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中国葛洲坝集团公司（以下简称葛洲坝集团）前身是1970年国家为兴建长江葛洲坝和三峡水利水电枢纽工程，集当时全国水电建设最精锐队伍组建而成的全国最大水电工程施工企业——“三三零工程指挥部”，现由中国能源建设集团有限公司直接管理的国有大型中央企业集团。1997年，葛洲坝实现部分资产分拆重组上市，组建我国水电行业第一家上市公司——中国葛洲坝集团股份有限公司。2007年，葛洲坝在中央企业中率先实现主业资产整体上市，其控股的上市公司更名为中国葛洲坝集团有限公司。2011年葛洲坝参加由国务院国资委主导的电网主辅分离与电力设计、施工一体化改革重组，成为新的中国能源建设集团有限公司的核心、骨干子公司。葛洲坝现已形成以建筑工程，电力、交通等基础设施及水泥、民用爆破等基础材料投资运营，房地产开发经营为三大主业，涵盖金融与煤炭业务，各大板块紧密相关、协同发展的完整产业链。
领导人员综合考评体系创新的背景
20世纪90年代末至21世纪初，葛洲坝经过探索，已经形成了一套以业绩为导向，品德与能力并重的考核评价体系。但是，以往的干部考核评价体系还存在着一些不足之处，集中表现在：
一是考核导向性不够，二是考核方法创新不够，三是考核内容较为笼统，四是考核结果运用欠缺。如何使企业的干部考评结果成为引导干部成长成才，关系干部任免、晋升、培训等的重要因素，切实解决国有企业干部管理中存在的“能上不能下、能进不能出”，“为考核而考核”的问题，是当前企业干部管理工作中的一个重大难题。
领导人员综合考评体系创新实践
自2009年起，葛洲坝集团从科学发展观的视角，对新时期干部考评赋予了新的内涵，制订了《中国葛洲坝集团有限公司中层领导人员管理办法（试行）》、《中国葛洲坝集团有限公司“四好”领导班子考核评选办法》，形成一整套中层领导人员考评体系。考评体系中，考评主体以领导班子和领导人员个体为对象，考评内容以业绩考核和民主测评两个相对独立的子系统为支撑，对考评内涵、指标体系、考评方法、结果运用等都作了全新设计。形成了全方位的量化考核体系。
考评内涵创新
（1）在考评体系中体现“发展是第一要务”的内涵要求。葛洲坝集团领导人员考评体系实质就是以业绩考核主线的综合考评体系，在经营业绩、文明建设、党风廉政、民主测评等多项指标得分综合计算中，经营业绩最高达到50%，充分体现了发展是第一要务的内涵要求。经营业绩作为领导人员考评体系的一个子系统制定了详细的考核办法，业绩指标包括年度利润指标、经济增加值两项基本指标，以及根据企业所处行业特点确定的多项分类指标，如合同签约、企业总产值、成本费用总额占主营业务收入比重、应收账款周转率和总资产报酬率等。既重视反映经济增长方面的指标，也重视反映经济发展方面的指标；既有总量指标，也有人均指标；既有发展质量指标，也有发展效益指标。
（2）在考评过程中体现“以人为本”的内涵要求。葛洲坝集团领导人员考评体系把“尊重人、关心人、爱护人、用好人”作为考评工作的基本的价值取向。一方面，考核体系从对人主体地位尊重的角度出发，对不同行业、不同职务、不同工作性质的领导人员，有区别的设置考核指标和评分权重。另一方面，考核体系既有经济发展指标，又有关系职工社保、养老医疗、住房、收入以及职务晋升等根本利益方面的指标；既有领导评价，也有中层干部、群众评议指标。
（3）在考评重点上体现“全面可持续”的内涵要求。考评体系内容，一方面，充分考虑了企业产业结构特性，对所属33家不同行业的子分企业具有普遍适用性；另一方面，涵盖了经营业绩，文明建设、党风廉政、质量安全、计划生育、综合治理等多方面的内容。
（4）在考评过程中体现“统筹协调”的内涵要求。通过创新，在考评的组织上，各相关职能部门协调配合；在具体考评方式上，运用信息化系统分析，进一步保证了考核结果的公正性；在考评结果运用上，拓展运用范围，与干部任免、奖惩、培训等全面挂钩，使整个系统成为干部管理过程中一个闭合、完善的干部管理链条，较好解决了“为考核而考核”的难题。
评价体系创新
葛洲坝中层领导人员综合考评体系实质由业绩考核和民主测评2个相对独立的子系统组成综合量化考核系统。
领导班子考核注重整体合力发挥和职工群众评价，业绩考核和民主测评分开实施，按百分制量化计分。考核评价体系根据单位性质的不同、职位特征的不同区分，形成相对独立的正职评价体系和副职评价体系，具体评价要素也有所差别。
指标体系创新
在整个评价体系创新的前提下，业绩考核和民主测评的具体指标也进行了创新。
业绩考核指标创新
主要达到考核全面、推进企业持续、健康发展的目的。业绩考核指标分为两大类：基本指标和分类指标。
基本指标包括年度利润总额和经济增加值指标。其中年度利润总额是指经核定的企业合并报表利润总额，扣除非经常性收益；经济增加值是指经核定的企业税后净营业利润减去资本成本后的余额。
分类指标根据企业所处行业和特点，综合考虑反映企业经营管理水平、技术创新投入及风险控制能力等因素确定，着重强化对企业管理“短板”的考核，具体指标在经营业绩责任书中确定。主要考核合同签约额、企业总产值、成本费用总额占主营业务收入比重、应收账款周转率和总资产报酬率等指标。
民主测评指标体系创新
主要通过细分评价要素、增加知情人的评分权重，达到考核全面、客观公正的目的。民主测评指标分两级：一级为评价项目、二级为具体指标要素。同时清晰界定各项具体指标的内涵与区间分值。
考评方法创新
（1）专业化团队组织业绩考评。集团公司引入了企业经营难度系数和企业规模系数概念，企业经营难度系数根据考核年度企业资产总额、营业（销售）收入、利润总额、经济增加值、总资产报酬率、职工平均人数、离退休人员占职工人数比重等因素加权计算，分类确定，经营难度系数一般在1至1.5之间；企业规模系数根据考核年度企业总资产、产值、利润总额、经济增加值、工资系数等因素确定，规模系数一般在1.5至2.5之间。经营业绩考核主要包括对年薪制单位和经济责任制单位的业绩考核。 此外，集团公司专门成立经营业绩考核领导小组，考评按下列程序进行：每年3月底前，企业负责人依据企业财务决算数据，对上年度经营业绩考核目标的完成情况进行总结分析，并将年度总结分析报告、《年度经营业绩考核完成情况表》《经营难度系数基础数据表》送领导小组。每年5月底前，集团公司审计部门对企业年度经营业绩考核指标完成情况进行审计。每年6月底前，集团公司经营计划部门依据审计并经审核的企业财务决算报告和经审查的统计数据，结合企业负责人年度总结分析报告，会同相关职能部门对企业年度经营业绩考核指标完成情况进行考核。每年7月底前，完成考核并公布结果。集团公司人力资源部门根据经营业绩考核结果，会同相关职能部门对企业负责人年度薪酬进行核定，并报集团公司批准。
（2）多维度实施民主测评。民主测评一般在职代会和工作会上组织实施。为提高测评质量和效果，实施多维度测评。参加测评人员包括被测评对象的直接上级、直接下级以及同级干部和职工代表。
整个测评工作由所属各子分公司组织，集团公司人力资源部派人全程参与指导监督，并负责回收测评表、汇总测评。多维度测评的实施，突出了评价的“对称性”、权威性，较好地从四个层面获得了优质的测评信息：一是很大程度上认同了直接上级的评价；二是很大程度上认同了同级的评价；三是很大程度上认同了直接隶属下级的评价；四是很大程度上认同了职工群众的评价。
（3）深度访谈弥补量化考核缺陷。葛洲坝领导人员考评体系虽然实现了量化考核目标，在实际操作过程中不可避免存在一些缺陷，特别是在民主测评环节，个人主观因素较多。为弥补缺陷，将常用的实地座谈进行了较好运用，开展深度考核。一是访谈干部本人，二是访谈知情人员，三是参看资料。
综合运用信息化手段
一是民主测评环节采用了计算机手段。专门开发了一套应用软件，所有收回的测评表，只要按软件表样将数据录入，直接运行软件，就可生成汇总表，比以往手工录入、统计汇总节省时间一多半以上。
二是在人力资源管理信息系统中专设干部管理模块对领导人员考核情况进行管理。该模块与以往直接运用数据库管理相比，除领导人员基本情况外，增设业绩考核情况、民主测评结果、能力水平测试等多个模块。系统的统计分析功能强大，可以按姓名、性别、年龄、单位等多个字段，对考核情况、民主测评结果分别进行检索统计；还可以对某个人连续几年的情况进行统计分析，提高了考评结果应用的广度。
结果运用创新
（1）与干部任免挂钩。选拔担任上一级领导职务的人选，必须从考核结果被评定为优秀和称职的领导人员中产生，特别是评定为优秀的干部，优先提拔或交流到重要岗位。考核结果评定为基本称职的，根据考核实际工作情况，对其进行调整、降职或留任诫勉谈话。考核结果评定为不称职的，予以免职（解聘）。
（2）与干部薪酬挂钩。年薪制、经济责任制单位：这两类单位主要负责人薪酬都由基薪、绩效薪金、特别嘉奖和集团公司直接发放的单项奖四部分构成，企业负责人的薪酬与集团公司的整体经营状况挂钩。其中，基薪是企业负责人年度的基本收入，根据企业所处行业、承担的责任、经营管理难度、职工平均工资等因素确定；绩效薪金与企业经营业绩考核结果挂钩，由绩效薪金基数×绩效薪金倍数计算得出。按照公司薪酬管理办法，业绩考核最终按分值分段评定为A、B、C、D、E五个级别，分别可以对应计算出不同的倍数，等级越高，倍数越高，在基数确定的情况下，绩效薪金越高。
直属机关部门和经营服务管理单位：直属机关部门和经营服务管理单位负责人薪酬由月基本工资、绩效工资和特别嘉奖构成，其中绩效工资的高低取决于业绩考评的结果。而业绩考评主要通过绩效考核实施。部门绩效即为部门负责人绩效，按照绩效得分，评定为A、B及无等级三个层次。
（3）与干部奖惩、培训挂钩。根据《中层领导人员管理办法》，将考核结果与干部奖惩、培训紧密挂钩。领导人员年度考核均被评为称职以上的，领导班子方可参加集团公司“四好”领导班子评选；推荐参加集团公司以上荣誉的表彰，必须从考核结果被评定为优秀和称职的领导人员中选取，等等。对上级有关单位组织的培训，主要从考核结果被评定为优秀和称职的领导人员中选取。
（4）与干部管理工作挂钩。一是对存在明显短板的干部进行谈话、教育，指出其工作中的不足，帮助其分析造成工作落后的根源，寻找解决问题的办法。二是分析干部的能力素质构成，本着缺什么补什么的原则，有针对性地开展理论学习、挂职锻炼、岗位交流等形式的培养教育。三是及时与纪检监察、生产经营等部门沟通，由职能部门督促相关领导人员加强政治理论学习、执行政治纪律、贯彻民主集中制、行使权力、履行职责，做好事前督促和提醒，提高他们的思想政治素质，增强廉洁从业意识，改进领导作风，提高工作水平。
国有大型建筑企业领导人员考评体系创新取得的成效
（1）干部队伍素质全面提高，领导班子引领能力不断增强。通过领导人员考评体系的创新与实践，实施“党政分工不分家”、“交叉任职、双向进入”等有效措施，科学考评、优化配置所属单位领导班子和领导干部，增强了领导班子引领能力，推动了葛洲坝集团及所属子分公司的快速发展，涌现出了一批“四好”领导班子创建活动先进集体和签约过百亿、利润过亿的先进企业。
（2）企业保持了平稳较快发展势头，生产经营连年上台阶。作为大型国有建筑施工企业，干部队伍是构建企业竞争优势的基石，是葛洲坝的核心竞争力所在。近年来，领导人员考评体系的创新，新的干部管理机制的建立健全，给企业生产经营带来了立竿见影的成效，公司继续保持了平稳较快的发展态势，经营业绩连年攀升。
（3）企业社会形象显著提升，品牌价值不断彰显。伴随着葛洲坝集团的快速发展和综合实力的不断增强，“葛洲坝”三个字的品牌效应得到了充分彰显，在国际国内行业及相关领域内的影响力、品牌效应明显增强。凭借过硬的企业实力和良好的企业形象，葛洲坝集团2011年和2012年连续两年分别获得“中国建筑业”500强第一、二名的好成绩；2012年，公司在最大225家国际承包商及最大225家全球承包商排名分别上升至62位和42位，荣获中国对外承包工程“社会责任领先型企业”称号。
（本成果参与创造人：李永红、龙忠炳、朱保龙、谈华）
领导人员综合考评体系创新的背景
20世纪90年代末至21世纪初，葛洲坝经过探索，已经形成了一套以业绩为导向，品德与能力并重的考核评价体系。但是，以往的干部考核评价体系还存在着一些不足之处，集中表现在：
一是考核导向性不够，二是考核方法创新不够，三是考核内容较为笼统，四是考核结果运用欠缺。如何使企业的干部考评结果成为引导干部成长成才，关系干部任免、晋升、培训等的重要因素，切实解决国有企业干部管理中存在的“能上不能下、能进不能出”，“为考核而考核”的问题，是当前企业干部管理工作中的一个重大难题。
领导人员综合考评体系创新实践
自2009年起，葛洲坝集团从科学发展观的视角，对新时期干部考评赋予了新的内涵，制订了《中国葛洲坝集团有限公司中层领导人员管理办法（试行）》、《中国葛洲坝集团有限公司“四好”领导班子考核评选办法》，形成一整套中层领导人员考评体系。考评体系中，考评主体以领导班子和领导人员个体为对象，考评内容以业绩考核和民主测评两个相对独立的子系统为支撑，对考评内涵、指标体系、考评方法、结果运用等都作了全新设计。形成了全方位的量化考核体系。
考评内涵创新
（1）在考评体系中体现“发展是第一要务”的内涵要求。葛洲坝集团领导人员考评体系实质就是以业绩考核主线的综合考评体系，在经营业绩、文明建设、党风廉政、民主测评等多项指标得分综合计算中，经营业绩最高达到50%，充分体现了发展是第一要务的内涵要求。经营业绩作为领导人员考评体系的一个子系统制定了详细的考核办法，业绩指标包括年度利润指标、经济增加值两项基本指标，以及根据企业所处行业特点确定的多项分类指标，如合同签约、企业总产值、成本费用总额占主营业务收入比重、应收账款周转率和总资产报酬率等。既重视反映经济增长方面的指标，也重视反映经济发展方面的指标；既有总量指标，也有人均指标；既有发展质量指标，也有发展效益指标。
（2）在考评过程中体现“以人为本”的内涵要求。葛洲坝集团领导人员考评体系把“尊重人、关心人、爱护人、用好人”作为考评工作的基本的价值取向。一方面，考核体系从对人主体地位尊重的角度出发，对不同行业、不同职务、不同工作性质的领导人员，有区别的设置考核指标和评分权重。另一方面，考核体系既有经济发展指标，又有关系职工社保、养老医疗、住房、收入以及职务晋升等根本利益方面的指标；既有领导评价，也有中层干部、群众评议指标。
（3）在考评重点上体现“全面可持续”的内涵要求。考评体系内容，一方面，充分考虑了企业产业结构特性，对所属33家不同行业的子分企业具有普遍适用性；另一方面，涵盖了经营业绩，文明建设、党风廉政、质量安全、计划生育、综合治理等多方面的内容。
（4）在考评过程中体现“统筹协调”的内涵要求。通过创新，在考评的组织上，各相关职能部门协调配合；在具体考评方式上，运用信息化系统分析，进一步保证了考核结果的公正性；在考评结果运用上，拓展运用范围，与干部任免、奖惩、培训等全面挂钩，使整个系统成为干部管理过程中一个闭合、完善的干部管理链条，较好解决了“为考核而考核”的难题。
评价体系创新
葛洲坝中层领导人员综合考评体系实质由业绩考核和民主测评2个相对独立的子系统组成综合量化考核系统。
领导班子考核注重整体合力发挥和职工群众评价，业绩考核和民主测评分开实施，按百分制量化计分。考核评价体系根据单位性质的不同、职位特征的不同区分，形成相对独立的正职评价体系和副职评价体系，具体评价要素也有所差别。
指标体系创新
在整个评价体系创新的前提下，业绩考核和民主测评的具体指标也进行了创新。
业绩考核指标创新
主要达到考核全面、推进企业持续、健康发展的目的。业绩考核指标分为两大类：基本指标和分类指标。
基本指标包括年度利润总额和经济增加值指标。其中年度利润总额是指经核定的企业合并报表利润总额，扣除非经常性收益；经济增加值是指经核定的企业税后净营业利润减去资本成本后的余额。
分类指标根据企业所处行业和特点，综合考虑反映企业经营管理水平、技术创新投入及风险控制能力等因素确定，着重强化对企业管理“短板”的考核，具体指标在经营业绩责任书中确定。主要考核合同签约额、企业总产值、成本费用总额占主营业务收入比重、应收账款周转率和总资产报酬率等指标。
民主测评指标体系创新
主要通过细分评价要素、增加知情人的评分权重，达到考核全面、客观公正的目的。民主测评指标分两级：一级为评价项目、二级为具体指标要素。同时清晰界定各项具体指标的内涵与区间分值。
考评方法创新
（1）专业化团队组织业绩考评。集团公司引入了企业经营难度系数和企业规模系数概念，企业经营难度系数根据考核年度企业资产总额、营业（销售）收入、利润总额、经济增加值、总资产报酬率、职工平均人数、离退休人员占职工人数比重等因素加权计算，分类确定，经营难度系数一般在1至1.5之间；企业规模系数根据考核年度企业总资产、产值、利润总额、经济增加值、工资系数等因素确定，规模系数一般在1.5至2.5之间。经营业绩考核主要包括对年薪制单位和经济责任制单位的业绩考核。 此外，集团公司专门成立经营业绩考核领导小组，考评按下列程序进行：每年3月底前，企业负责人依据企业财务决算数据，对上年度经营业绩考核目标的完成情况进行总结分析，并将年度总结分析报告、《年度经营业绩考核完成情况表》《经营难度系数基础数据表》送领导小组。每年5月底前，集团公司审计部门对企业年度经营业绩考核指标完成情况进行审计。每年6月底前，集团公司经营计划部门依据审计并经审核的企业财务决算报告和经审查的统计数据，结合企业负责人年度总结分析报告，会同相关职能部门对企业年度经营业绩考核指标完成情况进行考核。每年7月底前，完成考核并公布结果。集团公司人力资源部门根据经营业绩考核结果，会同相关职能部门对企业负责人年度薪酬进行核定，并报集团公司批准。
（2）多维度实施民主测评。民主测评一般在职代会和工作会上组织实施。为提高测评质量和效果，实施多维度测评。参加测评人员包括被测评对象的直接上级、直接下级以及同级干部和职工代表。
整个测评工作由所属各子分公司组织，集团公司人力资源部派人全程参与指导监督，并负责回收测评表、汇总测评。多维度测评的实施，突出了评价的“对称性”、权威性，较好地从四个层面获得了优质的测评信息：一是很大程度上认同了直接上级的评价；二是很大程度上认同了同级的评价；三是很大程度上认同了直接隶属下级的评价；四是很大程度上认同了职工群众的评价。
（3）深度访谈弥补量化考核缺陷。葛洲坝领导人员考评体系虽然实现了量化考核目标，在实际操作过程中不可避免存在一些缺陷，特别是在民主测评环节，个人主观因素较多。为弥补缺陷，将常用的实地座谈进行了较好运用，开展深度考核。一是访谈干部本人，二是访谈知情人员，三是参看资料。
综合运用信息化手段
一是民主测评环节采用了计算机手段。专门开发了一套应用软件，所有收回的测评表，只要按软件表样将数据录入，直接运行软件，就可生成汇总表，比以往手工录入、统计汇总节省时间一多半以上。
二是在人力资源管理信息系统中专设干部管理模块对领导人员考核情况进行管理。该模块与以往直接运用数据库管理相比，除领导人员基本情况外，增设业绩考核情况、民主测评结果、能力水平测试等多个模块。系统的统计分析功能强大，可以按姓名、性别、年龄、单位等多个字段，对考核情况、民主测评结果分别进行检索统计；还可以对某个人连续几年的情况进行统计分析，提高了考评结果应用的广度。
结果运用创新
（1）与干部任免挂钩。选拔担任上一级领导职务的人选，必须从考核结果被评定为优秀和称职的领导人员中产生，特别是评定为优秀的干部，优先提拔或交流到重要岗位。考核结果评定为基本称职的，根据考核实际工作情况，对其进行调整、降职或留任诫勉谈话。考核结果评定为不称职的，予以免职（解聘）。
（2）与干部薪酬挂钩。年薪制、经济责任制单位：这两类单位主要负责人薪酬都由基薪、绩效薪金、特别嘉奖和集团公司直接发放的单项奖四部分构成，企业负责人的薪酬与集团公司的整体经营状况挂钩。其中，基薪是企业负责人年度的基本收入，根据企业所处行业、承担的责任、经营管理难度、职工平均工资等因素确定；绩效薪金与企业经营业绩考核结果挂钩，由绩效薪金基数×绩效薪金倍数计算得出。按照公司薪酬管理办法，业绩考核最终按分值分段评定为A、B、C、D、E五个级别，分别可以对应计算出不同的倍数，等级越高，倍数越高，在基数确定的情况下，绩效薪金越高。
直属机关部门和经营服务管理单位：直属机关部门和经营服务管理单位负责人薪酬由月基本工资、绩效工资和特别嘉奖构成，其中绩效工资的高低取决于业绩考评的结果。而业绩考评主要通过绩效考核实施。部门绩效即为部门负责人绩效，按照绩效得分，评定为A、B及无等级三个层次。
（3）与干部奖惩、培训挂钩。根据《中层领导人员管理办法》，将考核结果与干部奖惩、培训紧密挂钩。领导人员年度考核均被评为称职以上的，领导班子方可参加集团公司“四好”领导班子评选；推荐参加集团公司以上荣誉的表彰，必须从考核结果被评定为优秀和称职的领导人员中选取，等等。对上级有关单位组织的培训，主要从考核结果被评定为优秀和称职的领导人员中选取。
（4）与干部管理工作挂钩。一是对存在明显短板的干部进行谈话、教育，指出其工作中的不足，帮助其分析造成工作落后的根源，寻找解决问题的办法。二是分析干部的能力素质构成，本着缺什么补什么的原则，有针对性地开展理论学习、挂职锻炼、岗位交流等形式的培养教育。三是及时与纪检监察、生产经营等部门沟通，由职能部门督促相关领导人员加强政治理论学习、执行政治纪律、贯彻民主集中制、行使权力、履行职责，做好事前督促和提醒，提高他们的思想政治素质，增强廉洁从业意识，改进领导作风，提高工作水平。
国有大型建筑企业领导人员考评体系创新取得的成效
（1）干部队伍素质全面提高，领导班子引领能力不断增强。通过领导人员考评体系的创新与实践，实施“党政分工不分家”、“交叉任职、双向进入”等有效措施，科学考评、优化配置所属单位领导班子和领导干部，增强了领导班子引领能力，推动了葛洲坝集团及所属子分公司的快速发展，涌现出了一批“四好”领导班子创建活动先进集体和签约过百亿、利润过亿的先进企业。
（2）企业保持了平稳较快发展势头，生产经营连年上台阶。作为大型国有建筑施工企业，干部队伍是构建企业竞争优势的基石，是葛洲坝的核心竞争力所在。近年来，领导人员考评体系的创新，新的干部管理机制的建立健全，给企业生产经营带来了立竿见影的成效，公司继续保持了平稳较快的发展态势，经营业绩连年攀升。
（3）企业社会形象显著提升，品牌价值不断彰显。伴随着葛洲坝集团的快速发展和综合实力的不断增强，“葛洲坝”三个字的品牌效应得到了充分彰显，在国际国内行业及相关领域内的影响力、品牌效应明显增强。凭借过硬的企业实力和良好的企业形象，葛洲坝集团2011年和2012年连续两年分别获得“中国建筑业”500强第一、二名的好成绩；2012年，公司在最大225家国际承包商及最大225家全球承包商排名分别上升至62位和42位，荣获中国对外承包工程“社会责任领先型企业”称号。
（本成果参与创造人：李永红、龙忠炳、朱保龙、谈华）