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很多企业的总经理只会见大客户，或是只礼貌性地会见来企业考察拜访的行业大户，并不参与所有区域代理商的素质把关，更不屑于会见目前尚没有行业地位可言的“穷书生”式的经销商。
经销商素质不行谁负责任
早在十多年前，很多厂家都把厂商关系看成是此消彼长的利益博弈时，我们就提出来“经销商先赢我后赢，最后走向双赢、多赢”、“不仅让经销商赚钱，还要帮助经销商发展”、“不仅向经销商出售产品，还要向经销商出售知识”等经营理念。我们不仅这样说了，还身体力行地去做了。很多企业的口号虽然类似，但仅仅是作秀的口号，厂商之间的实质关系仍然是彼此博弈、提防、控制与反控制的买卖关系。
一次与同行企业的一位营销负责人交流，他很羡慕我们的产品研发能力、产品竞争力及品牌传播推广投入的力度。他没有明说，但潜台词我很清楚，意思是他们企业之所以业绩、发展不如我们，主要是产品不济，老板胆略不够，传播推广投入不足，总之主要原因不在营销系统。
我很不以为然，反问道：“如果从明天开始我把产品连同所有专卖店都交给你们公司的经销商来经营，市场推广投入的支持政策也不变，有没有可能一年半载后业绩就下滑百分之几十?”
他非常肯定地回答：“这完全有可能，我们公司的经销商素质与你们的没法比!”
由此可见，经销商对企业的经营业绩产生了多大的作用。如果不是因为这样一支优秀且忠诚的经销商队伍，一年内业绩就有可能下滑百分之几十，更不用说长期影响了!
最后我又问他：“那么经销商素质不行谁该负主要责任?是研发部门、是制造部门还是老板?”
他无言。
由此可以看到目前部分经理人的一些不良心态，业绩不好了，不是积极地找方法，而是在找理由。
引用一位励志大师的话：业绩不好并不可怕，可怕的是我们为业绩不好找到了充分的理由!贫穷、乞讨也不可怕，可怕的是我们为贫穷、乞讨找到了正当的理由!
如何打造经销商队伍
素质第一，实力第二
让经销商获得高于行业平均经销利润水平的赢利，这仅仅是基础，而不是核心。其中最核心的是对待经销商的理念“帮助经销商收获成就”，以及围绕这一理念所展开的一系列行动! 从经销商的选拔甄别开始，就要把好经销商的素质关，其中最重要的是双方的“理念互通”——经销商要认同并自觉遵守企业的核心价值观、核心经营理念。
谁都知道应该争取那些既有经济实力又有很高素质的经销商。然而我们现有的经销商群体，大部分都是在企业最困难的时候结盟，并伴随企业一步步成长起来的。那时候，我们根本吸引不了既有经济实力又有素质的经销商，二者充其量只能选其一。所以初期挑选经销商时，大都只能从核心人物(老板)的个人修养、素质、理念、价值观上去把关，根本无法对经销商的实力做太多苛求。
经销商老板的个人修养、理念、价值观、素质、学习意识、学习能力、上进心、事业成就欲望(注意，不是赚钱欲望)、良好的培养发展潜力，这些是当时选拔考核经销商的最重要标准。按照一般企业的看法，这简直是企业选拔干部的标准而不是经销商的选拔标准了。按照“嫌贫爱富”的一般准则，这一类“穷秀才”式的经销商往往不会被“好”厂家看中，最后反而都聚集到了我们麾下。
对经销商具有一定的吸引力之后，我们又果断淘汰了一些虽然经济实力雄厚、销量大，但老板个人素质欠佳的经销商。他们不够专心忠诚，买卖交易的意识太浓，缺乏把品牌推广与企业经营当做终生事业来对待的意愿，诚信不够。淘汰他们，才能维持经销商队伍的整体良好风气，不让少数素质不佳的经销商影响整个经销商队伍的风气。
为了淘汰不合格的经销商，同时给下一任经销商打下良好的基础，我们不惜代价。有时巨额应收款无法收回，甚至还要付出额外的代价，高价赎回老经销商的存货。早年我们为了更换不合格的区域代理商，已经数次付出了几百万元的代价!
总经理亲自把关经销商核心人物
在经销商的质量把关上，我们把经济实力、市场基础如门店基础、现实的销售能力等“硬条件”，交给销售部门按照一定标准与流程去考核把关，而由营销高层及我本人联合对经销商核心人物的理念、价值观、志向抱负、人品、个人综合素质等较难把握的“软条件”进行把关。
为什么要这样做?
我认为区域代理商的关键人物好比是厂家区域营销中心的总经理，他们也是企业的“高管”，理应由企业总经理亲自把关!
而很多企业的总经理只会见大客户，或是只礼貌性地会见来企业考察拜访的行业大户，并不参与所有区域代理商的素质把关，更不屑于会见目前尚没有行业地位可言的“穷书生”式的经销商。
“落魄书生”如何迎娶“穷才女”
具有领先的潜质、超前的眼光的经销商，即使再“穷”，也不会选择那些没有发展潜力甚至行将倒闭的厂家合作。而唯美在最困难的年代，已经严重资不抵债，长时间面临倒闭破产的极度窘境。在最困难的年代，我们又是如何吸引具有培养发展潜力的经销商呢?
1、企业领先的经营理念、战略思想及高素质的团队。
在最困难的时候，我们虽然装备水平落后、产品竞争力严重不足，但由于有远大的战略理想、超前的经营管理理念、高素质且稳定的高层团队做支撑，凝聚起了一支有理想、有抱负的高素质经理人团队与营销团队，正是这支团队的超前理念、坚强的信念、敬业热情及优秀的沟通说服能力，才感召了行业内一批又一批具有良好培养发展潜质的“穷”经销商。
可以说，共同的信仰、理念、理想与境遇，让大家聚在了一起。满腹经纶的“落魄书生”迎娶了“穷才女”，这种“婚姻”不但“门当户对”，而且日后非常和谐、忠诚、稳定、幸福。
我们的优质经销商，已经连续十多年来没有发生过一次流失及主力转移，大部分经销商多年来把马可波罗作为唯一的或核心的经营品牌，这在行业内是比较罕见的。印象中五六年以来，除了按政策给予经销商的例行支持外，我都没有处理过经销商凭借自身的销售量、“话语权”威胁或侵占厂家利益的事件。
2、给予有培养潜质的“穷经销商”以必要的财力、物力支持。
早年的唯美由于现实的竞争力、吸引力严重不足，选择经销商时很难做到财力与素质两全，只能挑选哪些“穷秀才”式的经销商合作，经济实力就成了大多数经销商发展的首要障碍。而我们却本着“风险压力我先担、利益你先占”的合作理念，一旦看准了经销商的素质、信誉与发展潜质，就给予大力支持。
目前销量最大的代理商，最高峰时我们曾给予过千万的货款铺垫，几乎占了企业应收账款总额的一半。尽管因为这样被同行所不齿的政策、因为经销商的培养失败，造成了一定的坏账损失，但是正是凭借这样的“愚蠢”政策，在企业极其困难的情况下，把一大批“穷秀才”培养成了对企业怀有深深的感恩心理、绝对专一忠诚的顶级经销商!
3、我们非常重视对经销商的理念灌输与培训投入，培养双方共同的信仰、理念、追求与价值观，引导经销商把厂家的品牌推广及其自身的企业经营当做终生的事业来追求，而不是简单的买卖交易、满足低层次的物质利益需要的手段，从经营活动中享受到受人仰慕尊重、素质提升与事业成就等高层次的精神满足。
我们要求干部队伍、营销人员都要有向下属、客户提供培训授课的能力，我们在对员工、经销商培训方面的投入，恐怕也是行业中最大的。由于长期的培训，上下级之间、厂商之间，已经超越了一般的管理与被管理、买卖交易关系，而形成了一种师生关系。
经销商素质不行谁负责任
早在十多年前，很多厂家都把厂商关系看成是此消彼长的利益博弈时，我们就提出来“经销商先赢我后赢，最后走向双赢、多赢”、“不仅让经销商赚钱，还要帮助经销商发展”、“不仅向经销商出售产品，还要向经销商出售知识”等经营理念。我们不仅这样说了，还身体力行地去做了。很多企业的口号虽然类似，但仅仅是作秀的口号，厂商之间的实质关系仍然是彼此博弈、提防、控制与反控制的买卖关系。
一次与同行企业的一位营销负责人交流，他很羡慕我们的产品研发能力、产品竞争力及品牌传播推广投入的力度。他没有明说，但潜台词我很清楚，意思是他们企业之所以业绩、发展不如我们，主要是产品不济，老板胆略不够，传播推广投入不足，总之主要原因不在营销系统。
我很不以为然，反问道：“如果从明天开始我把产品连同所有专卖店都交给你们公司的经销商来经营，市场推广投入的支持政策也不变，有没有可能一年半载后业绩就下滑百分之几十?”
他非常肯定地回答：“这完全有可能，我们公司的经销商素质与你们的没法比!”
由此可见，经销商对企业的经营业绩产生了多大的作用。如果不是因为这样一支优秀且忠诚的经销商队伍，一年内业绩就有可能下滑百分之几十，更不用说长期影响了!
最后我又问他：“那么经销商素质不行谁该负主要责任?是研发部门、是制造部门还是老板?”
他无言。
由此可以看到目前部分经理人的一些不良心态，业绩不好了，不是积极地找方法，而是在找理由。
引用一位励志大师的话：业绩不好并不可怕，可怕的是我们为业绩不好找到了充分的理由!贫穷、乞讨也不可怕，可怕的是我们为贫穷、乞讨找到了正当的理由!
如何打造经销商队伍
素质第一，实力第二
让经销商获得高于行业平均经销利润水平的赢利，这仅仅是基础，而不是核心。其中最核心的是对待经销商的理念“帮助经销商收获成就”，以及围绕这一理念所展开的一系列行动! 从经销商的选拔甄别开始，就要把好经销商的素质关，其中最重要的是双方的“理念互通”——经销商要认同并自觉遵守企业的核心价值观、核心经营理念。
谁都知道应该争取那些既有经济实力又有很高素质的经销商。然而我们现有的经销商群体，大部分都是在企业最困难的时候结盟，并伴随企业一步步成长起来的。那时候，我们根本吸引不了既有经济实力又有素质的经销商，二者充其量只能选其一。所以初期挑选经销商时，大都只能从核心人物(老板)的个人修养、素质、理念、价值观上去把关，根本无法对经销商的实力做太多苛求。
经销商老板的个人修养、理念、价值观、素质、学习意识、学习能力、上进心、事业成就欲望(注意，不是赚钱欲望)、良好的培养发展潜力，这些是当时选拔考核经销商的最重要标准。按照一般企业的看法，这简直是企业选拔干部的标准而不是经销商的选拔标准了。按照“嫌贫爱富”的一般准则，这一类“穷秀才”式的经销商往往不会被“好”厂家看中，最后反而都聚集到了我们麾下。
对经销商具有一定的吸引力之后，我们又果断淘汰了一些虽然经济实力雄厚、销量大，但老板个人素质欠佳的经销商。他们不够专心忠诚，买卖交易的意识太浓，缺乏把品牌推广与企业经营当做终生事业来对待的意愿，诚信不够。淘汰他们，才能维持经销商队伍的整体良好风气，不让少数素质不佳的经销商影响整个经销商队伍的风气。
为了淘汰不合格的经销商，同时给下一任经销商打下良好的基础，我们不惜代价。有时巨额应收款无法收回，甚至还要付出额外的代价，高价赎回老经销商的存货。早年我们为了更换不合格的区域代理商，已经数次付出了几百万元的代价!
总经理亲自把关经销商核心人物
在经销商的质量把关上，我们把经济实力、市场基础如门店基础、现实的销售能力等“硬条件”，交给销售部门按照一定标准与流程去考核把关，而由营销高层及我本人联合对经销商核心人物的理念、价值观、志向抱负、人品、个人综合素质等较难把握的“软条件”进行把关。
为什么要这样做?
我认为区域代理商的关键人物好比是厂家区域营销中心的总经理，他们也是企业的“高管”，理应由企业总经理亲自把关!
而很多企业的总经理只会见大客户，或是只礼貌性地会见来企业考察拜访的行业大户，并不参与所有区域代理商的素质把关，更不屑于会见目前尚没有行业地位可言的“穷书生”式的经销商。
“落魄书生”如何迎娶“穷才女”
具有领先的潜质、超前的眼光的经销商，即使再“穷”，也不会选择那些没有发展潜力甚至行将倒闭的厂家合作。而唯美在最困难的年代，已经严重资不抵债，长时间面临倒闭破产的极度窘境。在最困难的年代，我们又是如何吸引具有培养发展潜力的经销商呢?
1、企业领先的经营理念、战略思想及高素质的团队。
在最困难的时候，我们虽然装备水平落后、产品竞争力严重不足，但由于有远大的战略理想、超前的经营管理理念、高素质且稳定的高层团队做支撑，凝聚起了一支有理想、有抱负的高素质经理人团队与营销团队，正是这支团队的超前理念、坚强的信念、敬业热情及优秀的沟通说服能力，才感召了行业内一批又一批具有良好培养发展潜质的“穷”经销商。
可以说，共同的信仰、理念、理想与境遇，让大家聚在了一起。满腹经纶的“落魄书生”迎娶了“穷才女”，这种“婚姻”不但“门当户对”，而且日后非常和谐、忠诚、稳定、幸福。
我们的优质经销商，已经连续十多年来没有发生过一次流失及主力转移，大部分经销商多年来把马可波罗作为唯一的或核心的经营品牌，这在行业内是比较罕见的。印象中五六年以来，除了按政策给予经销商的例行支持外，我都没有处理过经销商凭借自身的销售量、“话语权”威胁或侵占厂家利益的事件。
2、给予有培养潜质的“穷经销商”以必要的财力、物力支持。
早年的唯美由于现实的竞争力、吸引力严重不足，选择经销商时很难做到财力与素质两全，只能挑选哪些“穷秀才”式的经销商合作，经济实力就成了大多数经销商发展的首要障碍。而我们却本着“风险压力我先担、利益你先占”的合作理念，一旦看准了经销商的素质、信誉与发展潜质，就给予大力支持。
目前销量最大的代理商，最高峰时我们曾给予过千万的货款铺垫，几乎占了企业应收账款总额的一半。尽管因为这样被同行所不齿的政策、因为经销商的培养失败，造成了一定的坏账损失，但是正是凭借这样的“愚蠢”政策，在企业极其困难的情况下，把一大批“穷秀才”培养成了对企业怀有深深的感恩心理、绝对专一忠诚的顶级经销商!
3、我们非常重视对经销商的理念灌输与培训投入，培养双方共同的信仰、理念、追求与价值观，引导经销商把厂家的品牌推广及其自身的企业经营当做终生的事业来追求，而不是简单的买卖交易、满足低层次的物质利益需要的手段，从经营活动中享受到受人仰慕尊重、素质提升与事业成就等高层次的精神满足。
我们要求干部队伍、营销人员都要有向下属、客户提供培训授课的能力，我们在对员工、经销商培训方面的投入，恐怕也是行业中最大的。由于长期的培训，上下级之间、厂商之间，已经超越了一般的管理与被管理、买卖交易关系，而形成了一种师生关系。