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杰克·韦尔奇，通用电器公司(GE)前首席执行官，被誉为“全球第一CEO”。自1981年接手GE以来，在20年时间里，他使GE的市值达到了4500亿美元，增长了30多倍，排名从世界第10位提升到第2位。
韦尔奇是GE的灵魂，他以坚韧不拔、百折不挠的毅力，大刀阔斧、革故鼎新的气魄以及狂热的布道精神，创造了独特的GE文化。他倡导的精简、速度、自信原则，群策群力、无边界工作方式，改变了员工的思维模式，为GE插上了腾飞的翅膀；他所推行的六西格玛标准、全球化和电子商务，几乎重新定义了现代企业，为GE装上了信誉、质量、效率之轮。尤其是韦尔奇所创造的独特的管理方式——便条式沟通，使GE的每一个员工都感受到了韦尔奇人性化管理的魅力。
在韦尔奇的CEO生涯中，他用于沟通的便条愈万张。在没有E-mail的年代，他手写便条并亲自封好后交给基层管理人员或者普通员工；对海外员工，这种沟通则通过传真实现。许多有韦尔奇亲笔签名的便条，被员工们永久珍藏。当有了E－mail之后，几乎每个GE员工都曾收到过韦尔奇签名的电子邮件(网上便条)。
韦尔奇不但给基层管理者和普通员工写便条，有时还给员工的家属写便条。一次，一个工作不久的部门主管接到通知：韦尔奇要找他谈话。在GE公司，韦尔奇找下属谈话，一般有两种可能，一种是炒鱿鱼，一种是晋升。新来的主管作了精心的准备，在谈话的前一天晚上对太太说：“明天韦尔奇要找我谈话。”他太太说：“这对你太重要了，如果你不能成功，就不要再进家门了。”这位主管是个“妻管严”，太太的话给了他很大的压力。第二天见到韦尔奇，部门主管紧张得不知从哪里开口。等了一会儿才跟韦尔奇说实话：“我临来时太太对我讲，今天不能成功，就不让我回家。”韦尔奇很同情地说：“今天我们的谈话到此结束。”然后立即给他的太太写了一张便条：“你的先生今天表现得十分优秀，非常抱歉两周以来给你和你的先生所带来的苦苦煎熬。”太太一看高兴极了，热烈地拥抱了她的先生，因为他受到了韦尔奇的高度赞扬。
这就是韦尔奇特有的沟通方式。这种方式不仅拉近了他和员工的距离，而且辐射到了员工的亲属。尽管韦尔奇离任已经8年了，但他这种人性化的沟通方式仍为人们津津乐道。
然而，中国的CEO——包括国企和民营的，如何看待韦尔奇的这种沟通方式呢?如果让他们也来写便条，他们会有什么反应呢?他们恐怕首先想到的是：我们是集体领导，我为什么要挑头给员工写便条呢?或者是：我给谁写，有什么可写的?谁知员工收到会怎么想，弄不好还会带来负面影响……
从这里，我们就可以看出管理思想上的差距。这种差距就表现在写便条、聊天、送生日蛋糕、叫出普通员工的名字等细节中，这些细节在一定程度上反映了企业究竟是人性化管理还是物性化管理，是以人为本还是以我为本。如果说，管理的思想、理论、原则是科学，那么管理的细节就是艺术。没有细节，就没有艺术；没有细节，管理的理论、原则就成了空洞的说教。
多年来，尽管我国企业界在高扬人本管理的旗帜，但是人本管理最基本的内涵是什么?我们还没有一个统一的、有说服力的答案，而韦尔奇非常明了地回答了：“那就是人的尊严和发言权。”
尊严包含了被尊重、被重视、被关注、被信任等内容。在马斯洛的需求层次中，被尊重的需求(也就是尊严)位于中间层次，是连接低层次和高层次的关键环节。国外的优秀企业正是抓住了这一环节，从而调动所有员工的积极性。在我国，这一关键环节恰恰是最容易被高层管理者所忽略的一个层次。我国企业的领导者一般都只重视员工的两极需求：对大多数员工，主要满足他们的生理需求和安全需求：对少数精英层员工，则主要满足他们自我实现的需求。这样一来，满足尊重需求就成了空白地带或管理死角。
实际上，经济发展到一定水平，员工的生存和安全需求得到基本满足之后，较高层次的需求就会变得强烈起来。这种状况在当今的企业中已经相当普遍地存在。许多普通员工抱怨自己在企业中不被重视，成了会说话的机器，成了时时处处被监督的对象，个人的空间和自由度越来越小。许多精英层的员工即使自我实现的需求已经得到满足，但也仍然感到不被尊重。他们合理的、积极的、建设性的意见得不到采纳，他们批评企业的弊端之后看不到实质性的改进，他们所不满意的管理者依然如故、我行我素，诸如此类的情况，在企业中不同程度地存在着。员工得不到应有的尊重，他的尊严从何而来呢?一个人缺乏尊严，又怎么能融入到集体之中，和组织结成命运共同体呢?
企业人本管理的另一个重要方面，就是要保证员工的发言权，现代社会里，发言权是仅次于生存权的，而且也是生存权的主要体现和保障。现代企业，不管它是什么性质、规模多大，无一例外都强调民主管理。民主管理的一个基本方面就是广开言路，保证并尊重每一个人的发言权。只有每个员工都能自由、平等地表达自己对企业的意见和建议，而且这些意见和建议能够通过适当的渠道和机制得到集中、合理采纳、付诸实施、进行绩效评价，并及时反馈时，员工才能找到企业主人公的感觉，才能真正体会到什么叫当家作主，才会感到在企业里自己是受尊重、被重视的，才能有尊严感，才会从内心里把企业当作自己的企业，从而努力工作，充分发挥自己的聪明才智。
在日常管理中，企业如何保证员工的尊严感和发言权呢?GE全方位、灵活多样、快捷顺畅的沟通方式为此提供了成功的经验：面对面交流、电话交流、便条式交流、网上交流、圆桌会议、全体员工会议、优秀员工座谈会……传统与现代的交流方式共存，集中交流与个别沟通并举；自上而下、自下而上的纵向沟通与部门和部门之间、业务集团和业务集团之间的横向沟通相结合，形成了一个通畅的信息网络。
每个人、每个岗位、每个部门都是这个网络上的一个结点，在网络中，每个结点都能充分地、自由地、相对独立而又彼此配合地发挥着各自的作用，用信息流引导人流、物流、资金流，最终形成一股合力，推动公司的变革和发展，保证企业目标的实现，从而也保证了GE人价值的实现。
沟通是GE文化和GE人本管理中非常重要的一部分，而在所有的沟通中，CEO的沟通无疑是最重要的沟通，这种沟通是GE沟通网络上的“纲”，“纲举”才能“目张”。当CEO和员工进行沟通时，他既是企业的最高权威，又是一个知心朋友，还是企业整体利益和员工个人利益的忠实代表者。员工对这种沟通的反应，除了惊喜、崇敬、仰慕之外，还有平等感，信任感，觉得自己在企业受重视，在CEO心目中有地位，从而产生自豪感、使命感和奋发向上的激情，把自己的工作态度、工作效率、工作业绩同企业的兴衰存亡联系起来，尽最 大的努力为企业创造价值。这就是韦尔奇便条式沟通的魅力所在，也是为什么这种沟通在GE的整体沟通中起着灵魂和核心作用的原因所在。
然而，韦尔奇的沟通方式乃至整个GE的沟通模式是有条件的，这些条件主要包括：
——领导者要有以人为本的管理思想，尊熏员工、相信员工是其应具备的基本素质；
——领导者要突破“领导高明论”的误区，懂得“群众是真正的英雄”；
——领导者要有广阔的胸怀、博大的包容心和恢宏的气度，能够搭建平等交流、对话的平台，虚心听取意见；
——扁平的组织结构，这种扁平化是诞生人性化领袖的基石；
——企业员工的民主意识、参与精神；
所有这些条件，GE都是具备的。如今GE的员工只要一谈起无边界行为、员工大会、民意调查、群策群力等众多的沟通方式，就眉飞色舞、津津乐道。比如“群策群力”会议，GE几乎每个员工都参加过。每次会议几十人到上百人不等，员工们畅所欲言。GE要求经理必须当场对每一项意见或建议给予明确答复，若当场不能答复，也必须在约定的时间内予以回答。任何经理都不能对员工提出的意见或建议置之不理。会议上，许多问题会在平等而热烈的争论中得到迅速解决。一位工人参加会议后评价说：“25年来，你们为我的双手支付工资，而实际上，你们还已经拥有我的大脑——而且不用支付工钱。”
凡是优秀的企业，都会充分保障员工的尊严与发言权。索尼公司每个职工每年平均提出8条建议，多数得到采纳，使得工作效率更高、效果更好。IBM第二代领导人沃森说：“最容使人受骗上当的是言听计从、唯唯诺诺的人。我宁愿用那种虽然脾气不好，但敢于讲真话的人。作为领导者，你身边这样的人越多，办事也越多。”美国玛丽·凯公司的女强人玛丽·凯提醒所有的管理人员，要注意使每个员工都觉得“自己是重要的”，这会鼓舞员工们更好地工作。一名优秀的管理人员应该不断地勉励每一位部属，提高他们的自尊和士气，而不是一味地求全责备。
由于缺乏韦尔奇便条式沟通的条件，使得我国许多企业的沟通与GE相比存在众多的差别。
同样是沟通，GE是全方位的、开放的，纵向到底，横向无边。我国企业的沟通则是分割的、封闭的，正式的渠道多，非正式的渠道少；纵向难于到底，下情难于上达；横向沟通是有边界的，往往是先考虑本部门、本单位的利益，然后才考虑其他部门、其它单位。GE横向沟通是一种“无边界行为”，其目的是拆除所有阻碍沟通、阻碍好想法的“高墙”。
GE的沟通是人性化的，充满人隋味，富有活力。而我们不少企业的沟通则是程式化的、机械的，等级森严的阶梯，职能重叠的机构，使得最终上达的信息已是几经过滤的“洁本”，而下达的信息也多是同一个腔调、同一副面孔。
GE的沟通是讲究效率、注重实际、反馈及时。而我们有些企业的沟通则往往是应付形势或做给别人看的，常常是只开花不结果。
在GE，沟通是随时随地的，上下级是相互协助的关系，经理常挂在嘴边的一句话是：“你告诉我，我怎样才能帮助你?”而我们的沟通，则是时点式的、阶段性的、运动型的，如“合理化建议活动”、“安全月”、“质量品种效益年”，各种各样的动员会、观摩会、表彰会，还有重大节假日慰问、送温暖，等等。这些形式，一定时期、一定条件下，有它特定的作用，但久而久之，千篇一律，就会成为一种例行公事，人情味就会变得越来越淡了。
韦尔奇早已不是GE的CEO了，但由他便条式沟通所推动而形成的具有GE特色的沟通方式，已经促使GE生成了健全的、灵敏的神经系统。继任总裁杰夫-伊梅尔特继承了韦尔奇的事业，同时也传承了他的沟通理论。伊梅尔特在工作中花70％的时间进行沟通，把自己的想法及时告诉员工，并聆听员工的想法。目的就是为了使GE凝聚成一股力量，不断前进。他认为，特别是当企业面临变革或危机时，最重要的事情就是与员工进行沟通。
在社会主义市场经济体制初步建立的今天，在举国上下深入学习实践科学发展观的大背景下，如果我们的CEO们还不去弄清自己和员工之间要不要沟通、怎样沟通等问题，那么人本管理就永远只是一种理念，管理的人性化就永远不可能实现。
韦尔奇是GE的灵魂，他以坚韧不拔、百折不挠的毅力，大刀阔斧、革故鼎新的气魄以及狂热的布道精神，创造了独特的GE文化。他倡导的精简、速度、自信原则，群策群力、无边界工作方式，改变了员工的思维模式，为GE插上了腾飞的翅膀；他所推行的六西格玛标准、全球化和电子商务，几乎重新定义了现代企业，为GE装上了信誉、质量、效率之轮。尤其是韦尔奇所创造的独特的管理方式——便条式沟通，使GE的每一个员工都感受到了韦尔奇人性化管理的魅力。
在韦尔奇的CEO生涯中，他用于沟通的便条愈万张。在没有E-mail的年代，他手写便条并亲自封好后交给基层管理人员或者普通员工；对海外员工，这种沟通则通过传真实现。许多有韦尔奇亲笔签名的便条，被员工们永久珍藏。当有了E－mail之后，几乎每个GE员工都曾收到过韦尔奇签名的电子邮件(网上便条)。
韦尔奇不但给基层管理者和普通员工写便条，有时还给员工的家属写便条。一次，一个工作不久的部门主管接到通知：韦尔奇要找他谈话。在GE公司，韦尔奇找下属谈话，一般有两种可能，一种是炒鱿鱼，一种是晋升。新来的主管作了精心的准备，在谈话的前一天晚上对太太说：“明天韦尔奇要找我谈话。”他太太说：“这对你太重要了，如果你不能成功，就不要再进家门了。”这位主管是个“妻管严”，太太的话给了他很大的压力。第二天见到韦尔奇，部门主管紧张得不知从哪里开口。等了一会儿才跟韦尔奇说实话：“我临来时太太对我讲，今天不能成功，就不让我回家。”韦尔奇很同情地说：“今天我们的谈话到此结束。”然后立即给他的太太写了一张便条：“你的先生今天表现得十分优秀，非常抱歉两周以来给你和你的先生所带来的苦苦煎熬。”太太一看高兴极了，热烈地拥抱了她的先生，因为他受到了韦尔奇的高度赞扬。
这就是韦尔奇特有的沟通方式。这种方式不仅拉近了他和员工的距离，而且辐射到了员工的亲属。尽管韦尔奇离任已经8年了，但他这种人性化的沟通方式仍为人们津津乐道。
然而，中国的CEO——包括国企和民营的，如何看待韦尔奇的这种沟通方式呢?如果让他们也来写便条，他们会有什么反应呢?他们恐怕首先想到的是：我们是集体领导，我为什么要挑头给员工写便条呢?或者是：我给谁写，有什么可写的?谁知员工收到会怎么想，弄不好还会带来负面影响……
从这里，我们就可以看出管理思想上的差距。这种差距就表现在写便条、聊天、送生日蛋糕、叫出普通员工的名字等细节中，这些细节在一定程度上反映了企业究竟是人性化管理还是物性化管理，是以人为本还是以我为本。如果说，管理的思想、理论、原则是科学，那么管理的细节就是艺术。没有细节，就没有艺术；没有细节，管理的理论、原则就成了空洞的说教。
多年来，尽管我国企业界在高扬人本管理的旗帜，但是人本管理最基本的内涵是什么?我们还没有一个统一的、有说服力的答案，而韦尔奇非常明了地回答了：“那就是人的尊严和发言权。”
尊严包含了被尊重、被重视、被关注、被信任等内容。在马斯洛的需求层次中，被尊重的需求(也就是尊严)位于中间层次，是连接低层次和高层次的关键环节。国外的优秀企业正是抓住了这一环节，从而调动所有员工的积极性。在我国，这一关键环节恰恰是最容易被高层管理者所忽略的一个层次。我国企业的领导者一般都只重视员工的两极需求：对大多数员工，主要满足他们的生理需求和安全需求：对少数精英层员工，则主要满足他们自我实现的需求。这样一来，满足尊重需求就成了空白地带或管理死角。
实际上，经济发展到一定水平，员工的生存和安全需求得到基本满足之后，较高层次的需求就会变得强烈起来。这种状况在当今的企业中已经相当普遍地存在。许多普通员工抱怨自己在企业中不被重视，成了会说话的机器，成了时时处处被监督的对象，个人的空间和自由度越来越小。许多精英层的员工即使自我实现的需求已经得到满足，但也仍然感到不被尊重。他们合理的、积极的、建设性的意见得不到采纳，他们批评企业的弊端之后看不到实质性的改进，他们所不满意的管理者依然如故、我行我素，诸如此类的情况，在企业中不同程度地存在着。员工得不到应有的尊重，他的尊严从何而来呢?一个人缺乏尊严，又怎么能融入到集体之中，和组织结成命运共同体呢?
企业人本管理的另一个重要方面，就是要保证员工的发言权，现代社会里，发言权是仅次于生存权的，而且也是生存权的主要体现和保障。现代企业，不管它是什么性质、规模多大，无一例外都强调民主管理。民主管理的一个基本方面就是广开言路，保证并尊重每一个人的发言权。只有每个员工都能自由、平等地表达自己对企业的意见和建议，而且这些意见和建议能够通过适当的渠道和机制得到集中、合理采纳、付诸实施、进行绩效评价，并及时反馈时，员工才能找到企业主人公的感觉，才能真正体会到什么叫当家作主，才会感到在企业里自己是受尊重、被重视的，才能有尊严感，才会从内心里把企业当作自己的企业，从而努力工作，充分发挥自己的聪明才智。
在日常管理中，企业如何保证员工的尊严感和发言权呢?GE全方位、灵活多样、快捷顺畅的沟通方式为此提供了成功的经验：面对面交流、电话交流、便条式交流、网上交流、圆桌会议、全体员工会议、优秀员工座谈会……传统与现代的交流方式共存，集中交流与个别沟通并举；自上而下、自下而上的纵向沟通与部门和部门之间、业务集团和业务集团之间的横向沟通相结合，形成了一个通畅的信息网络。
每个人、每个岗位、每个部门都是这个网络上的一个结点，在网络中，每个结点都能充分地、自由地、相对独立而又彼此配合地发挥着各自的作用，用信息流引导人流、物流、资金流，最终形成一股合力，推动公司的变革和发展，保证企业目标的实现，从而也保证了GE人价值的实现。
沟通是GE文化和GE人本管理中非常重要的一部分，而在所有的沟通中，CEO的沟通无疑是最重要的沟通，这种沟通是GE沟通网络上的“纲”，“纲举”才能“目张”。当CEO和员工进行沟通时，他既是企业的最高权威，又是一个知心朋友，还是企业整体利益和员工个人利益的忠实代表者。员工对这种沟通的反应，除了惊喜、崇敬、仰慕之外，还有平等感，信任感，觉得自己在企业受重视，在CEO心目中有地位，从而产生自豪感、使命感和奋发向上的激情，把自己的工作态度、工作效率、工作业绩同企业的兴衰存亡联系起来，尽最 大的努力为企业创造价值。这就是韦尔奇便条式沟通的魅力所在，也是为什么这种沟通在GE的整体沟通中起着灵魂和核心作用的原因所在。
然而，韦尔奇的沟通方式乃至整个GE的沟通模式是有条件的，这些条件主要包括：
——领导者要有以人为本的管理思想，尊熏员工、相信员工是其应具备的基本素质；
——领导者要突破“领导高明论”的误区，懂得“群众是真正的英雄”；
——领导者要有广阔的胸怀、博大的包容心和恢宏的气度，能够搭建平等交流、对话的平台，虚心听取意见；
——扁平的组织结构，这种扁平化是诞生人性化领袖的基石；
——企业员工的民主意识、参与精神；
所有这些条件，GE都是具备的。如今GE的员工只要一谈起无边界行为、员工大会、民意调查、群策群力等众多的沟通方式，就眉飞色舞、津津乐道。比如“群策群力”会议，GE几乎每个员工都参加过。每次会议几十人到上百人不等，员工们畅所欲言。GE要求经理必须当场对每一项意见或建议给予明确答复，若当场不能答复，也必须在约定的时间内予以回答。任何经理都不能对员工提出的意见或建议置之不理。会议上，许多问题会在平等而热烈的争论中得到迅速解决。一位工人参加会议后评价说：“25年来，你们为我的双手支付工资，而实际上，你们还已经拥有我的大脑——而且不用支付工钱。”
凡是优秀的企业，都会充分保障员工的尊严与发言权。索尼公司每个职工每年平均提出8条建议，多数得到采纳，使得工作效率更高、效果更好。IBM第二代领导人沃森说：“最容使人受骗上当的是言听计从、唯唯诺诺的人。我宁愿用那种虽然脾气不好，但敢于讲真话的人。作为领导者，你身边这样的人越多，办事也越多。”美国玛丽·凯公司的女强人玛丽·凯提醒所有的管理人员，要注意使每个员工都觉得“自己是重要的”，这会鼓舞员工们更好地工作。一名优秀的管理人员应该不断地勉励每一位部属，提高他们的自尊和士气，而不是一味地求全责备。
由于缺乏韦尔奇便条式沟通的条件，使得我国许多企业的沟通与GE相比存在众多的差别。
同样是沟通，GE是全方位的、开放的，纵向到底，横向无边。我国企业的沟通则是分割的、封闭的，正式的渠道多，非正式的渠道少；纵向难于到底，下情难于上达；横向沟通是有边界的，往往是先考虑本部门、本单位的利益，然后才考虑其他部门、其它单位。GE横向沟通是一种“无边界行为”，其目的是拆除所有阻碍沟通、阻碍好想法的“高墙”。
GE的沟通是人性化的，充满人隋味，富有活力。而我们不少企业的沟通则是程式化的、机械的，等级森严的阶梯，职能重叠的机构，使得最终上达的信息已是几经过滤的“洁本”，而下达的信息也多是同一个腔调、同一副面孔。
GE的沟通是讲究效率、注重实际、反馈及时。而我们有些企业的沟通则往往是应付形势或做给别人看的，常常是只开花不结果。
在GE，沟通是随时随地的，上下级是相互协助的关系，经理常挂在嘴边的一句话是：“你告诉我，我怎样才能帮助你?”而我们的沟通，则是时点式的、阶段性的、运动型的，如“合理化建议活动”、“安全月”、“质量品种效益年”，各种各样的动员会、观摩会、表彰会，还有重大节假日慰问、送温暖，等等。这些形式，一定时期、一定条件下，有它特定的作用，但久而久之，千篇一律，就会成为一种例行公事，人情味就会变得越来越淡了。
韦尔奇早已不是GE的CEO了，但由他便条式沟通所推动而形成的具有GE特色的沟通方式，已经促使GE生成了健全的、灵敏的神经系统。继任总裁杰夫-伊梅尔特继承了韦尔奇的事业，同时也传承了他的沟通理论。伊梅尔特在工作中花70％的时间进行沟通，把自己的想法及时告诉员工，并聆听员工的想法。目的就是为了使GE凝聚成一股力量，不断前进。他认为，特别是当企业面临变革或危机时，最重要的事情就是与员工进行沟通。
在社会主义市场经济体制初步建立的今天，在举国上下深入学习实践科学发展观的大背景下，如果我们的CEO们还不去弄清自己和员工之间要不要沟通、怎样沟通等问题，那么人本管理就永远只是一种理念，管理的人性化就永远不可能实现。