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编者按：
本文是一对一互评考核法的结束篇。在团队规模不断扩大的过程中，一对一互评考核法会不断受到挑战，特别是员工之间了解不充分和不同类型岗位员工间的工作不可比性。基础解决之道是“部门为单位进行互评+全员参加”。
“现在的办公场地已经容纳不下我们了。下个月，搬到开发区去！”我高兴地宣布。
“太好了！”
“早就期待这一天了！”
“可以宽松一点了！”
团队扩大的问题
搬家是一个辛苦而激动人心的事，无论对于家庭还是公司。而当热闹过后，一切归于平静。人是很容易习惯的！
PPT初步完成了，我瞟了眼电脑屏幕的右下角：20∶05。玻璃隔断外的办公区域，已人去楼空，主要的办公照明也关闭了。
站起来伸了个懒腰。正准备收拾一下下班，看到远在对角线另一端的技术部还折射过来一些细微的灯光。由于场地结构的原因，在技术部被安排在那个安静但像孤岛一样的角落里后，我好像有一段时间没怎么见到他们了。
走过去，看到只有Hugo头上的一排灯还亮着，屏幕上堆砌着刚完成的代码，他却一个人在发呆。
“还没走啊？”我轻敲了一下玻璃门。
“你不也没走！”Hugo打了个招呼：“我们部门刚刚开了一个会。大家对这一次的互评结果还是有点看法。”
“怎么呢？”我记得上个月Hugo也给我提过，建议在部门内单独互评。但我没有同意。
“虽然上个月大家的互评分数很不错，但这估计是因为搬家中技术部男生多、出力多换来的。其实，近几个月来，由于团队规模扩大，技术员工的工作特点和不善言辞的弱点已经开始影响他们的互评分数了。特别是我们坐到这个旮旯里后！”
“这个旮旯确实很难找！”我不觉笑了，“我先找找原因。不早了，一起下班吧。”
技术和非技术的分开
走在回家的路上，我有点郁闷。
说实话，我对一对一互评的方法很看重。一方面，这个方法是大家在艰苦创业中探索出来的，另一方面，它确实让管理变得很简单，让团队的氛围特别正能量。但随着团队的扩大，这个方法的效力确实有点削弱了。
最近，我也感觉到技术团队和其他员工间的交流是少多了——办公区的布局是个原因，但主要是工作分工的原因。再加上，这些小伙子多干少说的特质，技术工作也不容易显山露水，部门外同事雪亮的眼光也是不容易看到他们，耳朵也不容易听到他们。
但现在就放弃这个方法，我还是有点不甘心。
“是不是真要将技术团队单独来进行互评？确实，他们已占整体团队人数的三分之一了。”我不由自问：“以前大家的目标就是攻山头，占了山头后再进行工作分工。现在有了足够的人和资源，攻山头自然改变了当初打群架的模式，而且，工作分工确实让攻山头的效率提高了。”
第二天，在部门负责人会议上我分享了自己悟到的“攻山头理论”。
Hugo马上接口说：“其实问题在于，除新山头外，我们占领的旧山头已经很多了，需要越来越多的人来维护和支持。现在技术部一半以上的工作量是支持已有的客户，所以，这也是一线的市场和咨询团队感到我们的支持力度大不如前的原因。”
“最近攻新山头的时候，主要是Hugo和Jack在负责技术支持。其他工程师，我们接触的确实是少了。”Caroline和Apple都附和着。
是的，由于客户资源非常宝贵，一线的同事更愿意找技术和沟通能力更强的Hugo和Jack。再加上老客户后期的支持和维护工作与日俱增，其他的工程师也就自然转向于这部分工作了。
看来，确实需要将技术人员单独拿出来互评了。
职能和管理人员的互评
两个月后，一个阳光明媚的早晨，我正欣赏着窗外的风景，Helen就过来了。顺便说一句，自从搬新地方后，我也有了独立办公室，小但隔音好，和同事谈点什么倒是方便。
“Alex，我希望财务人员也单独互评。您看，财务工作越来越复杂，除了日常工作外，像《每月经营管理分析报告》这样的数据分析工作也越来越多了。而这些独立的工作，其他同事涉及度很低，不能了解我们的工作压力。只是当时，刚决定技术部独立出来，我就没有提。但现在来看，技术部单独互评的效果不错。”
“其实，技术部独立互评时，我也想过你们。但目前财务部就你和一个会计、一个出纳，独立互评人数有点少。不过，部门独立互评的问题，我也一直在考虑。我迟点答复你。”
中午，找到Hugo一起吃饭。
Hugo老成持重，可能与经历过些小沟小坎有关。而作为技术人员，思维比较缜密。所以，一时拿不定主意的事，我都愿意听听他的意见。
“Helen目前还兼行政和人事，压力有一点大。”Hugo突然转了一个话题，停了一下接着说：“是不是可以招一个行政人事专员来协助她？”
听到后半句，我明白了：“你是说再找一个人，她们部门的人数就达到能独立互评的基础人数了？”
Hugo点头称是。
“这倒是个办法！”
回到办公室，我继续考虑Hugo的建议。
这确实是一个办法，但是，还不是我完全想要的。
正想着，手机响了——总部财务总监打过来的。
“Alex，最近很忙吧。呵呵！”Susan总是这么爽朗：“问你一件事，你觉得让Helen来当财务经理如何？或者，我从总部外派或另外招聘。”
“我觉得行！Helen专业能力自是没话说，最近几个月的互评排名都在上游……”
挂了电话，思路开拓了
一直以来，各部门负责人都放在整个团队中进行互评，即便是独立出来的技术部，Hugo也是在整个团队中进行互评。当然，这是当初传统的延续：部门负责人本是从不断互评中脱颖而出的，升职后继续放在团队里互评也是为了防止他们松懈。而他们确实没让大家失望，在互评中依然占据前列，起到了带头作用。但作为管理者，他们工作的方式和要求已变了，再放在大团队中互评，已不能更清晰地显示他们的工作效能了，也不利于促进他们工作方式的转变和自我成长。所以，我早已在考虑将他们独立出来互评。 Helen担任财务经理后，把他们四个人放在一起互评，正好！
另外，人事工作确实已不太适合再由财务部兼了，但现在又不是成立人力资源部的最佳时机。因为，一方面，有点浪费，公司还没有大到有这么多的“人事”要处理，更多的部门，更多的部门墙。另一方面，关于人的工作事关企业的根本，目前主要是我和部门负责人一起来承担，一时没找到合适的人来总体承担。
忽然，我想到年初集团会议期间CEO给我的建议：“合适的时候，你设个助理吧。助理是一个非常适合培养人的岗位，而且，可以把你从一些日常协调沟通的事务中解放出来。但关键是，这个助理的能力要足够强，助理不是秘书！”
一个月后，我以前在HGL公司的同事Joanna加入了进来，担任我的助理。而我们也让咨询部的Judy转岗为行政人事专员，向Joanna汇报，然后再新招一名咨询顾问。
同时，Joanna完全将一对一互评的工作接手了，并进行了如下调整：
从这个月起，财务、行政和人事的职能员工合并成一组单独互评，除去单独互评的技术人员，余下的市场、咨询等一线团队也自成一组互评。同时，各部门的负责人也单独一组互评——他们将作为团队中的核心优秀成员在一起直接PK了。
“作为优秀的员工，谁将首尝最后一名的滋味呢？”想到这一点，我就觉得颇为刺激。
按下葫芦浮起瓢
十一月，总部传来好消息：Rena公司再次入选“德勤高科技、高成长中国区50强”。
而W市的分公司员工也从最初的5人变成了55人——这不过是不到两年的时间。员工人数的增长，旁证了Rena的高增长。
同时，每个部门的人数也增长了。没有进行独立互评的部门，也都希望能够单独进行互评：市场部、咨询部和后来成立的发展部。但是，部门单独互评的弊端也显露出来。
部门经理讨论会，火药味十足。
“市场部也要申请单独互评！”Caroline一直高调。
“我不太赞同。市场部和咨询部合作很多，如果分开，对部门合作不利！”Apple反对。
“说到合作，我对财务部有意见。现在报销效率太低了！上个月，Young出差却不能借备用金，出纳说上一次的备用金没消账。可是，上一次的报销也没给他报下来呀！他自己的钱还押进去几千呢！”Caroline一下子火上来了。
“那是因为他的发票有问题！”Helen马上反击：“而且那几天我们正在发工资，还要完成月经营数据分析，确实有点忙不过来。”
“技术部最近对我们的支持也不如以前给力了！上周求支援，说没人可派。”Caroline继续放炮。
“很抱歉！上周我和Jack都在外出差，相关同事的处理确实有问题。前天部门会议上，我们内部已进行了反省和自我批评。”Hugo站出来主动承认错误。
Joanna接过话题：“从近几个月的员工反馈来看，独立互评的部门在跨部门合作和支持上确实大不如前了。大家更关注部门工作和部门内的合作。比如招聘工作，人事专员就没有把技术部、市场部的用人需求放到第一位，忙着弄自己的表格和文案工作，坐等简历，不能够主动寻找简历，积极帮兄弟部门解决燃眉之急。而且，在核准部门奖金过程中没有充分考虑到财务部还需要审批时间，影响了工资的发放。所以，我也不太赞同所有部门都单独互评，这会让大家的工作更加本位主义，这和一对一互评加强跨职能合作的初衷相悖！”
“连续两个月工资都晚发了两三天，影响了大家的生活安排，财务部也有责任。”Helen也主动检讨：“我们确实过于关注于相关报表等内部工作了。在报销上没有主动协助市场同事解决问题。甚至出现了。客户来交款，出纳忙于做报表，让对方坐等半个小时的情况。”
“是啊，当时我们的销售都急死了！”Caroline笑着说：“后来，客户说你们公司真牛呀，送钱都不要！”
看到气氛缓和了，我忍不住也补充两句：“我们现在确实陷入了两难：一对一互评的基础是发挥群众的力量，但群众的眼睛有时候被部门的分工和部门间的墙壁挡住了，所以，我们将范围转为部门内部，希望内部群众能看得更清楚、评价更准确。但互评的重要目的之一促进团队的跨职能合作在互评转到部门内部后，促进作用就没有了。”
大家七嘴八舌地说开了。
解决之道
会议上没有结果，我约上Hugo、Joanna一起来星巴克放松一下，顺便继续讨论。
“小即是美，不是吗？”指着窗外驶过的Smart，我借题发挥：“你们看，公司才大了一点点，麻烦事就多了很多！。”
“星巴克比我们大多了，但依然显得小而美！”Joanna接口道。
确实，办法肯定是有的。
“一对一互评考核法还是挺好的。它曾经让团队斗志昂扬、不分彼此！”Hugo经历了从5人到目前55人的过程，颇有感触！而作为技术人员的逻辑分析能力又展示无遗：“解决问题只有两个思路：坚持分部门单独互评，但要解决互评对跨部门合作的激励问题；或者，跨部门互评，但要解决群众们看得见的问题。”
四周淡淡的咖啡气息似乎也给Joanna带来了灵感：“以前互评，是每个人对所有人打分，因为整个公司是一个大部门。但是职能人员单独互评，互评打分就限于被互评的职能员工了，外部员工是不参与的，对吧？”
“是的。技术部也是这样的，限于工程师们之间互相打分。”Hugo回答道。
“如果技术部还是部门内部单独互评，但是，由全体员工一起来完成互评答卷呢？”
“你是说，技术部以外的员工，不列入本部门的互评问卷中，但是他们有权打分，对吧？”Hugo有点兴奋。
“再次证明方法总比问题多。分部门单独互评，全员参与打分！”我一拍桌子，一股香浓的咖啡跳到了桌面上。
经过部门经理会议再次讨论后，一对一互评考核法升级了：
1.市场部、咨询部、发展部、技术部均以部门为单位单独进行互评（不包括部门经理），财务、行政、人事的员工作为一个职能部门进行单独互评（不包括部门经理），部门经理及总经理助理作为管理人员组进行单独互评；
2.所有部门或管理人员的互评考核问卷不限于本部门员工或管理人员，由全体员工人手一卷，统一统计。
后来，在不断使用中，一对一互评考核法不断进行优化和完善：
1. 将仅限于本部门员工填写互评问卷的互评叫封闭式互评，将全体员工参与填写互评问卷的互评叫开放式互评，每季度做两次封闭式互评，一次开放式互评。开放式互评一方面检验封闭式互评的准确性，便于发现问题，另一方面，起到补充封闭式互评的作用。
2. 当人员规模突破100人后，开放式互评不再规定全体员工参加，而是采取邀请方式，其他部门中与互评部门工作协作比较多的相应员工被邀请参与。
[编辑 代永华]
E-mail：[email protected]
本文是一对一互评考核法的结束篇。在团队规模不断扩大的过程中，一对一互评考核法会不断受到挑战，特别是员工之间了解不充分和不同类型岗位员工间的工作不可比性。基础解决之道是“部门为单位进行互评+全员参加”。
“现在的办公场地已经容纳不下我们了。下个月，搬到开发区去！”我高兴地宣布。
“太好了！”
“早就期待这一天了！”
“可以宽松一点了！”
团队扩大的问题
搬家是一个辛苦而激动人心的事，无论对于家庭还是公司。而当热闹过后，一切归于平静。人是很容易习惯的！
PPT初步完成了，我瞟了眼电脑屏幕的右下角：20∶05。玻璃隔断外的办公区域，已人去楼空，主要的办公照明也关闭了。
站起来伸了个懒腰。正准备收拾一下下班，看到远在对角线另一端的技术部还折射过来一些细微的灯光。由于场地结构的原因，在技术部被安排在那个安静但像孤岛一样的角落里后，我好像有一段时间没怎么见到他们了。
走过去，看到只有Hugo头上的一排灯还亮着，屏幕上堆砌着刚完成的代码，他却一个人在发呆。
“还没走啊？”我轻敲了一下玻璃门。
“你不也没走！”Hugo打了个招呼：“我们部门刚刚开了一个会。大家对这一次的互评结果还是有点看法。”
“怎么呢？”我记得上个月Hugo也给我提过，建议在部门内单独互评。但我没有同意。
“虽然上个月大家的互评分数很不错，但这估计是因为搬家中技术部男生多、出力多换来的。其实，近几个月来，由于团队规模扩大，技术员工的工作特点和不善言辞的弱点已经开始影响他们的互评分数了。特别是我们坐到这个旮旯里后！”
“这个旮旯确实很难找！”我不觉笑了，“我先找找原因。不早了，一起下班吧。”
技术和非技术的分开
走在回家的路上，我有点郁闷。
说实话，我对一对一互评的方法很看重。一方面，这个方法是大家在艰苦创业中探索出来的，另一方面，它确实让管理变得很简单，让团队的氛围特别正能量。但随着团队的扩大，这个方法的效力确实有点削弱了。
最近，我也感觉到技术团队和其他员工间的交流是少多了——办公区的布局是个原因，但主要是工作分工的原因。再加上，这些小伙子多干少说的特质，技术工作也不容易显山露水，部门外同事雪亮的眼光也是不容易看到他们，耳朵也不容易听到他们。
但现在就放弃这个方法，我还是有点不甘心。
“是不是真要将技术团队单独来进行互评？确实，他们已占整体团队人数的三分之一了。”我不由自问：“以前大家的目标就是攻山头，占了山头后再进行工作分工。现在有了足够的人和资源，攻山头自然改变了当初打群架的模式，而且，工作分工确实让攻山头的效率提高了。”
第二天，在部门负责人会议上我分享了自己悟到的“攻山头理论”。
Hugo马上接口说：“其实问题在于，除新山头外，我们占领的旧山头已经很多了，需要越来越多的人来维护和支持。现在技术部一半以上的工作量是支持已有的客户，所以，这也是一线的市场和咨询团队感到我们的支持力度大不如前的原因。”
“最近攻新山头的时候，主要是Hugo和Jack在负责技术支持。其他工程师，我们接触的确实是少了。”Caroline和Apple都附和着。
是的，由于客户资源非常宝贵，一线的同事更愿意找技术和沟通能力更强的Hugo和Jack。再加上老客户后期的支持和维护工作与日俱增，其他的工程师也就自然转向于这部分工作了。
看来，确实需要将技术人员单独拿出来互评了。
职能和管理人员的互评
两个月后，一个阳光明媚的早晨，我正欣赏着窗外的风景，Helen就过来了。顺便说一句，自从搬新地方后，我也有了独立办公室，小但隔音好，和同事谈点什么倒是方便。
“Alex，我希望财务人员也单独互评。您看，财务工作越来越复杂，除了日常工作外，像《每月经营管理分析报告》这样的数据分析工作也越来越多了。而这些独立的工作，其他同事涉及度很低，不能了解我们的工作压力。只是当时，刚决定技术部独立出来，我就没有提。但现在来看，技术部单独互评的效果不错。”
“其实，技术部独立互评时，我也想过你们。但目前财务部就你和一个会计、一个出纳，独立互评人数有点少。不过，部门独立互评的问题，我也一直在考虑。我迟点答复你。”
中午，找到Hugo一起吃饭。
Hugo老成持重，可能与经历过些小沟小坎有关。而作为技术人员，思维比较缜密。所以，一时拿不定主意的事，我都愿意听听他的意见。
“Helen目前还兼行政和人事，压力有一点大。”Hugo突然转了一个话题，停了一下接着说：“是不是可以招一个行政人事专员来协助她？”
听到后半句，我明白了：“你是说再找一个人，她们部门的人数就达到能独立互评的基础人数了？”
Hugo点头称是。
“这倒是个办法！”
回到办公室，我继续考虑Hugo的建议。
这确实是一个办法，但是，还不是我完全想要的。
正想着，手机响了——总部财务总监打过来的。
“Alex，最近很忙吧。呵呵！”Susan总是这么爽朗：“问你一件事，你觉得让Helen来当财务经理如何？或者，我从总部外派或另外招聘。”
“我觉得行！Helen专业能力自是没话说，最近几个月的互评排名都在上游……”
挂了电话，思路开拓了
一直以来，各部门负责人都放在整个团队中进行互评，即便是独立出来的技术部，Hugo也是在整个团队中进行互评。当然，这是当初传统的延续：部门负责人本是从不断互评中脱颖而出的，升职后继续放在团队里互评也是为了防止他们松懈。而他们确实没让大家失望，在互评中依然占据前列，起到了带头作用。但作为管理者，他们工作的方式和要求已变了，再放在大团队中互评，已不能更清晰地显示他们的工作效能了，也不利于促进他们工作方式的转变和自我成长。所以，我早已在考虑将他们独立出来互评。 Helen担任财务经理后，把他们四个人放在一起互评，正好！
另外，人事工作确实已不太适合再由财务部兼了，但现在又不是成立人力资源部的最佳时机。因为，一方面，有点浪费，公司还没有大到有这么多的“人事”要处理，更多的部门，更多的部门墙。另一方面，关于人的工作事关企业的根本，目前主要是我和部门负责人一起来承担，一时没找到合适的人来总体承担。
忽然，我想到年初集团会议期间CEO给我的建议：“合适的时候，你设个助理吧。助理是一个非常适合培养人的岗位，而且，可以把你从一些日常协调沟通的事务中解放出来。但关键是，这个助理的能力要足够强，助理不是秘书！”
一个月后，我以前在HGL公司的同事Joanna加入了进来，担任我的助理。而我们也让咨询部的Judy转岗为行政人事专员，向Joanna汇报，然后再新招一名咨询顾问。
同时，Joanna完全将一对一互评的工作接手了，并进行了如下调整：
从这个月起，财务、行政和人事的职能员工合并成一组单独互评，除去单独互评的技术人员，余下的市场、咨询等一线团队也自成一组互评。同时，各部门的负责人也单独一组互评——他们将作为团队中的核心优秀成员在一起直接PK了。
“作为优秀的员工，谁将首尝最后一名的滋味呢？”想到这一点，我就觉得颇为刺激。
按下葫芦浮起瓢
十一月，总部传来好消息：Rena公司再次入选“德勤高科技、高成长中国区50强”。
而W市的分公司员工也从最初的5人变成了55人——这不过是不到两年的时间。员工人数的增长，旁证了Rena的高增长。
同时，每个部门的人数也增长了。没有进行独立互评的部门，也都希望能够单独进行互评：市场部、咨询部和后来成立的发展部。但是，部门单独互评的弊端也显露出来。
部门经理讨论会，火药味十足。
“市场部也要申请单独互评！”Caroline一直高调。
“我不太赞同。市场部和咨询部合作很多，如果分开，对部门合作不利！”Apple反对。
“说到合作，我对财务部有意见。现在报销效率太低了！上个月，Young出差却不能借备用金，出纳说上一次的备用金没消账。可是，上一次的报销也没给他报下来呀！他自己的钱还押进去几千呢！”Caroline一下子火上来了。
“那是因为他的发票有问题！”Helen马上反击：“而且那几天我们正在发工资，还要完成月经营数据分析，确实有点忙不过来。”
“技术部最近对我们的支持也不如以前给力了！上周求支援，说没人可派。”Caroline继续放炮。
“很抱歉！上周我和Jack都在外出差，相关同事的处理确实有问题。前天部门会议上，我们内部已进行了反省和自我批评。”Hugo站出来主动承认错误。
Joanna接过话题：“从近几个月的员工反馈来看，独立互评的部门在跨部门合作和支持上确实大不如前了。大家更关注部门工作和部门内的合作。比如招聘工作，人事专员就没有把技术部、市场部的用人需求放到第一位，忙着弄自己的表格和文案工作，坐等简历，不能够主动寻找简历，积极帮兄弟部门解决燃眉之急。而且，在核准部门奖金过程中没有充分考虑到财务部还需要审批时间，影响了工资的发放。所以，我也不太赞同所有部门都单独互评，这会让大家的工作更加本位主义，这和一对一互评加强跨职能合作的初衷相悖！”
“连续两个月工资都晚发了两三天，影响了大家的生活安排，财务部也有责任。”Helen也主动检讨：“我们确实过于关注于相关报表等内部工作了。在报销上没有主动协助市场同事解决问题。甚至出现了。客户来交款，出纳忙于做报表，让对方坐等半个小时的情况。”
“是啊，当时我们的销售都急死了！”Caroline笑着说：“后来，客户说你们公司真牛呀，送钱都不要！”
看到气氛缓和了，我忍不住也补充两句：“我们现在确实陷入了两难：一对一互评的基础是发挥群众的力量，但群众的眼睛有时候被部门的分工和部门间的墙壁挡住了，所以，我们将范围转为部门内部，希望内部群众能看得更清楚、评价更准确。但互评的重要目的之一促进团队的跨职能合作在互评转到部门内部后，促进作用就没有了。”
大家七嘴八舌地说开了。
解决之道
会议上没有结果，我约上Hugo、Joanna一起来星巴克放松一下，顺便继续讨论。
“小即是美，不是吗？”指着窗外驶过的Smart，我借题发挥：“你们看，公司才大了一点点，麻烦事就多了很多！。”
“星巴克比我们大多了，但依然显得小而美！”Joanna接口道。
确实，办法肯定是有的。
“一对一互评考核法还是挺好的。它曾经让团队斗志昂扬、不分彼此！”Hugo经历了从5人到目前55人的过程，颇有感触！而作为技术人员的逻辑分析能力又展示无遗：“解决问题只有两个思路：坚持分部门单独互评，但要解决互评对跨部门合作的激励问题；或者，跨部门互评，但要解决群众们看得见的问题。”
四周淡淡的咖啡气息似乎也给Joanna带来了灵感：“以前互评，是每个人对所有人打分，因为整个公司是一个大部门。但是职能人员单独互评，互评打分就限于被互评的职能员工了，外部员工是不参与的，对吧？”
“是的。技术部也是这样的，限于工程师们之间互相打分。”Hugo回答道。
“如果技术部还是部门内部单独互评，但是，由全体员工一起来完成互评答卷呢？”
“你是说，技术部以外的员工，不列入本部门的互评问卷中，但是他们有权打分，对吧？”Hugo有点兴奋。
“再次证明方法总比问题多。分部门单独互评，全员参与打分！”我一拍桌子，一股香浓的咖啡跳到了桌面上。
经过部门经理会议再次讨论后，一对一互评考核法升级了：
1.市场部、咨询部、发展部、技术部均以部门为单位单独进行互评（不包括部门经理），财务、行政、人事的员工作为一个职能部门进行单独互评（不包括部门经理），部门经理及总经理助理作为管理人员组进行单独互评；
2.所有部门或管理人员的互评考核问卷不限于本部门员工或管理人员，由全体员工人手一卷，统一统计。
后来，在不断使用中，一对一互评考核法不断进行优化和完善：
1. 将仅限于本部门员工填写互评问卷的互评叫封闭式互评，将全体员工参与填写互评问卷的互评叫开放式互评，每季度做两次封闭式互评，一次开放式互评。开放式互评一方面检验封闭式互评的准确性，便于发现问题，另一方面，起到补充封闭式互评的作用。
2. 当人员规模突破100人后，开放式互评不再规定全体员工参加，而是采取邀请方式，其他部门中与互评部门工作协作比较多的相应员工被邀请参与。
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