重要，他要求经理们如实汇报公司情况。
每个星期四早上，穆拉利都要召开大约两个半小时左右的商业计划评估会议。在会上，每个直接下属都要提供其所在部门对于公司重振所起作用的最新报告及对公司实现利润目标的影响，其目的不是为了宣告成功，而是要准确把握公司的重振进程，及时发现和改进问题。此类会议被称为玻璃屋会议，意即决不掩藏问题，有什么说什么。为此，穆拉利特地要求经理们将汇报的幻灯片贴上绿色、黄色或红色。绿色表示一切正常，黄色表示有问题，红色表示问题比较严重。最初，经理们都心存疑虑，不敢贴上黄色或红色。
穆拉利鼓励坦诚和协作，这与以前经理们相互猜忌甚至相互拆台的情况截然相反。当菲尔茨举手发言并获得穆拉利的赞许后，其他同事也相继提出了一些有益建议。这是一个好的开端。在一艘随时可能沉没的船上，唯有承认问题和同舟共济才可能避免灭顶之灾。
一个市场份额型企业的转变
福特公司的状况曾一度比通用汽车和克莱斯勒都糟糕，在后两者向美国政府伸手求救之前，一些分析师就预测福特气数将尽。福特的根本问题在于，面对汽车行业的变局，它始终无法摆脱大规模生产初级阶段遗留下来的思维定式——粗放式的生产和管理。
福特过去的战略企图是，通过收入总量的提高来获取尽可能多的利润；当大众化汽车利润越来越低时，它又寄望于汽车信贷及豪华车业务。为了改变利润率微薄的状况，福特于1990年代成立了豪华车部，收购了包括捷豹、陆虎、阿尔斯通·马丁以及沃尔沃在内的豪华车品牌。它犹如一条贪食的巨蟒，只顾张开大口将食物囫囵吞下，不管能否消化。最终，福特梦断浮华，原指望创造公司1/3利润的豪华车业务成为其沉重脚链。
穆拉利洞穿了其中的玄机。他指出，福特公司若想恢复赢利，就必须精简和整合其角色、流程和产品。换言之，就是要走一条精细化生产和管理的道路。
他的一大举措是收缩品牌，出售大部分豪华车业务，集中力量搞好“福特”品牌。在这种思想的指导下，2007年到2010年，福特相继出售了阿尔斯通·马丁、捷豹和陆虎以及沃尔沃。他指出，那种以为高管们能够在早餐时间管好捷豹，午餐之前去关注沃尔沃和陆虎，下午再去考虑福特和林肯品牌的想法极为荒谬。
在多元化或多品牌化道路摔倒的企业大致有两类。一是狂妄型，二是焦虑型。前者往往是在某一领域获得巨大成功后认为自己无所不能，无往而不胜，因此盲目扩张；后者则担心单一业务或品牌所带来的风险，希望通过多元化或多品牌构筑一道安身立命的防护墙。福特属于后者。然而，多元化或多品牌化必须以有能力赢利为基础，如果企业不具备与之相适应的组织能力，这种出于避险的策略将使企业反受其害。
不仅福特，通用和克莱斯勒亦都陷入了这个陷阱。为避免向经销商支付巨额补偿款或影响企业的“荣誉”，尽管某些品牌已处于濒危状态，但底特律三大仍敝帚自 珍。以福特Mercury品牌为例。在顶峰时期的1978年，该品牌销量也仅有58万辆，到2009年其销量占北美市场的份额已不到1％。它已经成为一张黑白色的怀旧照片，只赢得抚今追昔者一两声慨叹。通用刚开始还“不离不弃”，结果导致身上的窟窿越来越大，几近倾覆。
在付出沉重代价后，汽车老巨头们才不得不做出了断。2005年到2010年，福特大约剥除了近一半品牌，此举的最直接效果是增强了公司财务的流动性。在将捷豹和陆虎卖给塔塔后，福特还得到一个意想不到的收获。根据福特和塔塔间的协议，福特将持续向塔塔供应捷豹和陆虎所需的发动机。捷豹和陆虎出人意料的复兴加大了对发动机的需求，福特因此赚了一笔。
当然，最重要的在于，在处理掉这些“死皮品牌”后，福特得以集中精力做好主线品牌。在豪华车业务方面，福特保留了林肯品牌，并加大了投入。此前，由于投入不够，林肯已呈萎缩状态，到2009年，林肯车在美国市场的销量已减少到8.3万辆，不及丰田雷克萨斯的一半。
一些管理学者指出，福特应该放弃幻想，在保持较小份额的条件下赢利。福特也终于学会了接受和适应现实。马克·菲尔兹坦率地表示，通用、福特和克莱斯勒三大汽车公司垄断美国汽车市场的日子已一去不复还，福特重夺美国1/4市场的机会已经不存在，福特必须学会像小公司那样行动——这意味着它必须改变庞大臃肿，实现精干高效。
穆拉利决定对福特进行彻底重组，使其产能与销售相适应。2006年之后，福特将北美一线工人数量裁减了将近一半，行政管理人员裁减1/3，经销商裁减1/5。到2011年底，共有17家工厂被关闭。福特投入大量资金对保留下来的工厂进行现代化改造，目的是提高工厂的生产弹性和效率。比如，福特投资6亿美元对其美国路易斯维尔装配厂进行改造，这也是福特第3家转产小型车辆的卡车及SUV生产厂。该厂原来主要生产福特Explorer，在此次重组中，福特将这款车的生产转移到芝加哥厂。今年完成改造重新投入运营后，该厂将能够同时生产最多6款不同的车。
与此同时，福特也对其全球主要职能如产品开发、工程设计和IT等进行整合，每个业务职能设置有一个全球组织，打破了原来地区与地区之间相互分隔以及不同职能之间的烟囱式架构。在这个过程中，福特极为重视信息化的作用，把Ⅱ系统作为整合的融合剂。为了显示对IT的重视，穆拉利还特地将该部门负责人施密特提升为集团副总裁。这也是福特与通用汽车和克莱斯勒明显不同之处。
通过大力改造，福特每年的运营成本削减了大约140亿美元，工厂效能与日本汽车公司之间的差距显著缩小，竞争力也相应得到了提高。一些分析师预期，如果一切顺利，福特每辆车的成本可能比其他汽车公司低数千美元。这将成为其一大优势。
好车是这样造出来的
以前，福特沉迷于生产出大量汽车，然后再通过折扣来吸引买家。从2002年开始，该公司已经在进行产能压缩，但受制于多种因素，这个过程极为艰难。穆拉利掌舵后，福特进一步将目光从市场份额转移到利润上。
当市场容量增长有限而竞争者之间势均力敌时，以价格战手段夺取市场份额的战略只会导致竞争者体无完肤。2009年福特在美国市场的份额为16.1％。据GlobalInsight预期，到2012年福特的份额可能会微增至16.6％，通用汽车可能由19.9％降至17.1％，丰田则可能增至16.8％。这意味届时这三大汽车公司将处于市场均势之中，实现市场份额大幅度增加的难度非常大。汽车公司要做的是如何在保持一定份额的条件下赚取尽可能多的利润。这也是穆拉利的想法，然而，如果缺乏竞争力强的产品，这种赢利路径的变迁将会异常艰难。穆拉利的指导思想是宁精勿滥，他强调要使福特销售的每一辆车都成为同级车中最好的车。
在减少品牌的同时，车型也被大幅压缩。2006年，福特共有97个车型，目前已减少到36个，并有可能会进一步减少。通过集中资源加大对新车型的开发和翻新，福特希望能够制造出更好的车和获取更多的利润。
汽车技术的时尚化成为福特的一大亮点或卖点。2007年，福特推出了车内通信和娱乐系统Sync。该系统能让司机通过语音控制系统来控制音响、智能手机、座椅等，未来还会增加谷歌地图等功能。福特还计划到2015年，在80％以上的汽车搭载社交网络、网页浏览等功能。
Sync系统使福特获得了前所未有的溢价手段。尽管增配该系统要多花400多美元，但消费者还是趋之若鹜，3年内该系统已售出200万套。在2010年的一次调查中，80％潜在顾客表示Sync改变了他们对福特整体形象的看法，70％表示这增强了他们的购买意愿，88％则表示会建议其他人购买。加装该系统的新版Taurus上市后销量喜人。尽管福特降低这款车的折扣甚至干脆提价，平均每辆车的收入仍增加了2700美元。这与福特原来靠大力打折促销才能卖得动的情况简直判若云泥。分析师表示，这种技术已成为福特差异化竞争的有力武器。
穆拉利的另一大举措是大力推行平台共享战略，制造出真正的全球车。这种平台化战略有助于提高福特应对市场变化的灵活性，比如，如果某型车需求下降，它就可以转而生产使用同一平台的另一款车。根据该公司计划，到2012年其平台将由3年前的27个减至15个。目前，福特10个基本平台中有8个是全球性的，只有少量(如林肯)是地区性平台。
共享平台的最大优点是节省成本和降低复杂性，因为同一平台上的车型有相当比例的零部件是通用的。比如，福特嘉年华(Fiestas)平台的各种车型所使用的零部件约有2/3是一样的，福克斯平台的车型更大约80％零部件是通用的。
垒球车并非什么新概念。1995年，福特宣布要制造一款在美国和欧洲销售的“全球车”，但结果却是画虎类犬，这款车上市后只有打火机是相同的。在谈到过去的失败时，菲尔茨认为原因在于制造全球车的大多数决策都是在福特总部做出的，且当时福特缺乏在全球范围内的协作，而不同汽车市场消费者口味的显著不同也是重要原因。
在菲尔茨看来，全球范围内消费倾向趋于融合的外部条件已经具备了，经过重组，公司的内部条件亦已成熟。尤其是通过加大IT系统的应用，福特已初步形成了全球一体化的设计、采购、销售、营销和生产流程，实现了不同部门及不同地区问的紧密协作。
2012版福克斯投产后将成为一款真正的全球车。据福特声称，不论车在哪里生产，大约80％零部件都是一样的，都使用同样的设计和工程标准，使用全球化的处理和定价数据进行营销和销售。福特员工不论在哪里，有什么设备，都能够以同样的方式生产、销售和支持同样的福克斯。
全球车能否像T型车那样成为一个时代的标志?估计就连曾经雄心勃勃的比尔·福特心里也没底。他说：“我的目标是打败丰田和其他所有人，爬上巅峰!”但是，在战胜其他公司之前，福特必须先战胜自己，此所谓欲胜人先胜己。
简单的兴衰逻辑
在漩涡中奋斗5年多后，身心俱疲的比尔·福特于2006年把拯救福特的重任交给了外行人艾伦·穆拉利。在此之前，穆拉利的职业生涯全部奉献给了波音公司。他于1969年进入波音，曾任该公司民用飞机集团总裁8年之久。2005年波音换帅时，穆拉利再次与CEO的职位失之交臂。
汽车行业不乏外行人成功的先例。菲亚特的塞尔焦·马尔乔内以前对汽车就一窍不通，但他仅用了一年多时间便救活了濒死的菲亚特汽车公司。穆拉利与马尔乔内遇到的情况极为相似：都是古老的汽车巨头，都已经摇摇欲坠、难保朝夕。2004年6月塞尔焦·马尔乔内入主时，菲亚特的现金仅足以让它苦撑数月；穆拉利面对的福特则巨亏近200亿美元，内外交困。这些困境中的企业如同在沙漠中蹒跚的赢弱马匹，必须找到活命之水，才有可能避免丧命黄沙的厄运。马尔乔内和穆拉利很幸运。
2000年3月，菲亚特与通用达成一项联盟协议，通用汽车购买菲亚特汽车20％股份。该协议还规定；在一定条件下，菲亚特汽车公司可选择将其余股份卖给通用。随着两家公司双双陷入困境，自身难保的通用汽车已无力再背上菲亚特这个异常沉重的包袱。马尔乔内抓住机会，于2005年2月与通用汽车达成新协议，由通用支付20亿美元解除旧约。这也成为菲亚特汽车一笔重要的活命钱。
穆拉利也非常清楚福特的危境，因此在同意担任福特CEO前，他向比尔·福特提了个条件，保证福特能有充足现金。与菲亚特相比，福特赌得更大。它破釜沉舟地抵押了厂房、设备和其他不动产，获得了236亿美元资金。仍抱有一丝幻想的通用汽车走了另一条路，它将旗下的金融服务公司51％股权卖给私募基金Cerberus，结果发现在熊熊大火中这笔钱很快就化为灰烬。
由于福特家族的鼎力支持，福特没有像通用汽车那样向政府伸手。避免破产和不要政府援助，起到了一个意想不到的效果——改善了福特在公众中的形象，吸引更多消费者购买福特车，为其后的复兴打下了铺垫。福特营销主管吉姆·法利表示，这相当于花10亿美元做了一次绝好的营销。
当然，与续命资金相比，人的转变才是至关重要的。吉姆-柯林斯在对一批衰落企业进行研究后得出一个结论：在危机面前的漠视和麻木是导致企业衰落的重要原因。他指出，尽管企业出现了诸多衰落迹象，企业从上到下却视而不见。这有如下几种表现：员工有意向决策者隐瞒严峻的现实，因为他们担心会受到处罚和批评；团队成员互相争执，竭力邀功；团队成员遇到困难、错误和失败时习惯于把责任推到外部因素或者别人身上，而不是诚实地应对企业面临的难题。
上述情况不论是在福特还是通用汽车都曾经存在，穆拉利深知其害。上任后不久，穆拉利即召开每周一次的高级经理会议。他在会上问经理们公司情况到底如何，他得到的回答是形势一片大好。穆拉利深表怀疑，因为福特已预期要巨亏。但他没说什么。
在第二次会议上，他又问了同样的问题。这次，福特美国公司总裁马克·菲尔茨举手了。菲尔茨承认，某个部件缺陷可能会导致一款重要新车被延期推出。以前，菲尔茨这种行为曾被视为职业自杀，因此他说完后会议室里一片寂静。人们都在等着看穆拉利如何反应。出人意料地，穆拉利鼓起掌来，对菲尔茨大加赞许。
穆拉利等的就是这个。任何变革都必然始于承认问题的存在。马尔乔内在重振菲亚特汽车之初就起用了一批年轻经理，因为年轻人顾虑少，羁绊少。穆拉利认为，破除这种心理障碍对于重振福特至关重要，他要求经理们如实汇报公司情况。
每个星期四早上，穆拉利都要召开大约两个半小时左右的商业计划评估会议。在会上，每个直接下属都要提供其所在部门对于公司重振所起作用的最新报告及对公司实现利润目标的影响，其目的不是为了宣告成功，而是要准确把握公司的重振进程，及时发现和改进问题。此类会议被称为玻璃屋会议，意即决不掩藏问题，有什么说什么。为此，穆拉利特地要求经理们将汇报的幻灯片贴上绿色、黄色或红色。绿色表示一切正常，黄色表示有问题，红色表示问题比较严重。最初，经理们都心存疑虑，不敢贴上黄色或红色。
穆拉利鼓励坦诚和协作，这与以前经理们相互猜忌甚至相互拆台的情况截然相反。当菲尔茨举手发言并获得穆拉利的赞许后，其他同事也相继提出了一些有益建议。这是一个好的开端。在一艘随时可能沉没的船上，唯有承认问题和同舟共济才可能避免灭顶之灾。
一个市场份额型企业的转变
福特公司的状况曾一度比通用汽车和克莱斯勒都糟糕，在后两者向美国政府伸手求救之前，一些分析师就预测福特气数将尽。福特的根本问题在于，面对汽车行业的变局，它始终无法摆脱大规模生产初级阶段遗留下来的思维定式——粗放式的生产和管理。
福特过去的战略企图是，通过收入总量的提高来获取尽可能多的利润；当大众化汽车利润越来越低时，它又寄望于汽车信贷及豪华车业务。为了改变利润率微薄的状况，福特于1990年代成立了豪华车部，收购了包括捷豹、陆虎、阿尔斯通·马丁以及沃尔沃在内的豪华车品牌。它犹如一条贪食的巨蟒，只顾张开大口将食物囫囵吞下，不管能否消化。最终，福特梦断浮华，原指望创造公司1/3利润的豪华车业务成为其沉重脚链。
穆拉利洞穿了其中的玄机。他指出，福特公司若想恢复赢利，就必须精简和整合其角色、流程和产品。换言之，就是要走一条精细化生产和管理的道路。
他的一大举措是收缩品牌，出售大部分豪华车业务，集中力量搞好“福特”品牌。在这种思想的指导下，2007年到2010年，福特相继出售了阿尔斯通·马丁、捷豹和陆虎以及沃尔沃。他指出，那种以为高管们能够在早餐时间管好捷豹，午餐之前去关注沃尔沃和陆虎，下午再去考虑福特和林肯品牌的想法极为荒谬。
在多元化或多品牌化道路摔倒的企业大致有两类。一是狂妄型，二是焦虑型。前者往往是在某一领域获得巨大成功后认为自己无所不能，无往而不胜，因此盲目扩张；后者则担心单一业务或品牌所带来的风险，希望通过多元化或多品牌构筑一道安身立命的防护墙。福特属于后者。然而，多元化或多品牌化必须以有能力赢利为基础，如果企业不具备与之相适应的组织能力，这种出于避险的策略将使企业反受其害。
不仅福特，通用和克莱斯勒亦都陷入了这个陷阱。为避免向经销商支付巨额补偿款或影响企业的“荣誉”，尽管某些品牌已处于濒危状态，但底特律三大仍敝帚自 珍。以福特Mercury品牌为例。在顶峰时期的1978年，该品牌销量也仅有58万辆，到2009年其销量占北美市场的份额已不到1％。它已经成为一张黑白色的怀旧照片，只赢得抚今追昔者一两声慨叹。通用刚开始还“不离不弃”，结果导致身上的窟窿越来越大，几近倾覆。
在付出沉重代价后，汽车老巨头们才不得不做出了断。2005年到2010年，福特大约剥除了近一半品牌，此举的最直接效果是增强了公司财务的流动性。在将捷豹和陆虎卖给塔塔后，福特还得到一个意想不到的收获。根据福特和塔塔间的协议，福特将持续向塔塔供应捷豹和陆虎所需的发动机。捷豹和陆虎出人意料的复兴加大了对发动机的需求，福特因此赚了一笔。
当然，最重要的在于，在处理掉这些“死皮品牌”后，福特得以集中精力做好主线品牌。在豪华车业务方面，福特保留了林肯品牌，并加大了投入。此前，由于投入不够，林肯已呈萎缩状态，到2009年，林肯车在美国市场的销量已减少到8.3万辆，不及丰田雷克萨斯的一半。
一些管理学者指出，福特应该放弃幻想，在保持较小份额的条件下赢利。福特也终于学会了接受和适应现实。马克·菲尔兹坦率地表示，通用、福特和克莱斯勒三大汽车公司垄断美国汽车市场的日子已一去不复还，福特重夺美国1/4市场的机会已经不存在，福特必须学会像小公司那样行动——这意味着它必须改变庞大臃肿，实现精干高效。
穆拉利决定对福特进行彻底重组，使其产能与销售相适应。2006年之后，福特将北美一线工人数量裁减了将近一半，行政管理人员裁减1/3，经销商裁减1/5。到2011年底，共有17家工厂被关闭。福特投入大量资金对保留下来的工厂进行现代化改造，目的是提高工厂的生产弹性和效率。比如，福特投资6亿美元对其美国路易斯维尔装配厂进行改造，这也是福特第3家转产小型车辆的卡车及SUV生产厂。该厂原来主要生产福特Explorer，在此次重组中，福特将这款车的生产转移到芝加哥厂。今年完成改造重新投入运营后，该厂将能够同时生产最多6款不同的车。
与此同时，福特也对其全球主要职能如产品开发、工程设计和IT等进行整合，每个业务职能设置有一个全球组织，打破了原来地区与地区之间相互分隔以及不同职能之间的烟囱式架构。在这个过程中，福特极为重视信息化的作用，把Ⅱ系统作为整合的融合剂。为了显示对IT的重视，穆拉利还特地将该部门负责人施密特提升为集团副总裁。这也是福特与通用汽车和克莱斯勒明显不同之处。
通过大力改造，福特每年的运营成本削减了大约140亿美元，工厂效能与日本汽车公司之间的差距显著缩小，竞争力也相应得到了提高。一些分析师预期，如果一切顺利，福特每辆车的成本可能比其他汽车公司低数千美元。这将成为其一大优势。
好车是这样造出来的
以前，福特沉迷于生产出大量汽车，然后再通过折扣来吸引买家。从2002年开始，该公司已经在进行产能压缩，但受制于多种因素，这个过程极为艰难。穆拉利掌舵后，福特进一步将目光从市场份额转移到利润上。
当市场容量增长有限而竞争者之间势均力敌时，以价格战手段夺取市场份额的战略只会导致竞争者体无完肤。2009年福特在美国市场的份额为16.1％。据GlobalInsight预期，到2012年福特的份额可能会微增至16.6％，通用汽车可能由19.9％降至17.1％，丰田则可能增至16.8％。这意味届时这三大汽车公司将处于市场均势之中，实现市场份额大幅度增加的难度非常大。汽车公司要做的是如何在保持一定份额的条件下赚取尽可能多的利润。这也是穆拉利的想法，然而，如果缺乏竞争力强的产品，这种赢利路径的变迁将会异常艰难。穆拉利的指导思想是宁精勿滥，他强调要使福特销售的每一辆车都成为同级车中最好的车。
在减少品牌的同时，车型也被大幅压缩。2006年，福特共有97个车型，目前已减少到36个，并有可能会进一步减少。通过集中资源加大对新车型的开发和翻新，福特希望能够制造出更好的车和获取更多的利润。
汽车技术的时尚化成为福特的一大亮点或卖点。2007年，福特推出了车内通信和娱乐系统Sync。该系统能让司机通过语音控制系统来控制音响、智能手机、座椅等，未来还会增加谷歌地图等功能。福特还计划到2015年，在80％以上的汽车搭载社交网络、网页浏览等功能。
Sync系统使福特获得了前所未有的溢价手段。尽管增配该系统要多花400多美元，但消费者还是趋之若鹜，3年内该系统已售出200万套。在2010年的一次调查中，80％潜在顾客表示Sync改变了他们对福特整体形象的看法，70％表示这增强了他们的购买意愿，88％则表示会建议其他人购买。加装该系统的新版Taurus上市后销量喜人。尽管福特降低这款车的折扣甚至干脆提价，平均每辆车的收入仍增加了2700美元。这与福特原来靠大力打折促销才能卖得动的情况简直判若云泥。分析师表示，这种技术已成为福特差异化竞争的有力武器。
穆拉利的另一大举措是大力推行平台共享战略，制造出真正的全球车。这种平台化战略有助于提高福特应对市场变化的灵活性，比如，如果某型车需求下降，它就可以转而生产使用同一平台的另一款车。根据该公司计划，到2012年其平台将由3年前的27个减至15个。目前，福特10个基本平台中有8个是全球性的，只有少量(如林肯)是地区性平台。
共享平台的最大优点是节省成本和降低复杂性，因为同一平台上的车型有相当比例的零部件是通用的。比如，福特嘉年华(Fiestas)平台的各种车型所使用的零部件约有2/3是一样的，福克斯平台的车型更大约80％零部件是通用的。
垒球车并非什么新概念。1995年，福特宣布要制造一款在美国和欧洲销售的“全球车”，但结果却是画虎类犬，这款车上市后只有打火机是相同的。在谈到过去的失败时，菲尔茨认为原因在于制造全球车的大多数决策都是在福特总部做出的，且当时福特缺乏在全球范围内的协作，而不同汽车市场消费者口味的显著不同也是重要原因。
在菲尔茨看来，全球范围内消费倾向趋于融合的外部条件已经具备了，经过重组，公司的内部条件亦已成熟。尤其是通过加大IT系统的应用，福特已初步形成了全球一体化的设计、采购、销售、营销和生产流程，实现了不同部门及不同地区问的紧密协作。
2012版福克斯投产后将成为一款真正的全球车。据福特声称，不论车在哪里生产，大约80％零部件都是一样的，都使用同样的设计和工程标准，使用全球化的处理和定价数据进行营销和销售。福特员工不论在哪里，有什么设备，都能够以同样的方式生产、销售和支持同样的福克斯。
全球车能否像T型车那样成为一个时代的标志?估计就连曾经雄心勃勃的比尔·福特心里也没底。他说：“我的目标是打败丰田和其他所有人，爬上巅峰!”但是，在战胜其他公司之前，福特必须先战胜自己，此所谓欲胜人先胜己。