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【摘要】笔者在本文主要论述了在国有企业绩效管理实际工作中存在的诸多问题和解决意见，以期引起企业人力资源工作者的重视和改进，为在国有企业建立现代人力资源管理做一点有益的探索。
【关键词】绩效管理；指标设计；考核基础
国有企业的绩效管理往往是现代国企的心头之痛。实际上绩效管理最核心的内容就是如何实现员工价值与企业目标最大化。根本的落脚点就是如何有效的在组织利益与个人利益之间取得平衡。在这一点上，很多国有企业表现出来与现代管理越来越远的距离。原因很多，但其中根本的一条就是对于企业面临的绩效管理面临的问题与挑战没有充分的看清，在绩效管理的目标、考核指标、考核基础、考核执行上出现了偏差，最终导致失败。
1、绩效考核目标认知不清
在国有企业里面绩效管理失败的最主要因素之是应为绩效管理体系建设的目标不明确。无靶之矢，仅余弦响。根本的原因就是企业领导者对于企业方向不明，自己也搞不清我要建设一个什么样的企业，结果绩效管理体系设计没有明确目标。
中国民营企业的图腾——化为公司的绩效管理体系之所以建设的好，一直推动化为在它的领域成为发展最快、最有竞争力的企业，就是因为在任正非为化为制定了《华为基本法》，以企业宪法的形式明确了企业的发展方向和目标。因此，为了不使你的绩效管理无效最根本的一点就是：明确你的企业目标和企业愿景。
对企业总体目标的细化分解才是绩效管理的直接对象。可惜的是，现有国企中，目标分解存在许多“乌龙“事件，严重嘲弄了考核的意义。一些本身就没有价值，甚至是负价值的生产经营活动都安排了诸如：公司利润、公司成本等分解指标来进行考核。表面上看好像人人头上有指标，考核落到实处，事实上南辕北辙，为考核而考核，考核毫无意义。
因此，我们在考核之前必须要搞清出考核的目的，对不会产生价值的考核对象，唯一的办法就是取消。
2、考核指标设计空心化
国企的低效率与官僚化往往为人诟病。企业改革中都期望于使用合适的绩效管理手段来改变。但实际运作过程中却因为绩效指标的空心化造成考核了甚至比不考核更糟糕的情况。
绩效指标准空心化的原因是多方面的。指标没有量化是核心问题。指标量化客观上有工作本身量化困难的原因（如：办公室、工会、党群工作等）。也有缺乏合理和科学的工作描述及目标分解的原因。主观上通常造成量化工作失败的原因不外乎理想主义与思维懒惰两点。理想主义者一开始在做绩效考核指标的时候往往为了追求时髦，完全不顾企业历史与性质，力图各种经营活动都进行全面与细致的量化，动用360度考核或者平衡计分卡等等时髦方法进行考核。结果由于没有合适的历史数据参照和没有准确描述某项生产活动的准确指标，造成量化指标“拍脑袋”，考核价值极低，难以操作。或者由于对量化指标的畏惧，一些思想懒惰的国企HR们干脆就放弃量化的努力，试图完全通过对劳动者工作能力与态度的描述来取代量化指标进行绩效考核，最终绩效考核跟着感觉走，空心化。最终绩效考核仍然以领导个人好恶决定考核结果。
由于中国人传统的人情观念，这种没有缓冲的，直指人身的评价考核体系要么逼的所有考核者不得不不当起好好先生；要么逼得考核采取不记名打分考核，致使考核成为发泄个人情绪的机会，完全失控。关于这一点，笔者个人的建议是：先从容易量化的生产经营活动试点量化绩效考核。绩效考核指标采取关键指标量化即可（KPI指标不要超过五个）。对于难以量化的生产经营活动则可以在条件成熟的时候引入平衡计分卡考核，但对工作业绩考核指标的量化考核不应小于70%，工作态度、能力等评价指标的权重不宜大于30%。
这里必须指出的一点就是指标设计可以“柔性”，但考核一定要“硬性”，也就是绩效考核里面通常会提到的柔性指标“硬化”。
3、考核基础设计不合理
考核基础的确定对于绩效考核的最终结果有着决定性的作用。它包含两方面的内容：一是目标分解，二是岗位薪酬设计。
目标分解是否够准确，是否够全面，决定了考核指标是否有指引作用和可考核性。岗位薪酬设计是否合理决定了绩效中的效益体现是否恰当衡量了员工的工作。目标分解的不好带来绩效考核的残疾，岗位薪酬设计的不合理则会带来业绩衡量的灾难。在我们的企业里，往往这个基础做的都很不好。最常见的病端主要是目标分解不完全，目标分解与工作对应性差，目标分解责任细化不适当等。
岗位薪酬设计的不合理在我们企业基本上是一个通病。其根本原因主要在于定岗定员与岗位评价工作基本上没做，沿用的是老国企的岗位设置及工资基础。普遍存在因人设岗、因人定薪的问题。这种岗位薪资体系在作为奖罚基础进入绩效考核衡量后出现了业绩与薪酬收入的难以对应，最终只得以人为调整的方式平衡。绩效考核体系留于表面。解决这个问题最基本的就是回归企业的本来属性，消灭国企政府化倾向，重新梳理企业流程，做岗位评价，设计简单、有效、流动性好的以岗位薪酬制为基础的薪酬体系。并且每三年左右必须对现有流程、企业架构、岗位设置、岗位薪酬体系最必要的审视和局部调整，真正形成动态机制。
4、考核执行打折扣
考核操作是最终业绩效果评价的最终验证，最终绩效考核最终能否行之有效？最终能否达到良性引导的目的？均有赖于此此个阶段的执行结果。国有企业绩效考核执行中往往会出现考核打折的致命错误。
国有企业中许多工作的维系依赖于人情。因此人之情至，难免对于过于激烈的考核结果（奖励与处罚落差较大）做出自然的调整，表面上视乎保持了企业员工与员工之间、企业员工与管理者之间的和谐，但实际上伤害了考核的权威性。这一点，笔者以为是绩效考核中的大忌。
当然，国企因为本身特殊的性质，平衡是必须注意的。解决的办法就是在设计绩效考核制度时一定要提前设计好极端考核情况出现时的上下限位设置（制定奖励定数与扣罚底数）与救济机制（保底工资、借支发薪、调岗等）。但是一定要保证上下限位设置必须能够比较好的体现业绩优劣之分，救济机制也必须设计终止红线。
5、结束语
绩效管理始终是企业一个常新的话题，改革中的关键在于机制体制的改革，在于人的改革。绩效管理运行的成功与否往往成为决定企业竞争力与生命力重要因素之一。特别是向现代企业转型过程中，历史包袱沉重的国企，更有必要全方位的理清现代国有企业绩效管理面临的问题与挑战，对症下药，建立起确实适合本企业的绩效管理体系，才能真正走上一条现代企业之路。
【关键词】绩效管理；指标设计；考核基础
国有企业的绩效管理往往是现代国企的心头之痛。实际上绩效管理最核心的内容就是如何实现员工价值与企业目标最大化。根本的落脚点就是如何有效的在组织利益与个人利益之间取得平衡。在这一点上，很多国有企业表现出来与现代管理越来越远的距离。原因很多，但其中根本的一条就是对于企业面临的绩效管理面临的问题与挑战没有充分的看清，在绩效管理的目标、考核指标、考核基础、考核执行上出现了偏差，最终导致失败。
1、绩效考核目标认知不清
在国有企业里面绩效管理失败的最主要因素之是应为绩效管理体系建设的目标不明确。无靶之矢，仅余弦响。根本的原因就是企业领导者对于企业方向不明，自己也搞不清我要建设一个什么样的企业，结果绩效管理体系设计没有明确目标。
中国民营企业的图腾——化为公司的绩效管理体系之所以建设的好，一直推动化为在它的领域成为发展最快、最有竞争力的企业，就是因为在任正非为化为制定了《华为基本法》，以企业宪法的形式明确了企业的发展方向和目标。因此，为了不使你的绩效管理无效最根本的一点就是：明确你的企业目标和企业愿景。
对企业总体目标的细化分解才是绩效管理的直接对象。可惜的是，现有国企中，目标分解存在许多“乌龙“事件，严重嘲弄了考核的意义。一些本身就没有价值，甚至是负价值的生产经营活动都安排了诸如：公司利润、公司成本等分解指标来进行考核。表面上看好像人人头上有指标，考核落到实处，事实上南辕北辙，为考核而考核，考核毫无意义。
因此，我们在考核之前必须要搞清出考核的目的，对不会产生价值的考核对象，唯一的办法就是取消。
2、考核指标设计空心化
国企的低效率与官僚化往往为人诟病。企业改革中都期望于使用合适的绩效管理手段来改变。但实际运作过程中却因为绩效指标的空心化造成考核了甚至比不考核更糟糕的情况。
绩效指标准空心化的原因是多方面的。指标没有量化是核心问题。指标量化客观上有工作本身量化困难的原因（如：办公室、工会、党群工作等）。也有缺乏合理和科学的工作描述及目标分解的原因。主观上通常造成量化工作失败的原因不外乎理想主义与思维懒惰两点。理想主义者一开始在做绩效考核指标的时候往往为了追求时髦，完全不顾企业历史与性质，力图各种经营活动都进行全面与细致的量化，动用360度考核或者平衡计分卡等等时髦方法进行考核。结果由于没有合适的历史数据参照和没有准确描述某项生产活动的准确指标，造成量化指标“拍脑袋”，考核价值极低，难以操作。或者由于对量化指标的畏惧，一些思想懒惰的国企HR们干脆就放弃量化的努力，试图完全通过对劳动者工作能力与态度的描述来取代量化指标进行绩效考核，最终绩效考核跟着感觉走，空心化。最终绩效考核仍然以领导个人好恶决定考核结果。
由于中国人传统的人情观念，这种没有缓冲的，直指人身的评价考核体系要么逼的所有考核者不得不不当起好好先生；要么逼得考核采取不记名打分考核，致使考核成为发泄个人情绪的机会，完全失控。关于这一点，笔者个人的建议是：先从容易量化的生产经营活动试点量化绩效考核。绩效考核指标采取关键指标量化即可（KPI指标不要超过五个）。对于难以量化的生产经营活动则可以在条件成熟的时候引入平衡计分卡考核，但对工作业绩考核指标的量化考核不应小于70%，工作态度、能力等评价指标的权重不宜大于30%。
这里必须指出的一点就是指标设计可以“柔性”，但考核一定要“硬性”，也就是绩效考核里面通常会提到的柔性指标“硬化”。
3、考核基础设计不合理
考核基础的确定对于绩效考核的最终结果有着决定性的作用。它包含两方面的内容：一是目标分解，二是岗位薪酬设计。
目标分解是否够准确，是否够全面，决定了考核指标是否有指引作用和可考核性。岗位薪酬设计是否合理决定了绩效中的效益体现是否恰当衡量了员工的工作。目标分解的不好带来绩效考核的残疾，岗位薪酬设计的不合理则会带来业绩衡量的灾难。在我们的企业里，往往这个基础做的都很不好。最常见的病端主要是目标分解不完全，目标分解与工作对应性差，目标分解责任细化不适当等。
岗位薪酬设计的不合理在我们企业基本上是一个通病。其根本原因主要在于定岗定员与岗位评价工作基本上没做，沿用的是老国企的岗位设置及工资基础。普遍存在因人设岗、因人定薪的问题。这种岗位薪资体系在作为奖罚基础进入绩效考核衡量后出现了业绩与薪酬收入的难以对应，最终只得以人为调整的方式平衡。绩效考核体系留于表面。解决这个问题最基本的就是回归企业的本来属性，消灭国企政府化倾向，重新梳理企业流程，做岗位评价，设计简单、有效、流动性好的以岗位薪酬制为基础的薪酬体系。并且每三年左右必须对现有流程、企业架构、岗位设置、岗位薪酬体系最必要的审视和局部调整，真正形成动态机制。
4、考核执行打折扣
考核操作是最终业绩效果评价的最终验证，最终绩效考核最终能否行之有效？最终能否达到良性引导的目的？均有赖于此此个阶段的执行结果。国有企业绩效考核执行中往往会出现考核打折的致命错误。
国有企业中许多工作的维系依赖于人情。因此人之情至，难免对于过于激烈的考核结果（奖励与处罚落差较大）做出自然的调整，表面上视乎保持了企业员工与员工之间、企业员工与管理者之间的和谐，但实际上伤害了考核的权威性。这一点，笔者以为是绩效考核中的大忌。
当然，国企因为本身特殊的性质，平衡是必须注意的。解决的办法就是在设计绩效考核制度时一定要提前设计好极端考核情况出现时的上下限位设置（制定奖励定数与扣罚底数）与救济机制（保底工资、借支发薪、调岗等）。但是一定要保证上下限位设置必须能够比较好的体现业绩优劣之分，救济机制也必须设计终止红线。
5、结束语
绩效管理始终是企业一个常新的话题，改革中的关键在于机制体制的改革，在于人的改革。绩效管理运行的成功与否往往成为决定企业竞争力与生命力重要因素之一。特别是向现代企业转型过程中，历史包袱沉重的国企，更有必要全方位的理清现代国有企业绩效管理面临的问题与挑战，对症下药，建立起确实适合本企业的绩效管理体系，才能真正走上一条现代企业之路。