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美国引发的全球金融危机对于中国传媒业来说是个巨大的挑战。从经济学和管理学的角度来看，危机给中国传媒业带来三大效应，即“蝴蝶效应”、“乘数效应”和“牛鞭效应”。中国传媒业必须正视危机，以积极有效的经营管理对策来应对三大效应。
一、金融危机的蝴蝶效应
蝴蝶效应（The Butterfly Effect）是指在一个动力系统中，初始条件下微小的变化能带动整个系统的、长期的、巨大的连锁反应。当前的金融危机源于美国房地产业的次贷危机。2008年9月15日雷曼兄弟公司宣布破产，是美国金融危机开始的标志。全球经济受到美国的影响剧烈动荡，金融资产价格大幅缩水、实体经济消费低迷。金融危机不仅影响了银行业、房地产、零售业，还逐步波及到作为文化和信息服务的传媒产业。蝴蝶效应表明传媒业在这次危机中无法独善其身。
据报道，2008年11月份时代华纳旗下时代公司宣布重组并裁员600人，约占员工总数的6%。《纽约时报》宣布将抵押其总部大楼以换取银行贷款、缓解公司流动资金危机。12月10日美国第二大报业集团论坛报集团严重资不抵债，向联邦法院提交破产保护申请。
对于中国传媒来说，在美国纳斯达克上市的中国概念股随之沉浮，去年10月份延续着疲软势头，持续呈现出近乎全线下跌的局面。国内传媒同样在风雨中飘摇，去年11月份传媒板块周跌幅为5.26%，量能大幅萎缩（如表）。
二、金融危机的乘数效应
乘数效应（Multiplier Effect）是一种宏观的经济效应，是指经济活动中某一变量的增减所引起的经济总量变化的连锁反应程度。由于乘数效应，次贷危机各环节接连放大影响，导致出现实体经济危机，在美国消费者支出明显萎缩；制造业开始受到影响；失业率上升，居民申请破产人数激增。这实际上又是社会危机的开端。服务属性的传媒业属于虚拟经济的范畴，处于经济链的下游，乘数效应的发挥使其生存环境恶化，并以加速翻倍的趋势表现出来。这主要表现在传媒的销售和广告市场上。
受金融危机的影响，美国报纸发行骤减4.64%，广告市场也出现萎缩。根据美国报刊发行统计局的数据，2008年7月与2007年同期相比，全美最大的530家日报广告收入平均下降22.3%，远低于2000年的峰值。主要依靠广告的媒体都饱受切肤之痛，股票收益遭受重创并被华尔街的分析师定级为“售出”。
在赢利模式上，中国媒体的广告收入占行业收入的比例远大于西方媒体，而且广告主的行业集中度过高。根据平面广告投放的监测数据，京沪穗三地10家综合类报纸的排名前四的广告投放行业，全部集中在房地产、零售及服务业、汽车、电子产品（含电脑）、文化娱乐休闲、公用事业（含电信）6个领域。网络、电视、广播、报纸、杂志媒体所受影响虽有所差异，但全球金融风暴和经济潜在性衰退将进一步稀释广告增长前景，据DCCI数据中心透露，中国广告市场整体年增幅2009年相对2008年可能在5%至10%左右。
三、金融危机的牛鞭效应
牛鞭效应（Bullwhip Effect）指信息流从最终客户端向原始供应商端传递时，由于信息扭曲而逐级放大，导致了需求变异放大的现象。
2008年11月18日第十五届中央电视台黄金资源广告招标中标总额92.5627亿元，增长率达到了15.29%，也创造了十五年来招标总额的新高度。而且呈现出中标行业和区域分布广泛、招标客户数量增加等特点。由此，有专家、学者以及行政管理者认为这是一种中国经济景气指标的表现，在某种意义上表达了对中国经济的评价，中国的企业对2009年的市场预期是比较乐观的，市场还是会增长，并未受到多少金融危机的波及。
而反观近期我国的经济指标就会发现，全球金融风暴和产业结构转型双重压力叠加之下中国经济正面临着前所未有的困境。近期我国经济的CPI和PPI指数呈现出持续走低的趋势，与此同时，GDP季度增长率、工业增加值增长率、对外净出口增长率、固定资产投资增长率、消费者信心指数和企业景气指数等指标也出现了程度不等的回落，这表明我国宏观经济形势正处在一个极为重要的时期。
两项对比就会发现，由于传导途径的不同，对传媒经济现状的认知和未来前景的判断有可能出现“牛鞭效应”。如果不重视其中的变异，对传媒业对实体经济的依赖和对市场的反映不能正确把握，就会对传媒业的持续发展误判，也许还会出现当年“标王”秦池和爱多的悲剧。
四、应对金融危机三大效应的措施
金融危机的三大效应其实是相互交织、互相促进的，最终对传媒业来说是一种综合的效果。危机爆发之后，世界和中国都采取了救市的措施，因此危机之中也必然蕴含着机遇，如果能抓住时机实现传媒业转型，必将在新一轮经济周期和产业竞争中处于领先地位，否则就会在此次危机和新的变革中面临被淘汰的危险。关键是针对当前的三大效应，如何识别与把握危机和机遇。
在传媒业决策中，“蝴蝶效应”着眼于对立足点的定位，“乘数效应”强调了效果的放大，而“牛鞭效应”预示了传导过程中的变异。从根本上讲，三种效应反映出在金融危机中，世界经济、中国宏观形势和传媒业生态环境处于一种极大的不确定性。作为传媒业就是要准确认识和把握这三大效应，在不确定中掌握规律，牢牢把握世界和中国经济的走向，制定自身的经营管理战略，实现自己的转型和再造。
首先，在起点上要立足自身的价值链，打造核心竞争力。
根据迈克尔·波特的“核心竞争力”的竞争策略，核心竞争力是基于企业自身的价值链而有别于他人的、独特的竞争优势，拥有核心竞争力即拥有无可替代的核心资源：品牌、技术、渠道等。一个传媒单位要通过对政治、经济、文化、社会以及科技等外界环境的认识和自身优势、劣势、机会和威胁的分析，确定并抓住自己的核心竞争力。新闻和内容是传媒的核心竞争力，强调传媒单位将资源集中于具有核心竞争力的核心业务，以提供高质量的新闻产品，带动整个传媒业价值链。一方面，媒体要把重点放在提高新闻的质量上，靠报纸的内容去竞争、去吸引读者，同时应该注重读者市场的新需求，对版面和节目进行优化和调整。另一方面，要求传媒业全面推进制度创新，在产业集团的体制下，宣传业务与经营业务体制分开、事业和企业体制分离，进一步规范媒体新闻管理、经营管理和党务行政管理，从而形成核心竞争力。并且要以产权、资本、资产、业务为纽带或桥梁，推进跨媒体、跨地域、跨行业发展，建立广泛的业务合作关系，有效发挥价值链的龙头作用。只有这样，才能在金融危机中对是否抄底、是否兼并组合有充分的把握和正确的判断，而不会陷入时代华纳和美国在线2000年兼并的悲剧，也避免论坛报业集团为昨日的兼并陷入债务危机而吞下今日破产的苦果。
其次，在系统上要基于供应链，扬长避短，搞好流程再造。
金融危机迫使美国政府迅速推出新的救援计划，拟动用7000亿美元的资金购买金融机构不良资产。同样为抵御国际经济环境对中国的不利影响，中国政府计划在两年内投资4万亿元人民币，扩大内需，促进经济增长。传媒必须紧紧把握机遇，扬长避短，实现正反馈，不能失误，否则赢者愈强、失者越弱。
供应链是由供应商、制造商、分销商、零售商、最终顾客等组成的系统。具体对传媒业来说就是要通过供应链实现高价值和低成本，并形成滚动效应。受众是媒体供应链的终端和目标。媒体要服务好受众，就必须要以受众为导向，起点是发现受众的需求，终点是受众需求的满足和价值的最大化，使受众不仅物有所值，而且得到高价值回报。传媒产品的价格必须是受众所能接受的价格，受众的价值表现为提供的产品或服务性能的集合，最大化就是最大限度满足受众。在金融危机迅速蔓延的情况下，经济类报刊销量、电视节目收视率和专业网站点击率节节攀升，一方面，媒体应当根据受众对财经新闻需求的增多，适当扩大财经板块，多报道财经新闻，多提供理财指导；另一方面，应当将更多的时间和空间用在本地新闻方面，满足受众对自身所处社会环境的知情权需求，以求在差异化竞争中取胜。伙伴是媒体供应链的集成整合。传媒业要实现低成本首先要和广告公司或广告商企业合作。要落实以广告客户为中心的理念，进行强有力的广告品牌推广工作，通过全方位的创意策划，提升自己的品牌优势，增强媒体的公信力和吸引力；广告版面活时段按需供应，并向客户提供具有前瞻性的广告合作平台，满足客户多维度的潜在需求。其次要和发行公司或传输单位联手，降低发行成本，加快发行效率，实施精准发行，将报纸或节目真正送到有需求和购买力的受众手中。
最后，在传导上要构建好信息链，创造有效的信息传输和监控平台。
牛鞭效应造成信息的失真会误导媒体的经营管理战略决策并带来高风险。有效抑制和化解信息阻塞就要加强信息链的协同管理，采取各种措施，保证需求信息的真实可靠和需求信息的及时传递，建立监控和灵活反应机制。
信息技术是媒体业务得以正常有效运行的纽带，同时又是媒体决策的支持系统。媒体通过现代信息技术，使受众信息和数据能够在信息链中高效流动，受众定单、库存、销售数据以及其他关键信息从一个伙伴、一个部门开放地、自动地流向信息中心，各伙伴之间、部门之间实现信息共享，从而形成共同的决策一致性，产生效益。2001年中国首例报业CRM系统在《北京晨报》诞生，2006年后全国邮政的报刊发行信息管理系统分布实施，这些促进了对受众的个性服务、对销售量的精确预测、对广告市场的吸纳程度，由此对新闻纸的定量生产和采购。进一步要积极开发利用报纸或电视客户信息管理系统软件，提高精准发行和精准播出。更要积极开发新型传播载体，利用新技术规避“纸媒”在发展中受到的限制。互动多媒体报纸、电子报、手机报等数字报纸可以节约大量纸张，IPTV、移动电视等开拓新的传播空间，并且都更易于实现传授双方的互动，对构建传媒业经营模式意义非凡。
总之，金融危机的三大效应提醒传媒业者，要提前预警，找准定位，注重环节和流程，防止变异，在决策上要扬长避短，获取不断增强的正效益，避免负效益的扩大化。不但要做好金融危机大洋中的瞭望者，还要做好分析者和驾驭者。只有这样，才能在金融危机中不盲目，不悲观，不失误，实现规避风险和抓住机遇的目标。
参考文献
[1]【美】保罗·A.萨缪尔森、威廉·D.诺德豪斯著，《经济学》【M】，第12版，中国发展出版社，1992年版
[2]【美】迈克尔·波特著，《竞争战略》，华夏出版社【M】，2003 年版
[3]【英】乔恩·休斯、马克·拉尔夫、比尔·米切尔斯著，《供应链再造》【M】，东北财经大学出版社，2003年版
一、金融危机的蝴蝶效应
蝴蝶效应（The Butterfly Effect）是指在一个动力系统中，初始条件下微小的变化能带动整个系统的、长期的、巨大的连锁反应。当前的金融危机源于美国房地产业的次贷危机。2008年9月15日雷曼兄弟公司宣布破产，是美国金融危机开始的标志。全球经济受到美国的影响剧烈动荡，金融资产价格大幅缩水、实体经济消费低迷。金融危机不仅影响了银行业、房地产、零售业，还逐步波及到作为文化和信息服务的传媒产业。蝴蝶效应表明传媒业在这次危机中无法独善其身。
据报道，2008年11月份时代华纳旗下时代公司宣布重组并裁员600人，约占员工总数的6%。《纽约时报》宣布将抵押其总部大楼以换取银行贷款、缓解公司流动资金危机。12月10日美国第二大报业集团论坛报集团严重资不抵债，向联邦法院提交破产保护申请。
对于中国传媒来说，在美国纳斯达克上市的中国概念股随之沉浮，去年10月份延续着疲软势头，持续呈现出近乎全线下跌的局面。国内传媒同样在风雨中飘摇，去年11月份传媒板块周跌幅为5.26%，量能大幅萎缩（如表）。
二、金融危机的乘数效应
乘数效应（Multiplier Effect）是一种宏观的经济效应，是指经济活动中某一变量的增减所引起的经济总量变化的连锁反应程度。由于乘数效应，次贷危机各环节接连放大影响，导致出现实体经济危机，在美国消费者支出明显萎缩；制造业开始受到影响；失业率上升，居民申请破产人数激增。这实际上又是社会危机的开端。服务属性的传媒业属于虚拟经济的范畴，处于经济链的下游，乘数效应的发挥使其生存环境恶化，并以加速翻倍的趋势表现出来。这主要表现在传媒的销售和广告市场上。
受金融危机的影响，美国报纸发行骤减4.64%，广告市场也出现萎缩。根据美国报刊发行统计局的数据，2008年7月与2007年同期相比，全美最大的530家日报广告收入平均下降22.3%，远低于2000年的峰值。主要依靠广告的媒体都饱受切肤之痛，股票收益遭受重创并被华尔街的分析师定级为“售出”。
在赢利模式上，中国媒体的广告收入占行业收入的比例远大于西方媒体，而且广告主的行业集中度过高。根据平面广告投放的监测数据，京沪穗三地10家综合类报纸的排名前四的广告投放行业，全部集中在房地产、零售及服务业、汽车、电子产品（含电脑）、文化娱乐休闲、公用事业（含电信）6个领域。网络、电视、广播、报纸、杂志媒体所受影响虽有所差异，但全球金融风暴和经济潜在性衰退将进一步稀释广告增长前景，据DCCI数据中心透露，中国广告市场整体年增幅2009年相对2008年可能在5%至10%左右。
三、金融危机的牛鞭效应
牛鞭效应（Bullwhip Effect）指信息流从最终客户端向原始供应商端传递时，由于信息扭曲而逐级放大，导致了需求变异放大的现象。
2008年11月18日第十五届中央电视台黄金资源广告招标中标总额92.5627亿元，增长率达到了15.29%，也创造了十五年来招标总额的新高度。而且呈现出中标行业和区域分布广泛、招标客户数量增加等特点。由此，有专家、学者以及行政管理者认为这是一种中国经济景气指标的表现，在某种意义上表达了对中国经济的评价，中国的企业对2009年的市场预期是比较乐观的，市场还是会增长，并未受到多少金融危机的波及。
而反观近期我国的经济指标就会发现，全球金融风暴和产业结构转型双重压力叠加之下中国经济正面临着前所未有的困境。近期我国经济的CPI和PPI指数呈现出持续走低的趋势，与此同时，GDP季度增长率、工业增加值增长率、对外净出口增长率、固定资产投资增长率、消费者信心指数和企业景气指数等指标也出现了程度不等的回落，这表明我国宏观经济形势正处在一个极为重要的时期。
两项对比就会发现，由于传导途径的不同，对传媒经济现状的认知和未来前景的判断有可能出现“牛鞭效应”。如果不重视其中的变异，对传媒业对实体经济的依赖和对市场的反映不能正确把握，就会对传媒业的持续发展误判，也许还会出现当年“标王”秦池和爱多的悲剧。
四、应对金融危机三大效应的措施
金融危机的三大效应其实是相互交织、互相促进的，最终对传媒业来说是一种综合的效果。危机爆发之后，世界和中国都采取了救市的措施，因此危机之中也必然蕴含着机遇，如果能抓住时机实现传媒业转型，必将在新一轮经济周期和产业竞争中处于领先地位，否则就会在此次危机和新的变革中面临被淘汰的危险。关键是针对当前的三大效应，如何识别与把握危机和机遇。
在传媒业决策中，“蝴蝶效应”着眼于对立足点的定位，“乘数效应”强调了效果的放大，而“牛鞭效应”预示了传导过程中的变异。从根本上讲，三种效应反映出在金融危机中，世界经济、中国宏观形势和传媒业生态环境处于一种极大的不确定性。作为传媒业就是要准确认识和把握这三大效应，在不确定中掌握规律，牢牢把握世界和中国经济的走向，制定自身的经营管理战略，实现自己的转型和再造。
首先，在起点上要立足自身的价值链，打造核心竞争力。
根据迈克尔·波特的“核心竞争力”的竞争策略，核心竞争力是基于企业自身的价值链而有别于他人的、独特的竞争优势，拥有核心竞争力即拥有无可替代的核心资源：品牌、技术、渠道等。一个传媒单位要通过对政治、经济、文化、社会以及科技等外界环境的认识和自身优势、劣势、机会和威胁的分析，确定并抓住自己的核心竞争力。新闻和内容是传媒的核心竞争力，强调传媒单位将资源集中于具有核心竞争力的核心业务，以提供高质量的新闻产品，带动整个传媒业价值链。一方面，媒体要把重点放在提高新闻的质量上，靠报纸的内容去竞争、去吸引读者，同时应该注重读者市场的新需求，对版面和节目进行优化和调整。另一方面，要求传媒业全面推进制度创新，在产业集团的体制下，宣传业务与经营业务体制分开、事业和企业体制分离，进一步规范媒体新闻管理、经营管理和党务行政管理，从而形成核心竞争力。并且要以产权、资本、资产、业务为纽带或桥梁，推进跨媒体、跨地域、跨行业发展，建立广泛的业务合作关系，有效发挥价值链的龙头作用。只有这样，才能在金融危机中对是否抄底、是否兼并组合有充分的把握和正确的判断，而不会陷入时代华纳和美国在线2000年兼并的悲剧，也避免论坛报业集团为昨日的兼并陷入债务危机而吞下今日破产的苦果。
其次，在系统上要基于供应链，扬长避短，搞好流程再造。
金融危机迫使美国政府迅速推出新的救援计划，拟动用7000亿美元的资金购买金融机构不良资产。同样为抵御国际经济环境对中国的不利影响，中国政府计划在两年内投资4万亿元人民币，扩大内需，促进经济增长。传媒必须紧紧把握机遇，扬长避短，实现正反馈，不能失误，否则赢者愈强、失者越弱。
供应链是由供应商、制造商、分销商、零售商、最终顾客等组成的系统。具体对传媒业来说就是要通过供应链实现高价值和低成本，并形成滚动效应。受众是媒体供应链的终端和目标。媒体要服务好受众，就必须要以受众为导向，起点是发现受众的需求，终点是受众需求的满足和价值的最大化，使受众不仅物有所值，而且得到高价值回报。传媒产品的价格必须是受众所能接受的价格，受众的价值表现为提供的产品或服务性能的集合，最大化就是最大限度满足受众。在金融危机迅速蔓延的情况下，经济类报刊销量、电视节目收视率和专业网站点击率节节攀升，一方面，媒体应当根据受众对财经新闻需求的增多，适当扩大财经板块，多报道财经新闻，多提供理财指导；另一方面，应当将更多的时间和空间用在本地新闻方面，满足受众对自身所处社会环境的知情权需求，以求在差异化竞争中取胜。伙伴是媒体供应链的集成整合。传媒业要实现低成本首先要和广告公司或广告商企业合作。要落实以广告客户为中心的理念，进行强有力的广告品牌推广工作，通过全方位的创意策划，提升自己的品牌优势，增强媒体的公信力和吸引力；广告版面活时段按需供应，并向客户提供具有前瞻性的广告合作平台，满足客户多维度的潜在需求。其次要和发行公司或传输单位联手，降低发行成本，加快发行效率，实施精准发行，将报纸或节目真正送到有需求和购买力的受众手中。
最后，在传导上要构建好信息链，创造有效的信息传输和监控平台。
牛鞭效应造成信息的失真会误导媒体的经营管理战略决策并带来高风险。有效抑制和化解信息阻塞就要加强信息链的协同管理，采取各种措施，保证需求信息的真实可靠和需求信息的及时传递，建立监控和灵活反应机制。
信息技术是媒体业务得以正常有效运行的纽带，同时又是媒体决策的支持系统。媒体通过现代信息技术，使受众信息和数据能够在信息链中高效流动，受众定单、库存、销售数据以及其他关键信息从一个伙伴、一个部门开放地、自动地流向信息中心，各伙伴之间、部门之间实现信息共享，从而形成共同的决策一致性，产生效益。2001年中国首例报业CRM系统在《北京晨报》诞生，2006年后全国邮政的报刊发行信息管理系统分布实施，这些促进了对受众的个性服务、对销售量的精确预测、对广告市场的吸纳程度，由此对新闻纸的定量生产和采购。进一步要积极开发利用报纸或电视客户信息管理系统软件，提高精准发行和精准播出。更要积极开发新型传播载体，利用新技术规避“纸媒”在发展中受到的限制。互动多媒体报纸、电子报、手机报等数字报纸可以节约大量纸张，IPTV、移动电视等开拓新的传播空间，并且都更易于实现传授双方的互动，对构建传媒业经营模式意义非凡。
总之，金融危机的三大效应提醒传媒业者，要提前预警，找准定位，注重环节和流程，防止变异，在决策上要扬长避短，获取不断增强的正效益，避免负效益的扩大化。不但要做好金融危机大洋中的瞭望者，还要做好分析者和驾驭者。只有这样，才能在金融危机中不盲目，不悲观，不失误，实现规避风险和抓住机遇的目标。
参考文献
[1]【美】保罗·A.萨缪尔森、威廉·D.诺德豪斯著，《经济学》【M】，第12版，中国发展出版社，1992年版
[2]【美】迈克尔·波特著，《竞争战略》，华夏出版社【M】，2003 年版
[3]【英】乔恩·休斯、马克·拉尔夫、比尔·米切尔斯著，《供应链再造》【M】，东北财经大学出版社，2003年版