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企业是现代社会推进文化进步的一个强有力的主力军,对于社会文明进步承担着重要的角色,而企业文化也是一种核心竞争力。企业文化是反映企业的生产、经营过程的价值理念,是企业制度的完善建立和战略选择以人的价值理念体现。从属性上看,它是企业的价值理念的体现也就是企业的灵魂;它不仅仅是宣传企业形象,而且是注重解决企业中存在的问题。纵观世界经济发展过程中,凡是在世界上有重要影响的企业,都有着从长期的企业发展中构建起来的自己的企业价值、社会价值和企业文化价值。一个没有企业文化理念的企业如同一个没有灵魂的人,在生产发展中是盲目的、而且是没有可持续性的。
在探索企业文化建设路子的过程中要本着科学发展观、构建和谐社会的基本思想,一些企业对企业文化认识存在着较为片面、机械、僵化的现象,具体表现是:一是盲目效仿,形式化严重。一些企业看到别的企业搞企业文化发展了,就跟着效仿,结果是东施效颦,适得其反。虽然外观统一色调、统一标识,但对企业的理念不能真正达成共识,仅图形式而已。二是概念模糊,文体化泛滥。一些企业,特别是中小型企业把内部开展的文体活动当成企业文化,热衷于活动的轰轰烈烈,并将其作为企业文化建设的硬性指标来完成;还有的企业在开展企业文化建设中并没有搞明白企业文化的基本内涵。三是言行不一,浮夸至上。在一些企业,门口、走廊到处是标语口号,而管理思想另行一套。有的企业总讲“以人为本”,但采取什么办法手段真正体现以人为本,领导者却没有深刻的研究和实践。四是观念守旧,僵硬化继承。主要是对企业文化认识缺乏系统性和创新。有的企业认为企业文化就是制定和执行企业的规章制度,就是职工的文明礼貌、道德风范、企业的知名度等,把企业文化看成一旦形成就长此永久不变的信条。以上四种误区有着一定的共性,都在不同程度上影响着企业的健康发展。
根据笔者的体会,强化企业文化建设应在以下四个方面考虑:
一、《企业文化手册》的完善制定是文化建设的重要环节
现代企业的建立和发展是随着社会经济的不断发展而日臻完备,而现代企业的运行又不同于原始的作坊式的个体企业的经营模式,而现代企业的发展除了各种管理制度和技术规范的建立之外,不同企业在发展中会形成自己的一种企业文化模式。作为企业的管理者和参与者要总结自身企业在社会经济发展中的定位,及时总结规范自己的企业文化,不失时宜地制定较为完善同时又能激励整个企业职工积极进取的一种《企业文化手册》。《企业文化手册》是企业文化建设的纲领性文件,在制定过程中一定要把握住企业的个性特色和时代特色。制定《企业文化手册》时,一方面要挖掘传承企业的优良文化传统,一方面要追求行业文化发展的时代特色。要从企业的客观实际出发,把共性和个性、一般和个别很好地结合起来,突出特色。个性特色是企业文化建设的生命力,要融合本企业的优良传统和行业特色,在行业精神、核心经营理念和视觉形象上,按照“相对从紧”的原则,做到行业内统一,既有规范统一下的特色,又形成富有行业特点和独具魅力的企业文化。力求在多样中立主导,在交融中谋共识,在变化中以一贯之,给企业充分的文化建设空间。《手册》的内容切忌盲目效仿,搞形式主义,要切合自己企业实际,概念要具体实在,不能玩文字游戏和空洞无力的政治口号。
二、企业家在企业文化建设中的示范带头作用
时下,在企业界流行一句话:“企业文化说到底是企业家的文化”,其实它包含了三重意义——权利、责任与义务。的确,企业家的个性风格对企业有着至关重要的影响,但正因为如此,企业家领受这种荣耀的同时,更多应考虑荣耀背后的社会责任。这句话实际上赋予了企业家更多责任,所以我们说对外交往过程中,企业家是什么,企业家是企业的第一张名片,当把你的名片递出去的一刹那,你已经开始在推销你的企业。所以我们企业家更多要从责任感角度认同这样一种理念,因此企业家要善于自我学习、自我超越,提升自己的文化管理素质。日本东芝公司的管理者土光敏夫曾经讲过:“今后的管理者他们将是提出希望的人而不是命令者。是给人以帮助的人而不是统治者。是具有同情心的人而不是批评者。”笔者认为切实在企业塑造一种人文精神,才是企业成功的关键。如果我们的下属员工无论企业发展是顺境还是逆境,都会和我们同心同德,同舟共济,那才是成功的文化氛围。
三、企业文化要融入企业所制定的各项管理制度之中
如果说企业的核心价值观是企业文化的核心层,那么企业的各项管理制度就是企业文化的幔层。幔层文化主要包括企业规章制度、操作规程、工作标准、激励制度及不成文的常规、性质、传统等。企业的组织与制度体现了企业文化,尤其是管理“文化”。企业不同,组织与制度也具有独特之处。价值观是“企业文化”的核心,组织与制度则是“企业文化”的骨架。“企业文化”通过企业的组织与制度这种具体的形式表现出来,使企业独特的管理特色呈现在人们面前,显示出企业特有的风格,而且企业特有的组织与制度有利于企业的发展。
纵观中国改革开放30年历史,由于体制等方面的原因我们看到大量的企业重视经营而轻视管理,很多企业家还无法娴熟运用文化进行管理,这是导致企业不重视企业文化的原因所在,直接影响到企业的可持续发展。事实上,企业文化建设绝非一套空洞的说辞,企业文化是和战略、人力资源、组织、流程等紧密结合的,如果企业的制度管理、规则建设等方面存在欠缺,企业文化就会因缺乏附着物而无法发挥效力,企業文化建设必须要落实到制度、规则和组织中去。如果没有后者的支撑,企业文化只是空中楼阁。
四、激励机制是稳定和发展企业文化的重要措施
价值观的形成是一种个性心理的累积过程,这不仅需要很长的时间,而且需要给予不断的强化。人们合理的行为只有经过强化以肯定,这种行为才能再现,进而形成习惯稳定下来,从而使指导这种行为的价值观念转化为行为主体的价值观念。因此,必须建立和实行严格的激励机制,不断地巩固企业文化,这些激励机制当然是企业管理制度的内容之一,但主要属人力资源管理的考评制度。考评内容应是企业文化的具体化和形象化,员工晋升时,要考虑他是否与企业文化相融合。要通过考评,给员工以正确的引导。在对员工行为实施强化时,要注意几点:①应具有针对性,使被强化者能从中体会到更深更广的意义。例如,合理行为被肯定,也就是得到了社会的承认,被强化者就会有一种成就感,激励他行为的再生。②应考虑反馈的获得,也就是预测强化的效用。③注意强化的时效性,要及时强化,这样才能给人以深刻的印象。④强化手段的选择要因人而异。要把精神激励与物质激励结合起来,要考虑被强化者的需求,这样才能效用最佳。行为得到不断强化而稳定下来,人们就会自然地接受指导这种行为的价值观念,从而使企业的价值观念被全体员工潜移默化的接受,进而成为企业全体员工的行为规范。
(作者单位:中国水电建设集团十五工程局有限公司)
在探索企业文化建设路子的过程中要本着科学发展观、构建和谐社会的基本思想,一些企业对企业文化认识存在着较为片面、机械、僵化的现象,具体表现是:一是盲目效仿,形式化严重。一些企业看到别的企业搞企业文化发展了,就跟着效仿,结果是东施效颦,适得其反。虽然外观统一色调、统一标识,但对企业的理念不能真正达成共识,仅图形式而已。二是概念模糊,文体化泛滥。一些企业,特别是中小型企业把内部开展的文体活动当成企业文化,热衷于活动的轰轰烈烈,并将其作为企业文化建设的硬性指标来完成;还有的企业在开展企业文化建设中并没有搞明白企业文化的基本内涵。三是言行不一,浮夸至上。在一些企业,门口、走廊到处是标语口号,而管理思想另行一套。有的企业总讲“以人为本”,但采取什么办法手段真正体现以人为本,领导者却没有深刻的研究和实践。四是观念守旧,僵硬化继承。主要是对企业文化认识缺乏系统性和创新。有的企业认为企业文化就是制定和执行企业的规章制度,就是职工的文明礼貌、道德风范、企业的知名度等,把企业文化看成一旦形成就长此永久不变的信条。以上四种误区有着一定的共性,都在不同程度上影响着企业的健康发展。
根据笔者的体会,强化企业文化建设应在以下四个方面考虑:
一、《企业文化手册》的完善制定是文化建设的重要环节
现代企业的建立和发展是随着社会经济的不断发展而日臻完备,而现代企业的运行又不同于原始的作坊式的个体企业的经营模式,而现代企业的发展除了各种管理制度和技术规范的建立之外,不同企业在发展中会形成自己的一种企业文化模式。作为企业的管理者和参与者要总结自身企业在社会经济发展中的定位,及时总结规范自己的企业文化,不失时宜地制定较为完善同时又能激励整个企业职工积极进取的一种《企业文化手册》。《企业文化手册》是企业文化建设的纲领性文件,在制定过程中一定要把握住企业的个性特色和时代特色。制定《企业文化手册》时,一方面要挖掘传承企业的优良文化传统,一方面要追求行业文化发展的时代特色。要从企业的客观实际出发,把共性和个性、一般和个别很好地结合起来,突出特色。个性特色是企业文化建设的生命力,要融合本企业的优良传统和行业特色,在行业精神、核心经营理念和视觉形象上,按照“相对从紧”的原则,做到行业内统一,既有规范统一下的特色,又形成富有行业特点和独具魅力的企业文化。力求在多样中立主导,在交融中谋共识,在变化中以一贯之,给企业充分的文化建设空间。《手册》的内容切忌盲目效仿,搞形式主义,要切合自己企业实际,概念要具体实在,不能玩文字游戏和空洞无力的政治口号。
二、企业家在企业文化建设中的示范带头作用
时下,在企业界流行一句话:“企业文化说到底是企业家的文化”,其实它包含了三重意义——权利、责任与义务。的确,企业家的个性风格对企业有着至关重要的影响,但正因为如此,企业家领受这种荣耀的同时,更多应考虑荣耀背后的社会责任。这句话实际上赋予了企业家更多责任,所以我们说对外交往过程中,企业家是什么,企业家是企业的第一张名片,当把你的名片递出去的一刹那,你已经开始在推销你的企业。所以我们企业家更多要从责任感角度认同这样一种理念,因此企业家要善于自我学习、自我超越,提升自己的文化管理素质。日本东芝公司的管理者土光敏夫曾经讲过:“今后的管理者他们将是提出希望的人而不是命令者。是给人以帮助的人而不是统治者。是具有同情心的人而不是批评者。”笔者认为切实在企业塑造一种人文精神,才是企业成功的关键。如果我们的下属员工无论企业发展是顺境还是逆境,都会和我们同心同德,同舟共济,那才是成功的文化氛围。
三、企业文化要融入企业所制定的各项管理制度之中
如果说企业的核心价值观是企业文化的核心层,那么企业的各项管理制度就是企业文化的幔层。幔层文化主要包括企业规章制度、操作规程、工作标准、激励制度及不成文的常规、性质、传统等。企业的组织与制度体现了企业文化,尤其是管理“文化”。企业不同,组织与制度也具有独特之处。价值观是“企业文化”的核心,组织与制度则是“企业文化”的骨架。“企业文化”通过企业的组织与制度这种具体的形式表现出来,使企业独特的管理特色呈现在人们面前,显示出企业特有的风格,而且企业特有的组织与制度有利于企业的发展。
纵观中国改革开放30年历史,由于体制等方面的原因我们看到大量的企业重视经营而轻视管理,很多企业家还无法娴熟运用文化进行管理,这是导致企业不重视企业文化的原因所在,直接影响到企业的可持续发展。事实上,企业文化建设绝非一套空洞的说辞,企业文化是和战略、人力资源、组织、流程等紧密结合的,如果企业的制度管理、规则建设等方面存在欠缺,企业文化就会因缺乏附着物而无法发挥效力,企業文化建设必须要落实到制度、规则和组织中去。如果没有后者的支撑,企业文化只是空中楼阁。
四、激励机制是稳定和发展企业文化的重要措施
价值观的形成是一种个性心理的累积过程,这不仅需要很长的时间,而且需要给予不断的强化。人们合理的行为只有经过强化以肯定,这种行为才能再现,进而形成习惯稳定下来,从而使指导这种行为的价值观念转化为行为主体的价值观念。因此,必须建立和实行严格的激励机制,不断地巩固企业文化,这些激励机制当然是企业管理制度的内容之一,但主要属人力资源管理的考评制度。考评内容应是企业文化的具体化和形象化,员工晋升时,要考虑他是否与企业文化相融合。要通过考评,给员工以正确的引导。在对员工行为实施强化时,要注意几点:①应具有针对性,使被强化者能从中体会到更深更广的意义。例如,合理行为被肯定,也就是得到了社会的承认,被强化者就会有一种成就感,激励他行为的再生。②应考虑反馈的获得,也就是预测强化的效用。③注意强化的时效性,要及时强化,这样才能给人以深刻的印象。④强化手段的选择要因人而异。要把精神激励与物质激励结合起来,要考虑被强化者的需求,这样才能效用最佳。行为得到不断强化而稳定下来,人们就会自然地接受指导这种行为的价值观念,从而使企业的价值观念被全体员工潜移默化的接受,进而成为企业全体员工的行为规范。
(作者单位:中国水电建设集团十五工程局有限公司)