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20世纪20年代，德国社会学家韦伯将“魅力”一词引入了社会学领域，用“魅力”来描述一种社会权威，即魅力型权威。伴随着经济全球化的发展，市场竞争日趋激烈，各类组织，尤其是企业组织迫切需要魅力型领导者的改革和创新精神，组织发展与组织变革的成功在很大程度上都依赖于领导行为的有效性。我国处于转型经济中，企业更需要卓有成效的领导理论来指导。主要从魅力型领导的概述、组织效能的概述以及影响组织效能的内外部因素进行论述，并探析魅力型领导的组织效能。
魅力型领导 组织效能 魅力培养
魅力型领导及组织效用的内涵
第一，魅力型领导。19世纪20年代，德国的社会学家马克思·韦伯曾将这样描述过魅力的含义：“那些领导者展示了一项卓越的使命或行为过程，它们自身不能对潜在的追随者产生影响，但是正因为追随者认为他们的领导者具有特殊的天赋，所以该项使命或行为才能得以进行。”魅力型领导的含义最早也是由他提出来的。在政治学和社会学的研究领域，魅力是用来描述领导者的人格力量的，他们以其自己的特质对自己的追随者产生一种非同一般的深远影响。而魅力型领导指的就是领导者利用其自身的魅力鼓励追随者并做出重大组织变革的一种领导理论。
第二，组织效能的衡量标准。效能原本的意思是指事物做蕴含的有力的效用能量，主要从四个方面来体现，分别是能力、效率、质量以及效益等。而组织效能则是指组织实现既定目标的实际结果，主要包括群体生产的产量，比如数量、质量、速度、客户满意度等等；群体对其成员的影响，也就是最终的结果；还有提高组织的工作能力三个方面。
（1）内部衡量标准。一是组织结构。组织结构决定着一个组织的权力分配，同时也决定着组织的决策模式，而权力分配与决策模式是影响工作效能和质量的最关键要素。二是业务流程。组织结构确定后，业务流程成为影响工作效能的又一个关键因素。三是人员素质。每名干部都是组织工作效能提升的责任主体和执行主体，只有充分发挥每名干部的聪明才智，并使他们持续发现和分析日常工作中存在的效能问题。四是工作氛围。好工作氛围形成的关键，是对组工干部的思维方式、工作态度、人生观进行积极教育引导，使之与组织部门工作理念相吻合，从而实现工作效能的最大化。五是管理工具。随着科学技术的发展，信息技术成为提高工作效能最直接的工具。六是制度保障。在提高工作效能和质量方面，组织部门必须结合自身工作职责、任务和要求，明确组工干部的岗位职责、工作标准和工作纪律。
（2）外部衡量标准。一是客户的反馈意见。顾客的满意度越高，销售成功机会就越大；拥有的顾客群体越多，企业才能更好地向前发展。因此，在服务过程中，学会聆听顾客的意见和建议或者抱怨，不但体现了对客人的重视和尊重，也体现了经营者的管理水平。二是企业的销售业绩决定着企业的生存与发展，如果一个企业的销售业绩提不上去，其他的一切都是空谈。即便是说这个领导的能力有多强多强，但是业绩搞不上去就会令所有的员工失望，甚至产生消极情绪，而这种不良情绪又会带到工作当中，造成工作的不主动、牢骚满腹。
魅力型领导的特质
作为一个魅力型领导，要清晰地描述一个引人入胜的愿景，这种愿景规划将组织的现状与美好的未来联系在一起，给下属提供了一种连续性的认识；而后，向下属表达高绩效的期望，并对下属达到期望表现出充分的信心，这样就提高了下属的自尊和自信水平；接下来，领导者通过言语和活动向下属传递一种新的价值系统，并通过自己的行动为下属树立效仿的榜样。最后，领袖魅力的领导人会做出自我牺牲和反传统的行为，来表明他们的决心、勇气和对未来前景的坚定信念。
魅力型领导主要有几下几个方面：第一，对事情要有超前的预见性，具有较好的眼光和敏锐的观察力，从而能够制定较高的目标，并且能够制定计划让自己的下属学习怎么样可以达到自己的既定目标，这是魅力型领导最重要的一个特质；第二，就是要充满阳光和活力，用自己对工作百分之百的投入，对自己充满的极高的自信心和坚定的信仰信念来带动下属积极的工作态度；第三，就是能够赋予下属能力，比如说表现自己对他们的理解与支持，对他们的工作充满信心等。魅力型领导的特质可以归纳为：自信，具有远大的理想和目标，能够清楚地表达能力，对制定的目标坚定信念，不循规蹈矩，对环境具有较强的敏感性，是变革的代言人。
魅力型领导的组织效能探析
第一，正常情况下。
（1）对企业内部效能的影响
魅力型领导对组织内部因素影响包括：1 是对下属愿景激励。魅力型领导的身上往往会显现出许多与非魅力型领导不同的行为特征，在这些特征之中，愿景激励是其中比较重要的一个维度。魅力型领导者首先评估组织内外现状，在此基础上，形成相应的愿景并且能够向自己的下属清楚地传递这一愿景。2是改变下属价值观。魅力型领导可以影响下属接受新的价值观，最常见的是将下属的工作与未来联系起来从而提升下属现有价值观的重要性，使下属的工作看起来更有意义、更重要、更具有英雄主义色彩。改变价值观的最高境界是价值观的内化，是下属认为他们的工作角色与自我概念和自我价值是密不可分的。3是提高下属的组织承诺感组织承诺一般指的是个体的认同并且参与一个组织的强度，这种组织承诺与组织签订的工作任务以及职业角色方面的合同有所不同，高組织承诺的员工对于自己的组织有着非常强烈的认同感和归属感，将自己真正当成是这个组织的一份子，而不是局外人。魅力型领导风格能够非常有效地增强下属对于集体身份和团队业绩的感觉与知觉。
（2）对企业外部效能的影响
组织是一个开放的系统，它必需与环境发生联系。从环境中获取组织所必须的资源和信息，向其顾客提供有价值的产品和服务。一个组织的战略即：如何获取资源并输出产品，是由一个组织所处的特定环境中的因素所决定的。组织外部环境因素很多，魅力型领导对其产生影响的主要包括以下几个方面：1是投资者。投资一直是社会各界视为组织竞争优势提升的动力，一个拥有有魅力领导的公司更容易获得投资者的信赖。部分学者研究得出魅力型领导对组织获得投资有促进作用，例如，Flynn和Staw（2004）运用文本分析和实验室研究方法，发现那些魅力型领导者所在公司的股票更容易获得投资者的青睐。2是吸引优秀员工。所有企业都有独特的组织架构，所有部门都存在一批优秀员工。这些优秀员工就是企业架构中栋与梁，只要这些优秀员工存在，企业业务就不会出现大的波动。但如何吸并保持优秀员工是组织生存和发展的关键，领导方式是影响外部优秀员工选择的一个重要方面。相关研究表明，魅力型领导鲜明的性格和富有激情的感染力更倾向于得到外部人才的认可，为组织吸引更多有魅力偏好的员工，以此提高人力资源。3是适应环境。在激烈竞争的现代社会，一个企业要想生存和发展，它就必须适应环境，依据外部环境与内部条件的需要而适时变革其内部组织结构，企业组织不能是僵化和一成不变的，它必须能够适应变化，否则它就会很快趋于老化、衰弱甚至灭亡，因此，适时而有效地进行组织结构变革是促进企业发展的动力之一。近来的研究则进一步发现，魅力型领导风格魅力型领导在动荡的环境中变革组织结构以适应环境，这里的环境，不仅是指制度环境，还有规范和人们的价值观。
第二，危机情况下。
（1）对企业内部效能的影响。有关调研结果显示，51%的中国员工在工作中缺乏敬业度，50%的中国员工感到没有获得足够支持以提升绩效。这一定影响了生产力的提升、以及员工的幸福感，重要的是我们如何迅速地行动起来，大幅度提升员工的敬业度，并为员工取得高绩效提供足够的支持。合益集团的‘赢’模式为应对这一挑战提供了重要的答案。如果员工敬业度和组织支持度处于较低水平，那么员工极少会给出长期承诺，各个主要领域的留任意愿水平降至五年来的新低。半数员工认为自己在未来五年内不会留在同一个公司，23%的员工甚至考虑在未来两年内离职。“赢”模式，该模式将有效帮助各行业的企业组织获得成功。“赢”模式包含三大核心部分：战略效能、组织效能和领导效能。三者缺一不可。通过“赢”模式对标，企业可以获得具有实操性、基于数据分析的诊断报告，从而进一步帮助组织明确转型、升级的抓手和路径图。
（2）对企业外部效能的影响。一个魅力型的领导在企业产生危机的情况下，往往能够靠着自己的决策力王狂澜，而这时，广大投资者也会惊诧于企业发生的巨大变化，因而会对这个企业倍加关注，进而会进行投资合作；对于这样的一家企业，由于现代媒体技术的高速发达，很多人通过媒体宣传一定会了解到它的情况，一些优秀的员工势必对这家企业开始感兴趣，并且对这家企业的领导人产生深深地敬意，在条件允许的条件下就会来到这家企业。
从某种意义上来讲，魅力型领导往往会给自己的部属一种高度的信任感，让自己的部属能感受到来自领导者的鼓励和支持，从而对其产生强烈的认同感，促使部属更加积极主动地工作。因此，魅力型领导对于组织的发展是非常重要的，社会需要魅力型领导。
[1] 董临萍，张文贤.国外组织情境下魅力型领导理论研究探析[J].外国经济与管理，2006（28）20-27
[2] 申传刚，郭方.魅力型领导及其培养[J].领导艺术，2011（1）60-61
[3] 独凤稳.影响魅力型领导风格形成和效能的情境因素[J].中国科技信息，2008（19）
魅力型领导 组织效能 魅力培养
魅力型领导及组织效用的内涵
第一，魅力型领导。19世纪20年代，德国的社会学家马克思·韦伯曾将这样描述过魅力的含义：“那些领导者展示了一项卓越的使命或行为过程，它们自身不能对潜在的追随者产生影响，但是正因为追随者认为他们的领导者具有特殊的天赋，所以该项使命或行为才能得以进行。”魅力型领导的含义最早也是由他提出来的。在政治学和社会学的研究领域，魅力是用来描述领导者的人格力量的，他们以其自己的特质对自己的追随者产生一种非同一般的深远影响。而魅力型领导指的就是领导者利用其自身的魅力鼓励追随者并做出重大组织变革的一种领导理论。
第二，组织效能的衡量标准。效能原本的意思是指事物做蕴含的有力的效用能量，主要从四个方面来体现，分别是能力、效率、质量以及效益等。而组织效能则是指组织实现既定目标的实际结果，主要包括群体生产的产量，比如数量、质量、速度、客户满意度等等；群体对其成员的影响，也就是最终的结果；还有提高组织的工作能力三个方面。
（1）内部衡量标准。一是组织结构。组织结构决定着一个组织的权力分配，同时也决定着组织的决策模式，而权力分配与决策模式是影响工作效能和质量的最关键要素。二是业务流程。组织结构确定后，业务流程成为影响工作效能的又一个关键因素。三是人员素质。每名干部都是组织工作效能提升的责任主体和执行主体，只有充分发挥每名干部的聪明才智，并使他们持续发现和分析日常工作中存在的效能问题。四是工作氛围。好工作氛围形成的关键，是对组工干部的思维方式、工作态度、人生观进行积极教育引导，使之与组织部门工作理念相吻合，从而实现工作效能的最大化。五是管理工具。随着科学技术的发展，信息技术成为提高工作效能最直接的工具。六是制度保障。在提高工作效能和质量方面，组织部门必须结合自身工作职责、任务和要求，明确组工干部的岗位职责、工作标准和工作纪律。
（2）外部衡量标准。一是客户的反馈意见。顾客的满意度越高，销售成功机会就越大；拥有的顾客群体越多，企业才能更好地向前发展。因此，在服务过程中，学会聆听顾客的意见和建议或者抱怨，不但体现了对客人的重视和尊重，也体现了经营者的管理水平。二是企业的销售业绩决定着企业的生存与发展，如果一个企业的销售业绩提不上去，其他的一切都是空谈。即便是说这个领导的能力有多强多强，但是业绩搞不上去就会令所有的员工失望，甚至产生消极情绪，而这种不良情绪又会带到工作当中，造成工作的不主动、牢骚满腹。
魅力型领导的特质
作为一个魅力型领导，要清晰地描述一个引人入胜的愿景，这种愿景规划将组织的现状与美好的未来联系在一起，给下属提供了一种连续性的认识；而后，向下属表达高绩效的期望，并对下属达到期望表现出充分的信心，这样就提高了下属的自尊和自信水平；接下来，领导者通过言语和活动向下属传递一种新的价值系统，并通过自己的行动为下属树立效仿的榜样。最后，领袖魅力的领导人会做出自我牺牲和反传统的行为，来表明他们的决心、勇气和对未来前景的坚定信念。
魅力型领导主要有几下几个方面：第一，对事情要有超前的预见性，具有较好的眼光和敏锐的观察力，从而能够制定较高的目标，并且能够制定计划让自己的下属学习怎么样可以达到自己的既定目标，这是魅力型领导最重要的一个特质；第二，就是要充满阳光和活力，用自己对工作百分之百的投入，对自己充满的极高的自信心和坚定的信仰信念来带动下属积极的工作态度；第三，就是能够赋予下属能力，比如说表现自己对他们的理解与支持，对他们的工作充满信心等。魅力型领导的特质可以归纳为：自信，具有远大的理想和目标，能够清楚地表达能力，对制定的目标坚定信念，不循规蹈矩，对环境具有较强的敏感性，是变革的代言人。
魅力型领导的组织效能探析
第一，正常情况下。
（1）对企业内部效能的影响
魅力型领导对组织内部因素影响包括：1 是对下属愿景激励。魅力型领导的身上往往会显现出许多与非魅力型领导不同的行为特征，在这些特征之中，愿景激励是其中比较重要的一个维度。魅力型领导者首先评估组织内外现状，在此基础上，形成相应的愿景并且能够向自己的下属清楚地传递这一愿景。2是改变下属价值观。魅力型领导可以影响下属接受新的价值观，最常见的是将下属的工作与未来联系起来从而提升下属现有价值观的重要性，使下属的工作看起来更有意义、更重要、更具有英雄主义色彩。改变价值观的最高境界是价值观的内化，是下属认为他们的工作角色与自我概念和自我价值是密不可分的。3是提高下属的组织承诺感组织承诺一般指的是个体的认同并且参与一个组织的强度，这种组织承诺与组织签订的工作任务以及职业角色方面的合同有所不同，高組织承诺的员工对于自己的组织有着非常强烈的认同感和归属感，将自己真正当成是这个组织的一份子，而不是局外人。魅力型领导风格能够非常有效地增强下属对于集体身份和团队业绩的感觉与知觉。
（2）对企业外部效能的影响
组织是一个开放的系统，它必需与环境发生联系。从环境中获取组织所必须的资源和信息，向其顾客提供有价值的产品和服务。一个组织的战略即：如何获取资源并输出产品，是由一个组织所处的特定环境中的因素所决定的。组织外部环境因素很多，魅力型领导对其产生影响的主要包括以下几个方面：1是投资者。投资一直是社会各界视为组织竞争优势提升的动力，一个拥有有魅力领导的公司更容易获得投资者的信赖。部分学者研究得出魅力型领导对组织获得投资有促进作用，例如，Flynn和Staw（2004）运用文本分析和实验室研究方法，发现那些魅力型领导者所在公司的股票更容易获得投资者的青睐。2是吸引优秀员工。所有企业都有独特的组织架构，所有部门都存在一批优秀员工。这些优秀员工就是企业架构中栋与梁，只要这些优秀员工存在，企业业务就不会出现大的波动。但如何吸并保持优秀员工是组织生存和发展的关键，领导方式是影响外部优秀员工选择的一个重要方面。相关研究表明，魅力型领导鲜明的性格和富有激情的感染力更倾向于得到外部人才的认可，为组织吸引更多有魅力偏好的员工，以此提高人力资源。3是适应环境。在激烈竞争的现代社会，一个企业要想生存和发展，它就必须适应环境，依据外部环境与内部条件的需要而适时变革其内部组织结构，企业组织不能是僵化和一成不变的，它必须能够适应变化，否则它就会很快趋于老化、衰弱甚至灭亡，因此，适时而有效地进行组织结构变革是促进企业发展的动力之一。近来的研究则进一步发现，魅力型领导风格魅力型领导在动荡的环境中变革组织结构以适应环境，这里的环境，不仅是指制度环境，还有规范和人们的价值观。
第二，危机情况下。
（1）对企业内部效能的影响。有关调研结果显示，51%的中国员工在工作中缺乏敬业度，50%的中国员工感到没有获得足够支持以提升绩效。这一定影响了生产力的提升、以及员工的幸福感，重要的是我们如何迅速地行动起来，大幅度提升员工的敬业度，并为员工取得高绩效提供足够的支持。合益集团的‘赢’模式为应对这一挑战提供了重要的答案。如果员工敬业度和组织支持度处于较低水平，那么员工极少会给出长期承诺，各个主要领域的留任意愿水平降至五年来的新低。半数员工认为自己在未来五年内不会留在同一个公司，23%的员工甚至考虑在未来两年内离职。“赢”模式，该模式将有效帮助各行业的企业组织获得成功。“赢”模式包含三大核心部分：战略效能、组织效能和领导效能。三者缺一不可。通过“赢”模式对标，企业可以获得具有实操性、基于数据分析的诊断报告，从而进一步帮助组织明确转型、升级的抓手和路径图。
（2）对企业外部效能的影响。一个魅力型的领导在企业产生危机的情况下，往往能够靠着自己的决策力王狂澜，而这时，广大投资者也会惊诧于企业发生的巨大变化，因而会对这个企业倍加关注，进而会进行投资合作；对于这样的一家企业，由于现代媒体技术的高速发达，很多人通过媒体宣传一定会了解到它的情况，一些优秀的员工势必对这家企业开始感兴趣，并且对这家企业的领导人产生深深地敬意，在条件允许的条件下就会来到这家企业。
从某种意义上来讲，魅力型领导往往会给自己的部属一种高度的信任感，让自己的部属能感受到来自领导者的鼓励和支持，从而对其产生强烈的认同感，促使部属更加积极主动地工作。因此，魅力型领导对于组织的发展是非常重要的，社会需要魅力型领导。
[1] 董临萍，张文贤.国外组织情境下魅力型领导理论研究探析[J].外国经济与管理，2006（28）20-27
[2] 申传刚，郭方.魅力型领导及其培养[J].领导艺术，2011（1）60-61
[3] 独凤稳.影响魅力型领导风格形成和效能的情境因素[J].中国科技信息，2008（19）