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[摘要] 在领导活动中，存在一种经常发生作用的周期律，即“领导职务周期律”。为了有效地避免它的发生，需要做好以下几方面工作：第一，提高思想认识。第二，增强内驱力。第三，强化外驱力。第四，适时更新工作环境。
[关键词] 领导职务； 周期律； 原因； 对策
[中图分类号] C933.2 [文献标识码] A [文章编号]1007-1962（2006）14-0011-02
“领导职务周期律”是指这样一种相互关联、必然产生的现象：领导者担任一个职务，其工作的绩效有一个变化的周期，呈现为“上升—达到顶点—下跌”的先升后跌的过程。工作的前三年是正面效应的释放期，正面效应的相加，工作绩效呈现上升趋势；工作了三年以后，职务带来的正面效应渐趋饱和，进入负面效应的释放期，负面效应开始相加并累计起来，工作绩效呈现下跌趋势。三年是一个由正面效应向负面效应变化的拐点，是一个由上升转为下跌的分界线。在负面效应的释放期，如果没有主体的自我调整或客体的有力干预，负面效应会更多地释放出来，累计起来，工作绩效也会持续地下跌下去。
为什么会产生“领导职务周期律”？或者更进一步地追问，为什么会发生正面效应释放期向负面效应释放期的转化？为什么会有三年这样一个变化的分界线或拐点？原因是多方面的，主要有三：
其一，内驱力、外驱力减弱，或内驱力、外驱力的可持续性乏力。这是动力系统方面的原因，也是产生“领导职务周期律”的根本原因。我们知道，人的活动与其他动物的活动不同，在人的每一行为背后，总有一种力量在发挥引导、激励和促进作用。这种力量可以称之为活动的动力系统。从这一角度分析产生“领导职务周期律”的原因，我们会发现存在三个具有重要影响的动力因素：一是工作的创新性减弱。创新是一个民族、一个国家的灵魂，是社会发展和事业进步的不竭动力，是领导者水平和能力的关键，也是领导活动中的重要内驱动力。对于一个担任新的领导职务的领导者而言，他的创新性动力是很强的。俗话说，“新官上任三把火。”这里的“火”是对已存在的陈规陋习的革除和否定，其实质就是一种创新。然而，领导者所具有的创新性动力又是有限的。时过三年，即使一年烧一把火，新官上任的火也都烧完了，烧过了。这时，领导者对工作的创造性就减弱下来，会逐渐变得“稳健”起来，保守起来，创新会被观望、守摊所取代。二是工作的热情和积极性减弱。一个领导者在担任一个新的职务，从事一项新的工作后，总会有一种期望尽快改变旧貌、做出政绩的冲动或激情。这是一种常见的工作热情和积极性，它们可以催发和强化领导者工作的主动性和创造性。但是，人的热情是有周期性的，它不可能永远地高涨；人的积极性也是有阶段性特征的，没有外力的推动，它不可能长久地保持。热情总会冷却下来，积极性总会逐步减弱。随着工作热情和积极性的减弱，领导者工作的主动性和创造性也会减弱下来，从而引发“领导职务周期律”的产生。三是职务的激励作用弱化。人是需要激励的。在多种多样的激励形式中，职务晋升是一种最有效的形式，它能极大地调动人们工作的热情、积极性和创造性。但是，一次激励不可能永久性地发挥作用，职务晋升产生的激励作用也会在时间的流逝中弱化。在职务晋升之初，一个人的积极性会很高，干劲会很大。但是，在这个职位上干了三年以后，人们也会慢慢地疲沓下来，由此导致职务周期负面效应的累积和产生。
其二，人际关系的敏感度减弱，或人际关系钝化。这是人际关系方面的原因，也是产生“领导职务周期律”的重要原因。人是社会化的人，人总是生活在一定的群体之中，并同他人结成相应的人际关系。人际关系是我们生活中的一个重要组成部分。生活中常常有这样一种现象，领导者进入一个新的工作群体和新的人际关系环境中，往往会特别注重个人的形象，特别注重与被领导者建立良好的人际关系。这时，他会把自我最美好的一面展现在他人面前，他会谦逊、谨慎，约束自我。甚至对自我的形象进行包装，创造出富有感染力、吸引力、亲和力的领导形象。但是，当领导者经过几年与他人的人际交往，大家相互认知，彼此了解，知根知底以后，领导者在人际关系方面的敏感度和自我约束力就会减弱，领导者本质的一面就逐步展现在人们面前。这时，领导者的人际关系就处在一种钝化的状态。表现在工作上，就会催发“领导职务周期律”的产生，就会使领导职务的负面效应凸现出来。
其三，工作的新鲜感减弱，或心理疲劳产生。这是心理方面的原因，它对产生“领导职务周期律”的影响也是不可忽视的。从人之本性上讲，人是喜新厌旧的。新鲜的东西给人美感，陈旧的东西使人疲劳。当一个领导者担任一个新的职务，从事一项新的工作，进入一种新的环境，在他的心理上会产生一种新鲜感。做具有新鲜感的工作，会使人有朝气、有活力、有创造性。然而，随着时间的推移，这种新鲜感会逐渐地被消解，取而代之的是心理疲劳。这时，他会觉得原来有意义的工作没意思了，原来喜欢的工作乏味了，伴随产生的是厌烦工作、没劲工作的负性情绪。心理疲劳比疾病更广泛地影响领导者的生活和工作，虽然它不会一朝一夕就致人于死地，但它会像慢性中毒那样，影响和损害领导者的身心健康，影响和消磨领导者工作的积极性、主动性和创造性。
提出和分析“领导职务周期律”问题，是为了有效地避免它的发生，更好地做好领导工作。这需要从以下几个方面去着手：
第一，提高思想认识。理性的认识是自觉行动的先导。在领导活动中，能够感知到“领导职务周期律”存在及其负面效应现象的领导者为数不少，但真正能够从理性的高度去认识、分析、避免它的领导者则不多。所以，要有效地避免“领导职务周期律”，就需要理论的学习和理性的思考。通过学习和思考，提高对“领导职务周期律”的认识。只有思想认识提高了，领导者在行动上才会更加自觉。
第二，增强内驱力。在事物的变化中，内因是根据。有效避免“领导职务周期律”，增强内驱力是关键。内驱力是一个系统，由多个要素组成。在这些要素中，特别要强化责任意识和敬业。强化责任意识，把责任放在第一位，既是对每一个领导者理想、胸襟、道德、情操的特殊要求，也是避免“领导职务周期律”的重要举措。同时，我们还应当看到，责任意识不是空洞的，需要有着力点。这个着力点就是敬业。敬业就是敬重自己从事的事业，专心致力于事业，千方百计将事情办好。它具有更强的实践性。“干部干部，就是干事”，这是老百姓通俗的说法，也是对每一个担任一定职务的领导者的根本要求。在一个职位上，真正做到在其位，谋其政、负其责，兢兢业业、扎扎实实地工作，就能有效地避免“领导职务周期律”的发生。
第三，强化外驱力。内因是变化的根据，外因则是变化的条件。有效避免“领导职务周期律”，离不开外驱力的作用和影响。强化外驱力也就是要经常及时地对领导者加以再激励。激励是调动积极性的有效方法。但激励又是持续的、不间断的，企求一次激励就能解决所有积极性问题的想法是不现实的、不可能的。再激励的方式是多种多样的，如目标激励、满足需求激励、职务晋升激励、评判激励、公平激励、领导行为激励、危机激励、逆反激励等等。在多种形式的激励中，职务晋升激励的作用最为突出，因此，如果条件许可，应当多采用这种形式的激励来调动积极性。另外，通过外力的刺激和震荡，如“鲶鱼效应”的激励、危机激励和逆反激励，也能够有效地激发领导者的活力和积极性，而且它们使用的频率更高，范围更广，对象更众。
第四，适时更新工作环境。人是在环境中生活的，人适应着环境又改变着环境。新的工作环境能够消除领导者由于长期在一个岗位工作所造成的人际关系和心理上的负面影响，还可以在一定程度上强化领导者工作的动力系统。适时更新工作环境也就是适时进行轮岗交流，它是一种能有效避免“领导职务周期律”的可行办法。通过轮岗交流，变换领导者的工作岗位，进而达到增加工作的丰富性，提高工作绩效的目的。轮岗交流要适时，这也就是说，间隔的时间不能过长或过短，其周期一般以3至5年为宜；轮岗交流还应当根据工作的需要和尊重领导者个人的愿望，在个人服从组织的原则下进行合理的流动。
(作者单位：中共湖北省委党校)
责任编辑 柳 波
[关键词] 领导职务； 周期律； 原因； 对策
[中图分类号] C933.2 [文献标识码] A [文章编号]1007-1962（2006）14-0011-02
“领导职务周期律”是指这样一种相互关联、必然产生的现象：领导者担任一个职务，其工作的绩效有一个变化的周期，呈现为“上升—达到顶点—下跌”的先升后跌的过程。工作的前三年是正面效应的释放期，正面效应的相加，工作绩效呈现上升趋势；工作了三年以后，职务带来的正面效应渐趋饱和，进入负面效应的释放期，负面效应开始相加并累计起来，工作绩效呈现下跌趋势。三年是一个由正面效应向负面效应变化的拐点，是一个由上升转为下跌的分界线。在负面效应的释放期，如果没有主体的自我调整或客体的有力干预，负面效应会更多地释放出来，累计起来，工作绩效也会持续地下跌下去。
为什么会产生“领导职务周期律”？或者更进一步地追问，为什么会发生正面效应释放期向负面效应释放期的转化？为什么会有三年这样一个变化的分界线或拐点？原因是多方面的，主要有三：
其一，内驱力、外驱力减弱，或内驱力、外驱力的可持续性乏力。这是动力系统方面的原因，也是产生“领导职务周期律”的根本原因。我们知道，人的活动与其他动物的活动不同，在人的每一行为背后，总有一种力量在发挥引导、激励和促进作用。这种力量可以称之为活动的动力系统。从这一角度分析产生“领导职务周期律”的原因，我们会发现存在三个具有重要影响的动力因素：一是工作的创新性减弱。创新是一个民族、一个国家的灵魂，是社会发展和事业进步的不竭动力，是领导者水平和能力的关键，也是领导活动中的重要内驱动力。对于一个担任新的领导职务的领导者而言，他的创新性动力是很强的。俗话说，“新官上任三把火。”这里的“火”是对已存在的陈规陋习的革除和否定，其实质就是一种创新。然而，领导者所具有的创新性动力又是有限的。时过三年，即使一年烧一把火，新官上任的火也都烧完了，烧过了。这时，领导者对工作的创造性就减弱下来，会逐渐变得“稳健”起来，保守起来，创新会被观望、守摊所取代。二是工作的热情和积极性减弱。一个领导者在担任一个新的职务，从事一项新的工作后，总会有一种期望尽快改变旧貌、做出政绩的冲动或激情。这是一种常见的工作热情和积极性，它们可以催发和强化领导者工作的主动性和创造性。但是，人的热情是有周期性的，它不可能永远地高涨；人的积极性也是有阶段性特征的，没有外力的推动，它不可能长久地保持。热情总会冷却下来，积极性总会逐步减弱。随着工作热情和积极性的减弱，领导者工作的主动性和创造性也会减弱下来，从而引发“领导职务周期律”的产生。三是职务的激励作用弱化。人是需要激励的。在多种多样的激励形式中，职务晋升是一种最有效的形式，它能极大地调动人们工作的热情、积极性和创造性。但是，一次激励不可能永久性地发挥作用，职务晋升产生的激励作用也会在时间的流逝中弱化。在职务晋升之初，一个人的积极性会很高，干劲会很大。但是，在这个职位上干了三年以后，人们也会慢慢地疲沓下来，由此导致职务周期负面效应的累积和产生。
其二，人际关系的敏感度减弱，或人际关系钝化。这是人际关系方面的原因，也是产生“领导职务周期律”的重要原因。人是社会化的人，人总是生活在一定的群体之中，并同他人结成相应的人际关系。人际关系是我们生活中的一个重要组成部分。生活中常常有这样一种现象，领导者进入一个新的工作群体和新的人际关系环境中，往往会特别注重个人的形象，特别注重与被领导者建立良好的人际关系。这时，他会把自我最美好的一面展现在他人面前，他会谦逊、谨慎，约束自我。甚至对自我的形象进行包装，创造出富有感染力、吸引力、亲和力的领导形象。但是，当领导者经过几年与他人的人际交往，大家相互认知，彼此了解，知根知底以后，领导者在人际关系方面的敏感度和自我约束力就会减弱，领导者本质的一面就逐步展现在人们面前。这时，领导者的人际关系就处在一种钝化的状态。表现在工作上，就会催发“领导职务周期律”的产生，就会使领导职务的负面效应凸现出来。
其三，工作的新鲜感减弱，或心理疲劳产生。这是心理方面的原因，它对产生“领导职务周期律”的影响也是不可忽视的。从人之本性上讲，人是喜新厌旧的。新鲜的东西给人美感，陈旧的东西使人疲劳。当一个领导者担任一个新的职务，从事一项新的工作，进入一种新的环境，在他的心理上会产生一种新鲜感。做具有新鲜感的工作，会使人有朝气、有活力、有创造性。然而，随着时间的推移，这种新鲜感会逐渐地被消解，取而代之的是心理疲劳。这时，他会觉得原来有意义的工作没意思了，原来喜欢的工作乏味了，伴随产生的是厌烦工作、没劲工作的负性情绪。心理疲劳比疾病更广泛地影响领导者的生活和工作，虽然它不会一朝一夕就致人于死地，但它会像慢性中毒那样，影响和损害领导者的身心健康，影响和消磨领导者工作的积极性、主动性和创造性。
提出和分析“领导职务周期律”问题，是为了有效地避免它的发生，更好地做好领导工作。这需要从以下几个方面去着手：
第一，提高思想认识。理性的认识是自觉行动的先导。在领导活动中，能够感知到“领导职务周期律”存在及其负面效应现象的领导者为数不少，但真正能够从理性的高度去认识、分析、避免它的领导者则不多。所以，要有效地避免“领导职务周期律”，就需要理论的学习和理性的思考。通过学习和思考，提高对“领导职务周期律”的认识。只有思想认识提高了，领导者在行动上才会更加自觉。
第二，增强内驱力。在事物的变化中，内因是根据。有效避免“领导职务周期律”，增强内驱力是关键。内驱力是一个系统，由多个要素组成。在这些要素中，特别要强化责任意识和敬业。强化责任意识，把责任放在第一位，既是对每一个领导者理想、胸襟、道德、情操的特殊要求，也是避免“领导职务周期律”的重要举措。同时，我们还应当看到，责任意识不是空洞的，需要有着力点。这个着力点就是敬业。敬业就是敬重自己从事的事业，专心致力于事业，千方百计将事情办好。它具有更强的实践性。“干部干部，就是干事”，这是老百姓通俗的说法，也是对每一个担任一定职务的领导者的根本要求。在一个职位上，真正做到在其位，谋其政、负其责，兢兢业业、扎扎实实地工作，就能有效地避免“领导职务周期律”的发生。
第三，强化外驱力。内因是变化的根据，外因则是变化的条件。有效避免“领导职务周期律”，离不开外驱力的作用和影响。强化外驱力也就是要经常及时地对领导者加以再激励。激励是调动积极性的有效方法。但激励又是持续的、不间断的，企求一次激励就能解决所有积极性问题的想法是不现实的、不可能的。再激励的方式是多种多样的，如目标激励、满足需求激励、职务晋升激励、评判激励、公平激励、领导行为激励、危机激励、逆反激励等等。在多种形式的激励中，职务晋升激励的作用最为突出，因此，如果条件许可，应当多采用这种形式的激励来调动积极性。另外，通过外力的刺激和震荡，如“鲶鱼效应”的激励、危机激励和逆反激励，也能够有效地激发领导者的活力和积极性，而且它们使用的频率更高，范围更广，对象更众。
第四，适时更新工作环境。人是在环境中生活的，人适应着环境又改变着环境。新的工作环境能够消除领导者由于长期在一个岗位工作所造成的人际关系和心理上的负面影响，还可以在一定程度上强化领导者工作的动力系统。适时更新工作环境也就是适时进行轮岗交流，它是一种能有效避免“领导职务周期律”的可行办法。通过轮岗交流，变换领导者的工作岗位，进而达到增加工作的丰富性，提高工作绩效的目的。轮岗交流要适时，这也就是说，间隔的时间不能过长或过短，其周期一般以3至5年为宜；轮岗交流还应当根据工作的需要和尊重领导者个人的愿望，在个人服从组织的原则下进行合理的流动。
(作者单位：中共湖北省委党校)
责任编辑 柳 波