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曹妃甸油田位于中国渤海湾西部，西距天津新港90公里，东北距唐山港60公里，所处水域水深约20m。该油田初期由中国海洋石油总公司（CNOOC）与美国科麦奇石油公司（KMG）合作开发，2006年6月美国阿纳达科石油公司（APC）收购科麦奇石油公司，从而取代科麦奇石油公司成为该油田作业者。
阿纳达科石油公司作为油田作业者，对油田的日常生产管理直接负责。主要包括：生产作业管理，钻完井管理，工程项目管理、应急与安全管理，计划合同与采办管理，人力资源管理，培训取证管理，承包商管理和后勤管理等等。阿纳达科公司对曹妃甸油田的管理的显著特点是高度依赖承包商。
中海油基地集团采油服务公司是阿纳达科最重要的承包商和合作伙伴。中海油基地集团采油服务公司核心业务是以管理和运营FPSO为核心，提供油田环保、操作和维修一体化服务。曹妃甸油田主要的生产设施海洋石油112号FPSO，是中海油基地集团采油服务公司资产，由油田作业者阿纳达科公司租用。为了优质管理和高效运营海洋石油112号FPSO资产，做到国有资产保值增值；构建人才梯队、培养技术骨干和输送优秀人才；更好地贴近油田作业者提供环保、操作和维修一体化服务。中海油基地集团采油服务公司为此成立了曹妃甸FPSO作业公司，并且按合同要求成建制的编制在阿纳达科石油公司中国区生产部，相对独立地管理自己的人员。曹妃甸油田陆地和海上岗位编制中超过95%的人员均为采油服务公司人员。
鉴于中海油与阿纳达科之间的战略合作关系，你中有我，我中有你的现实情况，派出机构/公司、岗位和个人扮演着不同角色。理顺不同角色之间关系的前提是对各种角色的准确定位。处理好船东与承租方（油田作业者），船东与承包商，承租方（油田作业者）与承包商，承包商与分包商和代理商等之间的关系显得尤为重要。这就对国有企业派出机构/公司的人力资源的管理提出了新课题和新挑战。
一、人员配置
组织机构确定了，岗位职责具体了，接下来人员配置很关键。协调配置和高效发掘以及充分实现现有人力资源优势主要基于以下三个方面：个体的综合素质，管理层的管理技能和队伍的整体水平。
个体的综合素质强调：品德、专业技能、沟通能力、执行能力、性格特点和外语水平等；管理层的管理技能强调：管理策略、管理程序、管理人员的配置、管理技能和管理艺术等；队伍的整体水平强调：队伍的配置形式、团队建设、人才培养、薪酬激励和职业发展等。
1.方阵配置。曹妃甸油田初期高级岗位人员配置形式为方阵形。人员在技能、外语水平、学历、资历等方面综合素质较高并且综合实力相当。这种配置形式在工程建设阶段和油田生产初期比较有利，随着工程建设的结束和油田生产的逐步稳定，人员发展和职业规划问题逐渐显露。综合实力相当的一批人，每个人都迫切需要在职业发展道路上有所前进，去积极的拓展个人的生存空间。几年来，油田人员内外流动渠道不畅客观地加剧了方阵形配置造成的内部竞争。
2.雁行配置。相比之下，从油田和人才长期发展来看，雁行阵有其优势。根据动物学家研究，“人”字形雁阵中，前一只雁子鼓动翅膀所带动的气流，会让后一只雁子的浮力、飞行高度提升71%，这样越是飞在后面的雁子就越节省力气。领队的头雁累了，排在后面的大雁会依次替补，使整个大雁队伍朝着前进方向协调飞行。
雁行形态论是日本学者赤松要于1935年首次提出，后被经济学家用于研究战后东亚国家经济及产业结构变迁。在这里将其内涵外延至人员配置上来。与方阵比较，雁行阵中个体综合素质和队伍整体水平略逊一筹，但“人”字形内在的运行机制优势明显：老中青相结合，传帮带互促进，从油田和人才的长远协调发展看，可以使整个队伍的综合水平保持相对稳定，有利于公司既定政策的延续和执行。
二、团队建设
在曹妃甸油田这个大家庭里有来自中国各地，英国，美国，澳大利亚，挪威和德国等十几个国家的技术和管理人员形成了多元文化多方合作、彼此融合的动态团队。团队精神是开展项目的动力之一。以“一个团队，一个步调，一个目标”精神已经渗透到曹妃甸油田工程建设和日常生产作业等的各个环节。下面从管理者和个体的角度分别阐述团队建设：
1.从管理者的角度。借用《孙子兵法》中“齐勇若一，政之道也；刚柔皆得，地之理也；故善用兵者，携手若使一人，不得已也。”在油田的日常生产管理中，作业者和承包商以及分包商做到全员参与向着一个目标共同努力（齐勇若一），在法律法规、标准规范和岗位职责以及工作程序的约束下做到利益共享、责任分担（刚柔皆得），使所有参与人员能够步调一致形成高效团队（携手若使一人）。这与曹妃甸油田的团队精神“一个团队，一个步调，一个目标”形神一致，异曲同工。从主要工作流程看，一项工作涉及诸多公司、部门和工种，开展工作的时间、地点、方式也存在差异。作为油田管理者，仅依靠曹妃甸油田工作手册中的组织机构，工作流程和岗位职责等管理程序以及工作程序是不够的，还必须利用发挥管理技能，使所有参与人员做到“一个团队，一个步调，一个目标”。达到“携手若使一人”的境界，需要善于协调解决工作中的个体之间的矛盾。岗位职责不可能事无巨细条列其上，因此，需要管理者将关键岗位人员工作界面细化，使这个“人”做到耳聪目明手脚协调。
2.从个体的角度。个体的综合素质除了品德、专业技能和外语水平以外，性格特点、沟通能力和执行能力对于个体能否融入队伍，与集体和谐发展很重要。发挥个体的主观能动性和自我调节职能，按照公司指引的政策方向，遵守队伍制定的程序方法，不折不扣地严格执行。日本小学一种体育活动：十几个学生站成一排，相邻两个人的相邻小腿绑在一起，发令枪一响，大家齐心协力，步调一致向前奔跑。这能说明一个问题：无论是管理者还是个体，目标应该一致，才能进一步谈彼此融合、协调发展，进而达到“携手若使一人”的境界。
三、薪酬激励
勿容置疑，薪酬和激励是人力资源管理中的重要环节，同时也是提高水平、稳定队伍、吸引人才最有效的手段之一。
1.薪酬和用工制度。薪酬和用工制度属于硬环境。目前油田在编人员有四种用工形式：企业劳动合同制，企业聘用合同制，雇员制和劳务合同制。这是历史遗留问题。中海油基地集团有限责任公司正在酝酿薪酬和用工制度改革，之后将统一为一种用工形式。
2.激励。激励相对于薪酬和用工制度来说属于软环境。激励的种类和形式多种多样：晋升、奖金、奖牌、旅游、先进班组、先进个人、培训等等。其中内部晋升作为事业激励，与其它激励形式比较，激励效果更好、更大和更
持久。在下面职业规划中作进一步分析。
四、职业规划
“不想当将军的士兵不是好士兵”道出了一个人的职业发展方向。人处在社会环境中，在其成长过程和职业发展中，自然进行自身的纵向比较和社会的横向分析，逐步对自己进行定位，实现其个人和社会价值。个人前进的方向和公司发展的目标一致时，两者才有可能协调发展。处理公司和个人的协调发展，更多的是需要公司管理层，尤其是人力资源部门制定方向策略、方法程序和监督执行。
为员工设计职业规划，提供事业发展空间，满足员工自我实现的需求是公司留住和激励人才的重要手段。薪酬固然重要，但是越来越多的知识型员工更看重企业提供的事业激励。曹妃甸油田比较典型的做法包括内部晋升、工作授权和岗位增设助理以及岗位轮换拓展员工技能等。管理层也意识到“人才空降”给公司带来更快实惠的同时，在员工内部产生的消极影响也不容忽视。这也促使管理层对引进成熟人才和提拔内部员工进行利弊分析，综合评价，确定人才发展战略。
五、对外合作注意事项
无论国内和国外，每一个公司都有优点和缺点。保持冷静的头脑，积极主动地接触和了解世界同行，理智地分析和思考面临的问题，做到“博学，审问，慎思，明辨，笃行”；相互学习，取长补短，与时俱进，做到“见贤思齐，见不肖而内省”，“苟日新，日日新”。结合自身实际情况，消化吸收外来先进的管理经验和技术成果，形成并完善自己的工作思路和工作方法很重要。
1.曹妃甸油田海上一线工作指南。将循环控制理论进一步细化为曹妃甸油田海上一线工作指南：工作有计划，人员有安排，专业有协调，质量有监控，进度有掌握，完工有验收，汇报有反馈，安全有保障。
2.无责备文化。无责备文化是团队建设的“润滑剂”。曹妃甸油田这个国际化的动态团队，以“一个团队，一个步调，一个目标”精神践行团结协作，不仅继承和发扬了中华民族的传统美德，对外来文化也兼收并蓄。其中来源于北海油田的无责备文化使中方人员触动颇深。中外合作双方将无责备文化从工程建设阶段一直保持并传递到曹妃甸油田日常生产中。
3.个人修养。团结协作：忌相互贬损，倡相互帮衬，家和万事兴。
六、设想和建议
1.公司内部人员流动要形成良性循环。人才流动、队伍稳定和油田安全生产并不矛盾，处理好三者之间的关系，促进队伍技能水平的稳步提升，士气平稳向上，安全生产才有保障，实现“长江后浪推前浪，一代更比一代强”的良性循环。管理层已经意识到人才市场情势变化，目前人才供需双方选择的机会增多，尤其是合作油田参与人才市场竞争，加剧国有企业人才流失。有意识和无意识地自我封闭，自我隔离于中海油其它油气田，采取限制人员流动的管理方式已经不合时宜。推动不同油田之间的相互交流，包括管理、技术和人员交流，相互借鉴取长补短。做到公司内部人员适当流动，人才逐步更替，实现队伍的动态的稳定，形成人才培养成梯队、人才流动有计划、个体发展有空间、油田安全生产有保障的良性循环。
2.完善内部晋升机制。除了内部人员流动形成良性循环外，公司管理层制订人才战略还需要处理好“人才空降”和内部晋升之间的关系。内部晋升和引进成熟人才并不矛盾，都是为了公司利益采取不同的人才选拔手段。综合分析和评价两者利害，采取正确的人才发展战略，关系公司的兴衰。一些企业经历了“人才空降”的短暂喜悦后，发现了随之而来的弊端。引进来的成熟人才存在理念、工作方式方法、相容性、对公司的忠诚度和个人诚信以及在员工内部产生的影响等问题，促使越来越多的企业开始重视从内部提拔人才。内部晋升机制应按照公司的绩效考核体系，对员工个人业绩进行评估，以此为依据来培养和提拔人才。
3.个体发展处理好眼前利益和长远目标之间的关系。面对职业生涯中诸多诱惑，个体发展如何处理好眼前利益和长远目标是一个挑战；处理个体发展和实现企业目标协调统一也是新形势下面临的艰巨任务。做到“人员有归属感，队伍有凝聚力”不仅是公司管理层的责任，也是个体在分享公司发展成果的同时应尽的义务。无论是公司还是个体以换位思考和双赢为前提，“分担风雨，分享阳光，与公司同呼吸，和集体共命运”树立良好的职业道德很重要。
4.推行雁行配置。对新油田组建，队伍形式采取雁行配置，有利于人才成梯次培养，保持队伍的综合水平稳步上升，实现油田长期稳定安全生产，符合公司人才可持续发展战略。
（作者单位：中国海洋石油基地集团采油服务公司）
阿纳达科石油公司作为油田作业者，对油田的日常生产管理直接负责。主要包括：生产作业管理，钻完井管理，工程项目管理、应急与安全管理，计划合同与采办管理，人力资源管理，培训取证管理，承包商管理和后勤管理等等。阿纳达科公司对曹妃甸油田的管理的显著特点是高度依赖承包商。
中海油基地集团采油服务公司是阿纳达科最重要的承包商和合作伙伴。中海油基地集团采油服务公司核心业务是以管理和运营FPSO为核心，提供油田环保、操作和维修一体化服务。曹妃甸油田主要的生产设施海洋石油112号FPSO，是中海油基地集团采油服务公司资产，由油田作业者阿纳达科公司租用。为了优质管理和高效运营海洋石油112号FPSO资产，做到国有资产保值增值；构建人才梯队、培养技术骨干和输送优秀人才；更好地贴近油田作业者提供环保、操作和维修一体化服务。中海油基地集团采油服务公司为此成立了曹妃甸FPSO作业公司，并且按合同要求成建制的编制在阿纳达科石油公司中国区生产部，相对独立地管理自己的人员。曹妃甸油田陆地和海上岗位编制中超过95%的人员均为采油服务公司人员。
鉴于中海油与阿纳达科之间的战略合作关系，你中有我，我中有你的现实情况，派出机构/公司、岗位和个人扮演着不同角色。理顺不同角色之间关系的前提是对各种角色的准确定位。处理好船东与承租方（油田作业者），船东与承包商，承租方（油田作业者）与承包商，承包商与分包商和代理商等之间的关系显得尤为重要。这就对国有企业派出机构/公司的人力资源的管理提出了新课题和新挑战。
一、人员配置
组织机构确定了，岗位职责具体了，接下来人员配置很关键。协调配置和高效发掘以及充分实现现有人力资源优势主要基于以下三个方面：个体的综合素质，管理层的管理技能和队伍的整体水平。
个体的综合素质强调：品德、专业技能、沟通能力、执行能力、性格特点和外语水平等；管理层的管理技能强调：管理策略、管理程序、管理人员的配置、管理技能和管理艺术等；队伍的整体水平强调：队伍的配置形式、团队建设、人才培养、薪酬激励和职业发展等。
1.方阵配置。曹妃甸油田初期高级岗位人员配置形式为方阵形。人员在技能、外语水平、学历、资历等方面综合素质较高并且综合实力相当。这种配置形式在工程建设阶段和油田生产初期比较有利，随着工程建设的结束和油田生产的逐步稳定，人员发展和职业规划问题逐渐显露。综合实力相当的一批人，每个人都迫切需要在职业发展道路上有所前进，去积极的拓展个人的生存空间。几年来，油田人员内外流动渠道不畅客观地加剧了方阵形配置造成的内部竞争。
2.雁行配置。相比之下，从油田和人才长期发展来看，雁行阵有其优势。根据动物学家研究，“人”字形雁阵中，前一只雁子鼓动翅膀所带动的气流，会让后一只雁子的浮力、飞行高度提升71%，这样越是飞在后面的雁子就越节省力气。领队的头雁累了，排在后面的大雁会依次替补，使整个大雁队伍朝着前进方向协调飞行。
雁行形态论是日本学者赤松要于1935年首次提出，后被经济学家用于研究战后东亚国家经济及产业结构变迁。在这里将其内涵外延至人员配置上来。与方阵比较，雁行阵中个体综合素质和队伍整体水平略逊一筹，但“人”字形内在的运行机制优势明显：老中青相结合，传帮带互促进，从油田和人才的长远协调发展看，可以使整个队伍的综合水平保持相对稳定，有利于公司既定政策的延续和执行。
二、团队建设
在曹妃甸油田这个大家庭里有来自中国各地，英国，美国，澳大利亚，挪威和德国等十几个国家的技术和管理人员形成了多元文化多方合作、彼此融合的动态团队。团队精神是开展项目的动力之一。以“一个团队，一个步调，一个目标”精神已经渗透到曹妃甸油田工程建设和日常生产作业等的各个环节。下面从管理者和个体的角度分别阐述团队建设：
1.从管理者的角度。借用《孙子兵法》中“齐勇若一，政之道也；刚柔皆得，地之理也；故善用兵者，携手若使一人，不得已也。”在油田的日常生产管理中，作业者和承包商以及分包商做到全员参与向着一个目标共同努力（齐勇若一），在法律法规、标准规范和岗位职责以及工作程序的约束下做到利益共享、责任分担（刚柔皆得），使所有参与人员能够步调一致形成高效团队（携手若使一人）。这与曹妃甸油田的团队精神“一个团队，一个步调，一个目标”形神一致，异曲同工。从主要工作流程看，一项工作涉及诸多公司、部门和工种，开展工作的时间、地点、方式也存在差异。作为油田管理者，仅依靠曹妃甸油田工作手册中的组织机构，工作流程和岗位职责等管理程序以及工作程序是不够的，还必须利用发挥管理技能，使所有参与人员做到“一个团队，一个步调，一个目标”。达到“携手若使一人”的境界，需要善于协调解决工作中的个体之间的矛盾。岗位职责不可能事无巨细条列其上，因此，需要管理者将关键岗位人员工作界面细化，使这个“人”做到耳聪目明手脚协调。
2.从个体的角度。个体的综合素质除了品德、专业技能和外语水平以外，性格特点、沟通能力和执行能力对于个体能否融入队伍，与集体和谐发展很重要。发挥个体的主观能动性和自我调节职能，按照公司指引的政策方向，遵守队伍制定的程序方法，不折不扣地严格执行。日本小学一种体育活动：十几个学生站成一排，相邻两个人的相邻小腿绑在一起，发令枪一响，大家齐心协力，步调一致向前奔跑。这能说明一个问题：无论是管理者还是个体，目标应该一致，才能进一步谈彼此融合、协调发展，进而达到“携手若使一人”的境界。
三、薪酬激励
勿容置疑，薪酬和激励是人力资源管理中的重要环节，同时也是提高水平、稳定队伍、吸引人才最有效的手段之一。
1.薪酬和用工制度。薪酬和用工制度属于硬环境。目前油田在编人员有四种用工形式：企业劳动合同制，企业聘用合同制，雇员制和劳务合同制。这是历史遗留问题。中海油基地集团有限责任公司正在酝酿薪酬和用工制度改革，之后将统一为一种用工形式。
2.激励。激励相对于薪酬和用工制度来说属于软环境。激励的种类和形式多种多样：晋升、奖金、奖牌、旅游、先进班组、先进个人、培训等等。其中内部晋升作为事业激励，与其它激励形式比较，激励效果更好、更大和更
持久。在下面职业规划中作进一步分析。
四、职业规划
“不想当将军的士兵不是好士兵”道出了一个人的职业发展方向。人处在社会环境中，在其成长过程和职业发展中，自然进行自身的纵向比较和社会的横向分析，逐步对自己进行定位，实现其个人和社会价值。个人前进的方向和公司发展的目标一致时，两者才有可能协调发展。处理公司和个人的协调发展，更多的是需要公司管理层，尤其是人力资源部门制定方向策略、方法程序和监督执行。
为员工设计职业规划，提供事业发展空间，满足员工自我实现的需求是公司留住和激励人才的重要手段。薪酬固然重要，但是越来越多的知识型员工更看重企业提供的事业激励。曹妃甸油田比较典型的做法包括内部晋升、工作授权和岗位增设助理以及岗位轮换拓展员工技能等。管理层也意识到“人才空降”给公司带来更快实惠的同时，在员工内部产生的消极影响也不容忽视。这也促使管理层对引进成熟人才和提拔内部员工进行利弊分析，综合评价，确定人才发展战略。
五、对外合作注意事项
无论国内和国外，每一个公司都有优点和缺点。保持冷静的头脑，积极主动地接触和了解世界同行，理智地分析和思考面临的问题，做到“博学，审问，慎思，明辨，笃行”；相互学习，取长补短，与时俱进，做到“见贤思齐，见不肖而内省”，“苟日新，日日新”。结合自身实际情况，消化吸收外来先进的管理经验和技术成果，形成并完善自己的工作思路和工作方法很重要。
1.曹妃甸油田海上一线工作指南。将循环控制理论进一步细化为曹妃甸油田海上一线工作指南：工作有计划，人员有安排，专业有协调，质量有监控，进度有掌握，完工有验收，汇报有反馈，安全有保障。
2.无责备文化。无责备文化是团队建设的“润滑剂”。曹妃甸油田这个国际化的动态团队，以“一个团队，一个步调，一个目标”精神践行团结协作，不仅继承和发扬了中华民族的传统美德，对外来文化也兼收并蓄。其中来源于北海油田的无责备文化使中方人员触动颇深。中外合作双方将无责备文化从工程建设阶段一直保持并传递到曹妃甸油田日常生产中。
3.个人修养。团结协作：忌相互贬损，倡相互帮衬，家和万事兴。
六、设想和建议
1.公司内部人员流动要形成良性循环。人才流动、队伍稳定和油田安全生产并不矛盾，处理好三者之间的关系，促进队伍技能水平的稳步提升，士气平稳向上，安全生产才有保障，实现“长江后浪推前浪，一代更比一代强”的良性循环。管理层已经意识到人才市场情势变化，目前人才供需双方选择的机会增多，尤其是合作油田参与人才市场竞争，加剧国有企业人才流失。有意识和无意识地自我封闭，自我隔离于中海油其它油气田，采取限制人员流动的管理方式已经不合时宜。推动不同油田之间的相互交流，包括管理、技术和人员交流，相互借鉴取长补短。做到公司内部人员适当流动，人才逐步更替，实现队伍的动态的稳定，形成人才培养成梯队、人才流动有计划、个体发展有空间、油田安全生产有保障的良性循环。
2.完善内部晋升机制。除了内部人员流动形成良性循环外，公司管理层制订人才战略还需要处理好“人才空降”和内部晋升之间的关系。内部晋升和引进成熟人才并不矛盾，都是为了公司利益采取不同的人才选拔手段。综合分析和评价两者利害，采取正确的人才发展战略，关系公司的兴衰。一些企业经历了“人才空降”的短暂喜悦后，发现了随之而来的弊端。引进来的成熟人才存在理念、工作方式方法、相容性、对公司的忠诚度和个人诚信以及在员工内部产生的影响等问题，促使越来越多的企业开始重视从内部提拔人才。内部晋升机制应按照公司的绩效考核体系，对员工个人业绩进行评估，以此为依据来培养和提拔人才。
3.个体发展处理好眼前利益和长远目标之间的关系。面对职业生涯中诸多诱惑，个体发展如何处理好眼前利益和长远目标是一个挑战；处理个体发展和实现企业目标协调统一也是新形势下面临的艰巨任务。做到“人员有归属感，队伍有凝聚力”不仅是公司管理层的责任，也是个体在分享公司发展成果的同时应尽的义务。无论是公司还是个体以换位思考和双赢为前提，“分担风雨，分享阳光，与公司同呼吸，和集体共命运”树立良好的职业道德很重要。
4.推行雁行配置。对新油田组建，队伍形式采取雁行配置，有利于人才成梯次培养，保持队伍的综合水平稳步上升，实现油田长期稳定安全生产，符合公司人才可持续发展战略。
（作者单位：中国海洋石油基地集团采油服务公司）