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摘要：随着我国国有企业改革的深入推进，如何优化配置资源，提高企业经营效率，成为国有企业亟待解决的重要问题。全面预算管理作为一种新兴的管理工具，能有效提高企业管理水平、实现战略目标，因此日益受到国有企业重视和应用，并取得了一定成效。本文分析了国有企业全面预算管理普遍存在的问题，并提出相关改进建议，希望能够为企业提供借鉴。
关键词：全面预算管理;国有企业;问题;改进建议
一、国有企业实施全面预算管理的重要意义
（一）全面预算管理的定义
全面预算管理是指企业为了实现战略目标和经营计划，对预定期内的经营活动、财务活动和投资活动进行预算安排，并对预算执行过程进行动态监控和调整，对执行结果进行科学分析和考评，是全业务、全过程、全员参与编制和实施的预算管理工具。
（二）国有企业实施全面预算管理的重要意义
全面预算管理能够帮助企业优化配置资源，提高资金利用率，提升资产管控水平。国有企业是国民经济发展的中坚力量，掌控国家重要经济命脉，实施全面预算管理能有效促进国有企业由粗放型向集约型转变，是国家对国有企业资产投资方向进行宏观把控的有效手段，是确保国有资产保值增值的前提。
实施全面预算管理是国有企业响应国家号召，寻求科学发展的重要举措。近些年，国家相关部门先后颁布了《关于企业实行财务预算管理的指导意见》《强化全面预算管理，促进实现发展战略》《关于进一步深化中央企业全面预算管理工作的通知》等系列文件，明确了全面预算管理在推动企业实现发展战略过程中发挥的积极作用，强调了全面预算管理对实现国有企业稳健快速发展提供的重要支撑。
二、国有企业全面预算管理存在的主要问题
（一）预算管理意识淡薄，管理模式滞后
我国国有企业管理人员和员工普遍缺乏对全面预算管理重要性的正确认识，简单地认为，预算管理是财务部门的职责，应由财务部门独立完成。正所谓“认知决定高度”，企业的这种认知不足，导致我国国有企业预算管理大部分停留在传统的财务层次预算管理模式上。这种模式以财务预算为主，简单地将利润、成本、费用作为主要控制目标，以计划财务部作为预算主要职责部门。这种模式无法整合企业全部资源，不能调动企业上下参与预算的积极性，无法发挥预算优化配置资源、实现企业战略目标的作用。
（二）缺少健全的预算管理体系
目前，多数企业没有设立像全面预算管理委员会这种专门的预算管理机构，只是将预算工作交由财务部门归口负责，其他部门配合提供数据，且参与预算管理的人员大多缺乏专业理论知识和实践经验，企业也没有制定完善的预算管理制度保证预算工作的落地实施，这样的局面使得财务部门在推行全面预算管理工作中困难重重，实施效果也不尽如人意。所以，没有管理体系的保障，没有权威机构协调和仲裁跨部门的矛盾与问题，没有制度的约束和指导，全面预算很难顺利开展、发挥实效。
（三）预算编制不合理，与企业战略脱节
预算编制是全面预算管理的起点，预算编制质量直接影响预算执行效果。我国国有企业全面预算和战略相脱节，预算的编制没有考虑企业的战略目标，削弱了全面预算对战略的支撑作用。有些企业在预算编制时耗费大量人力、物力和时间，但由于公司上下级之间、部门之间缺乏有效沟通，导致编制数据不准确，严重影响了预算编制效果。很多企业编制预算时只考虑财务预算，没有编制经营预算和投资预算：且预算编制方法不科学，仅在上年数据基础上进行简单的增减变动，未考虑企业当前市场环境和实际经营状况的变化。这种预算编制过程简单粗糙，预算数据缺乏科学依据，既不能支撑公司战略实现，也不符合市场变化的需求。
（四）预算控制环节薄弱
我国国有企业在预算管理过程中，普遍存在“重预算编制，轻预算控制”的现象。许多企业在编制好预算并将数据导入预算系统后就认为预算工作基本完成，没有对预算执行过程实施有效控制，使得预算管理流于形式。主要表现在对各业务部门是否按照编制预算严格执行、对预算执行偏差是否及时分析、在执行过程中是否根据环境的变化动态调整預算方案等一系列问题缺乏相关控制措施，直接影响预算实施效果。
（五）预算考核制度不完善，考核指标设计不合理
很多企业考核机制形同虚设，考核指标缺乏科学性和严谨性。比如只有财务指标没有非财务指标，只关注短期行为而忽视长远利益，不能充分体现企业战略意图，难以发挥预算考核导向作用：预算下达时，相关指标含义模糊不清，导致考核时引发争论，影响考核的效率和效果;预算考核指标没有得到合理分配，有失公平和公正，无法起到激励与约束作用。
三、国有企业全面预算管理的改进建议
（一）提高认识，改进预算管理模式
首先，企业要加强培训，改变陈旧观念，提高对全面预算管理的正确认识。提高认识的关键是深刻理解全面预算管理“三全”的特点，即全业务、全过程、全员。全业务指预算管理涵盖企业所有业务活动：全过程指每项业务活动从发生到结束均要纳入预算管理过程：全员指企业全体人员要共同参与实施。所以，全面预算管理就像一张无形的网，连接了企业每项活动和每个人员，单靠个别部门和人员无法支撑起来，只有管理者重视，全体员工积极参与，才能将预算工作落到实处。
其次，构建以战略为导向的预算管理模式，发挥预算管理作为连接企业整体发展战略和日常运营的桥梁作用。企业制定预算目标首先应明确战略发展方向，通过对行业和市场分析，结合现有资源确定企业在不同业务板块的发展战略。企业内所属预算责任单位根据自身的战略角色制定相应预算，所有单位的预算汇总结果要与企业战略目标保持一致。
（二）建立健全全面预算管理体系
完善的全面预算管理体系包括组织体系和制度体系，是预算工作有效开展的重要保障。组织体系指企业设立的预算机构或部门，用于组织和协调企业各层级的预算管理工作：制度体系是企业制定的预算管理相关的规定和准则，是预算管理有序进行的制度保障。在国有企业中，预算管理组织体系一般包括决策机构、日常工作机构和执行部单位，通常设立全面预算管理委员会领导企业的预算工作，预算管理办公室或财务部门负责企业预算管理的具体事宜，其他业务或后勤部门作为预算的主要执行单位。完善的制度体系，通常包括《全面预算管理办法》《预算管理实施细则》《预算考核与奖惩办法》等，这些制度保障各项预算管理工作有章可循、有条不紊地进行。 （三）提高预算编制的科学性和合理性
预算编制首先要确定年度经营目标，必须从企业的战略出发，对宏观经济、行业发展、竞争对手分析，结合企业资源，合理制定年度经营目标。选择适合企业发展特点的预算编制模式。我国企业基本采用“上下结合”的模式。即各责任单位将企业下达的年度经营目标细化、分解，进行具体预算编制，在编制过程中企业上下充分沟通，最终确定预算方案。这种模式贯彻了企业战略，也充分考虑企业实际情况，确保了经营目标的有效性和可实现性。最后要选择科学并适用的预算编制方法，这是影响预算编制质量的重要环节。企业应充分了解各种编制方法的特点和适用范围，根据自身预算项目特点和管理需要灵活选择一种或几种预算编制方法。比如受经营环境影响较大的预算项目适用零基预算法，每年发生比较平稳的项目适用固定预算法，与业务量相关性大的项目适用弹性预算法。
（四）加强预算执行与控制，实现动态调控
预算执行与控制是预算实施阶段的关键环节，是保证全面预算管理权威性和严肃性的重要手段。高质量的预算编制如果没有得到有效执行与控制，预算管理的效果必定会大打折扣。加强预算执行与控制，首先，要合理划分各责任单位，明确各责任单位的预算目标，并进一步分解落实到岗位个人，构建涵盖企业全体员工的责任目标体系。其次，将管理层审定下达的预算目标作为基准，实时关注实际业绩水平，并与预算目标进行对比，定期分析预算执行偏差原因并采取改进措施，确保企业战略和经营目标的实现。企业在预算控制过程应考虑效率抓住重点，遵循业务控制与财务控制相结合、刚性控制与柔性控制相结合的原则。
（五）完善预算考核体系
预算考核是全面预算管理循环的最后一个环节，起到承上启下的重要作用。一个有效的预算考核体系，既能够动态地分析企业生产经营过程中各种资源和环境的变化，实现预算执行过程中的控制，保证预算目标的顺利实现：又能够对所有预算责任单位的预算执行结果进行客观的考察和评价，并按其优劣给予奖惩。
完善的预算考核体系包括考核主体、考核对象、考核内容、考核指标、考核周期、考核流程等，其中设计科学合理的考核指标是关键。考核指标的设计应遵循以下原则：1.兼顾财务指标和非财务指标，反映企业战略管理意图。企业可借鉴“平衡记分卡”的设计思想，从财务、顾客、内部经营流程、学习和成长四个方面，制定一套綜合反映企业财务与非财务状况、长期目标与短期目标、内部与外部情况的指标体系。2.抓住关键指标，增加可操作性。考核指标之间要有关联性，但不能面面俱到，每个维度的指标控制在五个左右，指标太多会增加操作的难度，影响考核效率。3.反应各责任单位的主要职责。考核指标体系的设计应以各责任单位的责权范围为限，将可控事项纳入考核范围，在责权明确的基础上突出重点确定量化考核指标并赋予权重。
四、结束语
总之，全面预算管理对我国国有企业提高管理水平，管控经营风险，提升市场竞争力等方面起到重要作用，有效促进国有企业由粗放型向集约型的转变。但因实行时间较短，尚存在诸多问题，国有企业应加强探索研究，学习和借鉴国内外预算管理的先进方法和模式，扬长避短，优化创新，设计出一套适合自身经营特点的全面预算管理体系。
参考文献：
[1]财政部会计资格评价中心.高级会计实务[M].北京：经济科学出版社.2016：178-185.
[2]刘吉文，大中型企业全面预算管理存在的问题及改进建议[J].经贸实践，2017，（21）：15-16.
[3]王坤.当前国有企业全面预算管理环节存在的问题与措施分析[J].时代金融（下旬刊），2017，（12）：89.
关键词：全面预算管理;国有企业;问题;改进建议
一、国有企业实施全面预算管理的重要意义
（一）全面预算管理的定义
全面预算管理是指企业为了实现战略目标和经营计划，对预定期内的经营活动、财务活动和投资活动进行预算安排，并对预算执行过程进行动态监控和调整，对执行结果进行科学分析和考评，是全业务、全过程、全员参与编制和实施的预算管理工具。
（二）国有企业实施全面预算管理的重要意义
全面预算管理能够帮助企业优化配置资源，提高资金利用率，提升资产管控水平。国有企业是国民经济发展的中坚力量，掌控国家重要经济命脉，实施全面预算管理能有效促进国有企业由粗放型向集约型转变，是国家对国有企业资产投资方向进行宏观把控的有效手段，是确保国有资产保值增值的前提。
实施全面预算管理是国有企业响应国家号召，寻求科学发展的重要举措。近些年，国家相关部门先后颁布了《关于企业实行财务预算管理的指导意见》《强化全面预算管理，促进实现发展战略》《关于进一步深化中央企业全面预算管理工作的通知》等系列文件，明确了全面预算管理在推动企业实现发展战略过程中发挥的积极作用，强调了全面预算管理对实现国有企业稳健快速发展提供的重要支撑。
二、国有企业全面预算管理存在的主要问题
（一）预算管理意识淡薄，管理模式滞后
我国国有企业管理人员和员工普遍缺乏对全面预算管理重要性的正确认识，简单地认为，预算管理是财务部门的职责，应由财务部门独立完成。正所谓“认知决定高度”，企业的这种认知不足，导致我国国有企业预算管理大部分停留在传统的财务层次预算管理模式上。这种模式以财务预算为主，简单地将利润、成本、费用作为主要控制目标，以计划财务部作为预算主要职责部门。这种模式无法整合企业全部资源，不能调动企业上下参与预算的积极性，无法发挥预算优化配置资源、实现企业战略目标的作用。
（二）缺少健全的预算管理体系
目前，多数企业没有设立像全面预算管理委员会这种专门的预算管理机构，只是将预算工作交由财务部门归口负责，其他部门配合提供数据，且参与预算管理的人员大多缺乏专业理论知识和实践经验，企业也没有制定完善的预算管理制度保证预算工作的落地实施，这样的局面使得财务部门在推行全面预算管理工作中困难重重，实施效果也不尽如人意。所以，没有管理体系的保障，没有权威机构协调和仲裁跨部门的矛盾与问题，没有制度的约束和指导，全面预算很难顺利开展、发挥实效。
（三）预算编制不合理，与企业战略脱节
预算编制是全面预算管理的起点，预算编制质量直接影响预算执行效果。我国国有企业全面预算和战略相脱节，预算的编制没有考虑企业的战略目标，削弱了全面预算对战略的支撑作用。有些企业在预算编制时耗费大量人力、物力和时间，但由于公司上下级之间、部门之间缺乏有效沟通，导致编制数据不准确，严重影响了预算编制效果。很多企业编制预算时只考虑财务预算，没有编制经营预算和投资预算：且预算编制方法不科学，仅在上年数据基础上进行简单的增减变动，未考虑企业当前市场环境和实际经营状况的变化。这种预算编制过程简单粗糙，预算数据缺乏科学依据，既不能支撑公司战略实现，也不符合市场变化的需求。
（四）预算控制环节薄弱
我国国有企业在预算管理过程中，普遍存在“重预算编制，轻预算控制”的现象。许多企业在编制好预算并将数据导入预算系统后就认为预算工作基本完成，没有对预算执行过程实施有效控制，使得预算管理流于形式。主要表现在对各业务部门是否按照编制预算严格执行、对预算执行偏差是否及时分析、在执行过程中是否根据环境的变化动态调整預算方案等一系列问题缺乏相关控制措施，直接影响预算实施效果。
（五）预算考核制度不完善，考核指标设计不合理
很多企业考核机制形同虚设，考核指标缺乏科学性和严谨性。比如只有财务指标没有非财务指标，只关注短期行为而忽视长远利益，不能充分体现企业战略意图，难以发挥预算考核导向作用：预算下达时，相关指标含义模糊不清，导致考核时引发争论，影响考核的效率和效果;预算考核指标没有得到合理分配，有失公平和公正，无法起到激励与约束作用。
三、国有企业全面预算管理的改进建议
（一）提高认识，改进预算管理模式
首先，企业要加强培训，改变陈旧观念，提高对全面预算管理的正确认识。提高认识的关键是深刻理解全面预算管理“三全”的特点，即全业务、全过程、全员。全业务指预算管理涵盖企业所有业务活动：全过程指每项业务活动从发生到结束均要纳入预算管理过程：全员指企业全体人员要共同参与实施。所以，全面预算管理就像一张无形的网，连接了企业每项活动和每个人员，单靠个别部门和人员无法支撑起来，只有管理者重视，全体员工积极参与，才能将预算工作落到实处。
其次，构建以战略为导向的预算管理模式，发挥预算管理作为连接企业整体发展战略和日常运营的桥梁作用。企业制定预算目标首先应明确战略发展方向，通过对行业和市场分析，结合现有资源确定企业在不同业务板块的发展战略。企业内所属预算责任单位根据自身的战略角色制定相应预算，所有单位的预算汇总结果要与企业战略目标保持一致。
（二）建立健全全面预算管理体系
完善的全面预算管理体系包括组织体系和制度体系，是预算工作有效开展的重要保障。组织体系指企业设立的预算机构或部门，用于组织和协调企业各层级的预算管理工作：制度体系是企业制定的预算管理相关的规定和准则，是预算管理有序进行的制度保障。在国有企业中，预算管理组织体系一般包括决策机构、日常工作机构和执行部单位，通常设立全面预算管理委员会领导企业的预算工作，预算管理办公室或财务部门负责企业预算管理的具体事宜，其他业务或后勤部门作为预算的主要执行单位。完善的制度体系，通常包括《全面预算管理办法》《预算管理实施细则》《预算考核与奖惩办法》等，这些制度保障各项预算管理工作有章可循、有条不紊地进行。 （三）提高预算编制的科学性和合理性
预算编制首先要确定年度经营目标，必须从企业的战略出发，对宏观经济、行业发展、竞争对手分析，结合企业资源，合理制定年度经营目标。选择适合企业发展特点的预算编制模式。我国企业基本采用“上下结合”的模式。即各责任单位将企业下达的年度经营目标细化、分解，进行具体预算编制，在编制过程中企业上下充分沟通，最终确定预算方案。这种模式贯彻了企业战略，也充分考虑企业实际情况，确保了经营目标的有效性和可实现性。最后要选择科学并适用的预算编制方法，这是影响预算编制质量的重要环节。企业应充分了解各种编制方法的特点和适用范围，根据自身预算项目特点和管理需要灵活选择一种或几种预算编制方法。比如受经营环境影响较大的预算项目适用零基预算法，每年发生比较平稳的项目适用固定预算法，与业务量相关性大的项目适用弹性预算法。
（四）加强预算执行与控制，实现动态调控
预算执行与控制是预算实施阶段的关键环节，是保证全面预算管理权威性和严肃性的重要手段。高质量的预算编制如果没有得到有效执行与控制，预算管理的效果必定会大打折扣。加强预算执行与控制，首先，要合理划分各责任单位，明确各责任单位的预算目标，并进一步分解落实到岗位个人，构建涵盖企业全体员工的责任目标体系。其次，将管理层审定下达的预算目标作为基准，实时关注实际业绩水平，并与预算目标进行对比，定期分析预算执行偏差原因并采取改进措施，确保企业战略和经营目标的实现。企业在预算控制过程应考虑效率抓住重点，遵循业务控制与财务控制相结合、刚性控制与柔性控制相结合的原则。
（五）完善预算考核体系
预算考核是全面预算管理循环的最后一个环节，起到承上启下的重要作用。一个有效的预算考核体系，既能够动态地分析企业生产经营过程中各种资源和环境的变化，实现预算执行过程中的控制，保证预算目标的顺利实现：又能够对所有预算责任单位的预算执行结果进行客观的考察和评价，并按其优劣给予奖惩。
完善的预算考核体系包括考核主体、考核对象、考核内容、考核指标、考核周期、考核流程等，其中设计科学合理的考核指标是关键。考核指标的设计应遵循以下原则：1.兼顾财务指标和非财务指标，反映企业战略管理意图。企业可借鉴“平衡记分卡”的设计思想，从财务、顾客、内部经营流程、学习和成长四个方面，制定一套綜合反映企业财务与非财务状况、长期目标与短期目标、内部与外部情况的指标体系。2.抓住关键指标，增加可操作性。考核指标之间要有关联性，但不能面面俱到，每个维度的指标控制在五个左右，指标太多会增加操作的难度，影响考核效率。3.反应各责任单位的主要职责。考核指标体系的设计应以各责任单位的责权范围为限，将可控事项纳入考核范围，在责权明确的基础上突出重点确定量化考核指标并赋予权重。
四、结束语
总之，全面预算管理对我国国有企业提高管理水平，管控经营风险，提升市场竞争力等方面起到重要作用，有效促进国有企业由粗放型向集约型的转变。但因实行时间较短，尚存在诸多问题，国有企业应加强探索研究，学习和借鉴国内外预算管理的先进方法和模式，扬长避短，优化创新，设计出一套适合自身经营特点的全面预算管理体系。
参考文献：
[1]财政部会计资格评价中心.高级会计实务[M].北京：经济科学出版社.2016：178-185.
[2]刘吉文，大中型企业全面预算管理存在的问题及改进建议[J].经贸实践，2017，（21）：15-16.
[3]王坤.当前国有企业全面预算管理环节存在的问题与措施分析[J].时代金融（下旬刊），2017，（12）：89.