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【摘要】薪酬管理是现代企业管理的重要内容，其管理的科学性直接直接关系到企业员工的切身利益和企业的未来发展。薪酬管理与人力资源管理联系紧密，对人才招聘、吸引人才和减少人才流动具有无可替代的作用。现阶段，煤炭企业的薪酬管理不能适应人力市场的需求，不能激励员工工作的积极性，严重影响企业的发展，因此，本文根据煤炭企业发展的实际情况，提出了煤炭企业薪酬管理制度创新，建立新的薪酬管理体系。
【关键词】煤炭企业；薪酬管理；问题与对策
1煤炭企业薪酬管理存在的问题
薪酬政策政策与企业发展战略相脱节。人力资源战略是企业整体发展的主要部分，薪酬管理可以通过作用于工作团队和企业整体创造与外部环境想适应，推动企业目标的实现。因此，薪酬管理与企业发展战略相一致。但是煤炭企业仅仅把薪酬管理作为人力资源管理的一个技术环节，薪酬的设计仅仅考虑人力资本的成本，很少关注科学合理的薪酬制度对于企业未来发展和人力资源战略目标的实现。
缺乏科学合理和激励员工的薪酬体系。首先，缺乏科学合理的岗位评定。煤炭企业是一个劳动密集型的生产企业，职务分类比较复杂，岗位比较多，企业对岗位的分析和评价不够重视，不能按照工作环境、岗位性质、任职资质和岗位责任制定岗位说明书。在劳动量的评估上缺乏依据，对员工的劳动强度、技能、责任条件没有明确的规定，使在不同环境下从事统一工作的员工在工资上不能体现出差别；另一方面煤炭企业作为体力劳动强度大的企业，对劳动者的基本素质要求不高，主要工具劳动者工作的时间进行衡量，企业的各种考核制度流于形式。企业工资奖级的发放仅仅依据工作时间和工作量，薪酬考量的标准比较单一。其次，绩效考核不够科学合理。大多企业没有建立目标考核机制，与员工的考核制度不想匹配。企业的绩效考核指标是有企业决策人员制定，并由人力资源部门实施，部分企业制定的考核目标体系只是针对个人，而忽略了班组整体的考核，导致员工只是在追求个人的绩效而忽略了团队的整体目标优势。
企业缺乏有效的用人机制。大多数煤炭企业是国有大中型企业，其在用人上都是上级领导任命的形式，基层员工没有权利和机会选举自认为合适的人才，员工自我推荐能力比较弱。同时，企业岗位的责权不分，缺乏职位说明书，用人机制模糊，工作人员不能尽职尽责。
不注重企业文化的建设。企业文化是企业发展的目标和生存的根本，具有强大的精神功能，指导企业的向前发展。企业文化包括企业的产品品牌、企业的管理制度、企业的薪酬制度和企业的发展目标等。大多数煤炭企业虽然在大力宣扬企业文化，但是企业由于其制度、产品和经营模式等没有完全的建立起来，或者建立起来的企业文化与企业的生产经营向分离，没有体现出企业发展的目标，企业文化成为一个空壳，没有任何实质性的作用。
2煤炭企业采取效薪酬管理的对策
树立以人为本的薪酬管理理念。人是企业发展的核心资源，在现代企业能够在市场竞争中取得优势的保证。企业要实现长远的发展，必须将人力资源管理作为企业的主要工作。在人力资源的管理上要重视引进人才、培养人才和用好人才，建立科学合理的用人机制和薪酬体系，激发员工的积极性，使人才的能力能够得到有效的施展。
建立科学的薪酬管理体系。在煤炭企业薪酬体系的建立上必须注意一下几点：第一，做好薪酬管理的基础工作。调整组织机构，制定职位粉刺与评价制度，实现职位与员工相一致，使员工定岗、定职、定工资，为薪酬实现科学化管理鉴定基础；第二，建立绩效为基础的薪酬制度。提高绩效工资的比重，体现按劳分配的原则。同时在绩效工资实施的时，要考虑到个体与全局的关系，重视团队绩效的考核；第三，建立科学的考核体系和实现常态的增资方式。对行业薪酬进行调查，获取相关的薪酬资料，对岗位进行全面评价，对尕岗位劳动要素进行系统的分析和全面考核，对工资结构、工资标准、工资形式，以及工资晋升条件等事项进行科学决策；第四，科学运用薪酬激励艺术。薪酬总额相同，支付方式不同，会取得不同的效果。要想使薪酬既具有最佳的激励效果，又有利于员工队伍稳定，就要在薪酬制度上增加激励功能，同时在实际操作中学会使用一些技巧。
建立以聘用制和竞争上岗为核心的用人机制。聘用制必须明确职位的职责、任期和工作目标以及与此相配套的权力和奖惩标准，做到责权利统一，实现人尽其才、才尽其用。竞争上岗则有利于提高员工的参与意识和竞争意识，充分调动员工的积极性和主动性。另外，还应该引入员工退出机制，即不适应企业发展的员工必须辞退，真正做到优胜劣汰，员工有压力才会有动力。
加强企业文化，使薪酬管理获得强有力支撑。企业文化用一种无形的文化力量形成一种行为准则、价值观念和道德规范，凝聚企业员工的归属感、积极性和创造性，引导企业员工为企业和社会的发展而努力。煤炭企业要加强企业文化建设，创造一种能够使企业全体员工衷心认同的核心价值观念和使命感、一个能够促进员工奋发向上的心理环境、一个能够确保企业经营业绩的不断提高、一个能够积极地推动组织变革和发展的企业文化，用竞争产生差別的理念来指导企业制度的安排，既要强调竞争又要保证报酬，充分发挥人才的作用，根据个人能力的高低，决定是否给予好的报酬方式和足够的报酬数额。只有在这样良好的企业文化环境中，才能培养员工的归属感和成就感，企业才能留住人才，薪酬管理才能更好的得以实施。
3结论
为顺应发展趋势，煤炭企业的管理者必须勇于创新，应根据企业自身的战略和文化，系统地考虑薪酬的内外竞争性、公平性、员工的主导需求、企业的支付能力等诸多问题，关注某些因素变动可能对薪酬体系有影响，分析激励作用和激励过程，探寻适合企业实际的薪酬政策，坚持以人为本，尊重员工、理解员工和关心员工，实现企业最终战略目标实现和员工个人成长的双赢局面。
参考文献
[1]满江锋.煤炭企业薪酬管理中的问题及对策[J].内蒙古煤炭经济，2011（9）：55-56.
[2]唐守合.煤炭企业薪酬管理的主要问题及对策[J].河北能源职业技术学院学报，2010（3）：76-77.
[3]薄丽玲.试论煤炭企业薪酬管理存在的问题及创新对策[J].经营管理者，2012（12）：91-92.
【关键词】煤炭企业；薪酬管理；问题与对策
1煤炭企业薪酬管理存在的问题
薪酬政策政策与企业发展战略相脱节。人力资源战略是企业整体发展的主要部分，薪酬管理可以通过作用于工作团队和企业整体创造与外部环境想适应，推动企业目标的实现。因此，薪酬管理与企业发展战略相一致。但是煤炭企业仅仅把薪酬管理作为人力资源管理的一个技术环节，薪酬的设计仅仅考虑人力资本的成本，很少关注科学合理的薪酬制度对于企业未来发展和人力资源战略目标的实现。
缺乏科学合理和激励员工的薪酬体系。首先，缺乏科学合理的岗位评定。煤炭企业是一个劳动密集型的生产企业，职务分类比较复杂，岗位比较多，企业对岗位的分析和评价不够重视，不能按照工作环境、岗位性质、任职资质和岗位责任制定岗位说明书。在劳动量的评估上缺乏依据，对员工的劳动强度、技能、责任条件没有明确的规定，使在不同环境下从事统一工作的员工在工资上不能体现出差别；另一方面煤炭企业作为体力劳动强度大的企业，对劳动者的基本素质要求不高，主要工具劳动者工作的时间进行衡量，企业的各种考核制度流于形式。企业工资奖级的发放仅仅依据工作时间和工作量，薪酬考量的标准比较单一。其次，绩效考核不够科学合理。大多企业没有建立目标考核机制，与员工的考核制度不想匹配。企业的绩效考核指标是有企业决策人员制定，并由人力资源部门实施，部分企业制定的考核目标体系只是针对个人，而忽略了班组整体的考核，导致员工只是在追求个人的绩效而忽略了团队的整体目标优势。
企业缺乏有效的用人机制。大多数煤炭企业是国有大中型企业，其在用人上都是上级领导任命的形式，基层员工没有权利和机会选举自认为合适的人才，员工自我推荐能力比较弱。同时，企业岗位的责权不分，缺乏职位说明书，用人机制模糊，工作人员不能尽职尽责。
不注重企业文化的建设。企业文化是企业发展的目标和生存的根本，具有强大的精神功能，指导企业的向前发展。企业文化包括企业的产品品牌、企业的管理制度、企业的薪酬制度和企业的发展目标等。大多数煤炭企业虽然在大力宣扬企业文化，但是企业由于其制度、产品和经营模式等没有完全的建立起来，或者建立起来的企业文化与企业的生产经营向分离，没有体现出企业发展的目标，企业文化成为一个空壳，没有任何实质性的作用。
2煤炭企业采取效薪酬管理的对策
树立以人为本的薪酬管理理念。人是企业发展的核心资源，在现代企业能够在市场竞争中取得优势的保证。企业要实现长远的发展，必须将人力资源管理作为企业的主要工作。在人力资源的管理上要重视引进人才、培养人才和用好人才，建立科学合理的用人机制和薪酬体系，激发员工的积极性，使人才的能力能够得到有效的施展。
建立科学的薪酬管理体系。在煤炭企业薪酬体系的建立上必须注意一下几点：第一，做好薪酬管理的基础工作。调整组织机构，制定职位粉刺与评价制度，实现职位与员工相一致，使员工定岗、定职、定工资，为薪酬实现科学化管理鉴定基础；第二，建立绩效为基础的薪酬制度。提高绩效工资的比重，体现按劳分配的原则。同时在绩效工资实施的时，要考虑到个体与全局的关系，重视团队绩效的考核；第三，建立科学的考核体系和实现常态的增资方式。对行业薪酬进行调查，获取相关的薪酬资料，对岗位进行全面评价，对尕岗位劳动要素进行系统的分析和全面考核，对工资结构、工资标准、工资形式，以及工资晋升条件等事项进行科学决策；第四，科学运用薪酬激励艺术。薪酬总额相同，支付方式不同，会取得不同的效果。要想使薪酬既具有最佳的激励效果，又有利于员工队伍稳定，就要在薪酬制度上增加激励功能，同时在实际操作中学会使用一些技巧。
建立以聘用制和竞争上岗为核心的用人机制。聘用制必须明确职位的职责、任期和工作目标以及与此相配套的权力和奖惩标准，做到责权利统一，实现人尽其才、才尽其用。竞争上岗则有利于提高员工的参与意识和竞争意识，充分调动员工的积极性和主动性。另外，还应该引入员工退出机制，即不适应企业发展的员工必须辞退，真正做到优胜劣汰，员工有压力才会有动力。
加强企业文化，使薪酬管理获得强有力支撑。企业文化用一种无形的文化力量形成一种行为准则、价值观念和道德规范，凝聚企业员工的归属感、积极性和创造性，引导企业员工为企业和社会的发展而努力。煤炭企业要加强企业文化建设，创造一种能够使企业全体员工衷心认同的核心价值观念和使命感、一个能够促进员工奋发向上的心理环境、一个能够确保企业经营业绩的不断提高、一个能够积极地推动组织变革和发展的企业文化，用竞争产生差別的理念来指导企业制度的安排，既要强调竞争又要保证报酬，充分发挥人才的作用，根据个人能力的高低，决定是否给予好的报酬方式和足够的报酬数额。只有在这样良好的企业文化环境中，才能培养员工的归属感和成就感，企业才能留住人才，薪酬管理才能更好的得以实施。
3结论
为顺应发展趋势，煤炭企业的管理者必须勇于创新，应根据企业自身的战略和文化，系统地考虑薪酬的内外竞争性、公平性、员工的主导需求、企业的支付能力等诸多问题，关注某些因素变动可能对薪酬体系有影响，分析激励作用和激励过程，探寻适合企业实际的薪酬政策，坚持以人为本，尊重员工、理解员工和关心员工，实现企业最终战略目标实现和员工个人成长的双赢局面。
参考文献
[1]满江锋.煤炭企业薪酬管理中的问题及对策[J].内蒙古煤炭经济，2011（9）：55-56.
[2]唐守合.煤炭企业薪酬管理的主要问题及对策[J].河北能源职业技术学院学报，2010（3）：76-77.
[3]薄丽玲.试论煤炭企业薪酬管理存在的问题及创新对策[J].经营管理者，2012（12）：91-92.