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终究还是动手了。
“M1芯片是我们迄今为止创造出最好的一款芯片，它使Mac电脑的运行速度大幅提升，提供更长的电池续航时间，使Mac能够运行更多软件。”库克对着镜头自信地介绍到。
11月11日凌晨，苹果召开了秋季的第三场发布会，主题为“One More Thing”。这一返场发布会迅速收获了市场和行业的高度关注。但与往常不同的是，引起热议的并非三款新品，而是苹果首款自主研发的Apple M1芯片，以及与老供应商英特尔的关系。芯片的发布意味着已经深度合作15年的苹果与英特尔，即将分道扬镳。
俗话说，得供应链者得天下。前有诺基亚为削减成本和控制组件供应链，自研自产，错过智能手机拐点的教训；后有小米雷军亲自下场管理供应链，小米逆袭的故事。足以可见供应链的重要性。
苹果公司到底是靠什么协调管理供应链的？为何甩开合作15年的国际知名大厂英特尔？其供应链的操控术到底是什么？值得我们探讨、深思。
从苹果公布的2019年供应商名单来看，其供应链至少涉及200家企业，800多个工厂，而这些工厂分布于27个国家的数百个城市中。在话语权、成本控制、产品质量、生产效率、商业效率等问题交织下，苹果供应链管理的复杂程度可想而知。
而苹果公司的供应链管理一直被当成跨国供应链管理的标杆。《福布斯》曾赠予库克“供应链宗师”之称。全球著名顾问机构Gartner，每年会选出全球25家供应链管理最优秀的企业，苹果公司已经连续10年蝉联“供应链大师”的称号。
要理解苹果供应链管理能力有多强，就要先看看苹果的供应链管理有多难。
以英特尔为例，根据2019年苹果公司公布的供应链名单来看，英特尔涉及苹果的工厂有9家，分别位于美国新墨西哥州、亚利桑那州和俄勒冈，中国的四川和辽宁，以及以色列、越南、爱尔兰、马来西亚。
要知道，在这份供应链名单中，如果没有与苹果相关的内部生产基地则会直接以总部形式出现。英特尔上述9家工厂或制造点，都与苹果有着直接的关系。
我们对苹果公司去年公布的800多家工厂的位置区域以及总部位置进行了统计和分析，苹果供应链主要分布于爱尔兰、奥地利、巴西、比利时、德国、法国、菲律宾、哥斯达黎加、韩国、荷兰、柬埔寨、捷克共和国、马耳他、马来西亚、美国、墨西哥、挪威、日本、泰国、新加坡、以色列、意大利、印度、印度尼西亚、英国、越南、中国（含香港和台湾地区）。
这800多家工厂中，其中171家来自日本、美国、韩国等其他国家，436家工厂位于中国（含香港和台湾地区）。其中，152家总部在中国台湾地区，11家总部在中国香港。
在跨国企业的管理中，海外监管、本土化、地方政策和文化等问题，让不少企业折戟于此。然而，这些问题对于跨国供应链管理来说，只是其中之一。跨国企业的高效协同便是一个难点，更何况要与分布于世界各地的企业进行协同，更是难上加难。
如国内的瑞声科技，主要是为苹果提供声学元器件，最初有几条生产线专门供应苹果。从2019年苹果供应商名单来看，瑞声科技已有3家工厂，2家在江苏，1家在广东。
那苹果是如何掌控这条关键供应链的呢？最常规的做法就是驻厂监管。峰瑞资本创始合伙人李丰曾在一次分享中，提到了其中的细节：这几条线上所有的控制软件和电脑都是苹果公司的，包括ERP系统。只要某一条生产线的某一个地方出现问题，瑞声科技的负责人就会收到苹果公司发来的邮件，然后苹果公司会开放权限，让其前去现场查看。此外，苹果还有20来位工程师轮流驻厂。
简单来说，这几条生产线除了设备和工人是瑞聲的，剩下的都是苹果公司在控制。苹果公司的供应链体系模糊了设计、开发和制造生产的关系，开发就是制造，制造就是开发。它们的手机工程师可以很多天待在工厂里，与制造元器件的工人共同做开发。据说在富士康工厂里苹果工程师最多的时候有2 000人。
驻场只是苹果控制术的其中一种。在苹果管理所有供应商的过程中，还要坚持一个原则—不允许供应商存有任何“黑盒”，包括芯片、天线、耳机等主要组件，这些必须由苹果完全控制。
而苹果需要全流程完全控制的，并非全都是行业新秀。除了英特尔、三星、德州仪器、高通、松下这些C端耳熟能详的企业外，还有全球最大的磁性元件制造商之一的美国线艺公司，全球100大纸业公司之一的正隆股份有限公司，全球最大的半导体封测厂日月光集团。这些企业本都有自己的文化和制度，能够让它们都成为自己的帮手，甚至还协同高效如一体，足以可见苹果对供应链上企业的掌控力。
业内都知道，苹果对核心技术和商业效率有着极强的控制欲。一旦发现某个供应链厂商的技术与苹果未来的核心利益绑定，则会选择收购这家厂商。如若收购不成，便会开始“挖人”，自己来做。
2013年，苹果在发布的iPhone 5s中配置了 Touch ID技术，当时主流手机厂商还没有这样的技术，为了阶段性地垄断指纹识别技术，苹果就试图收购Imagination Technologies。当时苹果公司看中的就是这家公司图形处理芯片的能力，以及对未来的预判。谁知收购失败，苹果便故技重施，开始“挖人”。
对于关系核心技术的厂商，并购是苹果公司惯用的方式。而对于非核心技术的厂商，苹果公司则会多寻找几家供应商，相互牵制压价。它不会将需要的器件押注在某一家企业身上，只有2家以上的供应商可選择时，其话语权和压价能力才会愈强。非核心技术如代工厂，其名单就有仁宝电脑、伟创力（Flex Limited）、英业达集团、光宝科技、和硕联合、广达电脑、纬创资通、台积电（芯片代工）以及鸿海。
除此之外还有一种方式，那就是提前买断产能，优先供给。早些年，iPhone中一些关键零部件技术，如触摸屏，苹果会在供应商建厂时就投入巨资，直接买断6～36个月的产能。等到这些技术成了大众化的商品后，竞争对手可以采购时，苹果则利用早已谈好的合同，拿到供应商相对优惠的价格。iPad、iPhone能始终保持高利润，也与此有关。
换句话说，东西好的时候先提供给我，东西都有的时候我要价格更便宜，大家都在抢的时候先要保证我的，同时还要保证优质的质量和匹配商业效率。毕竟核心技术关系着未来活得是否长久，而商业效率则关系着现在活得好不好。
那如何理解这里的效率呢？
“库存本身就是一种罪恶。”库克痛恨库存是出了名的。他认为，经营电子业就像卖鲜奶，一定要卖最新鲜的产品给客户，保留大量库存，不是无能，就是懒惰。庞大的库存就是典型的反商业效率。供应链的管理除了议价权、成本控制、产品质量控制和话语权外，低库存的高效协同也是重要指标。
那苹果是如何做到低库存的？
10多年前，苹果的库存奇高，出货率低下，和戴尔对比落后了一大截，是库克重建了苹果高效的供应链，情形才得以好转。为了加强对供应链的掌控，库克说服供应商搬到苹果工厂的附近，能使组件交付的效率更高。然后又投资了最先进的企业资源规划（ERP）系统，直接打通了零件供应商、组装厂和渠道的信息系统，从系统中就能把每周销售预测的具体情况、零售渠道精确的库存统计、向外包工厂发出的订购需求、库存是否积压过多等细节一手掌握，并随时调动。
当库克打开电脑，苹果在世界各地的零部件供应商今天的产量，甚至良品率多少，都能够通过一个世界联网的资讯系统准确查询。通过这一系统，苹果有效地将库存降低到了零，从而节省了大量流动资金。
在《一只iPhone的全球之旅》中，这样提到苹果成为“轻公司”的开端：库克打电话给老朋友郭台铭，大胆地把产品交给中国台湾地区的代工厂生产。这些台资工厂绝大部分开在中国内地，并以高效和精益著称于世。从此以后，苹果正式变成一家“轻公司”，集中精力投入研发。
在此背景下，我们再来看苹果舍弃英特尔，推出自研芯片M1这一事件。是否有些与过去的策略格格不入的感觉？甚至还有些许前浪诺基亚的影子？
事实上，自2013年开始，苹果自来供应链的压力便逐年增加。不少关键供应商都被大企业收购，如SanDisk、Broadcom、Intersil、Sharp、Elpida Memory、RF Micro Devices、TriQuint Semiconductor和Fairchild Semiconductor。这一变化看上去是减少了苹果供应商之间的竞争，实则是作为苹果供应商的商业意义和价值在式微。
这些变化促使苹果公司开始内部生产了几种元器件。
2017年，苹果的图形芯片供应商 Imagination Technologies表示，将在两年内削减一半的订单，因为苹果希望在内部制造GPU。而且苹果内部生产的范围在逐渐扩大，从半导体组件、处理器，到图形、蓝牙和其他芯片，再到近期的M1，皆是见证。而且苹果在芯片研发上已花费10多年的时间，至少斥资10亿美元收购了6家以上的公司。
从外包、并购，到自研，为了保持竞争优势和对硬件的控制，“轻公司”苹果也不再轻。对于苹果公司来说，供应链的管理并非一门优雅的艺术，而是在市场竞争中立于不败之地的搏杀技能。
柯斯有一个经典的论断：“企业的边界是内部交易成本等于外部交易成本”。这是一种内外的平衡，无所谓将压力转嫁外部的“轻”，还是什么都自给自足的诺基亚模式的控制，倾向哪种模式都不是绝对的——需要与生命周期、业务、竞争环境等都相匹配。
“One More Thing”是这次M1芯片发布会的主题，也曾是乔布斯发布会中经典的口头禅。
过去在临近发布会结尾时，乔布斯总会酷酷地说一句：“One More Thing”（还有件事儿），然后带来更大的惊喜。然而，库克这次透露出的却是对供应链管理趋势的重要改变，对供应商来说应该算不上惊喜。
“M1芯片是我们迄今为止创造出最好的一款芯片，它使Mac电脑的运行速度大幅提升，提供更长的电池续航时间，使Mac能够运行更多软件。”库克对着镜头自信地介绍到。
11月11日凌晨，苹果召开了秋季的第三场发布会，主题为“One More Thing”。这一返场发布会迅速收获了市场和行业的高度关注。但与往常不同的是，引起热议的并非三款新品，而是苹果首款自主研发的Apple M1芯片，以及与老供应商英特尔的关系。芯片的发布意味着已经深度合作15年的苹果与英特尔，即将分道扬镳。
俗话说，得供应链者得天下。前有诺基亚为削减成本和控制组件供应链，自研自产，错过智能手机拐点的教训；后有小米雷军亲自下场管理供应链，小米逆袭的故事。足以可见供应链的重要性。
苹果公司到底是靠什么协调管理供应链的？为何甩开合作15年的国际知名大厂英特尔？其供应链的操控术到底是什么？值得我们探讨、深思。
驻厂监管
从苹果公布的2019年供应商名单来看，其供应链至少涉及200家企业，800多个工厂，而这些工厂分布于27个国家的数百个城市中。在话语权、成本控制、产品质量、生产效率、商业效率等问题交织下，苹果供应链管理的复杂程度可想而知。
而苹果公司的供应链管理一直被当成跨国供应链管理的标杆。《福布斯》曾赠予库克“供应链宗师”之称。全球著名顾问机构Gartner，每年会选出全球25家供应链管理最优秀的企业，苹果公司已经连续10年蝉联“供应链大师”的称号。
要理解苹果供应链管理能力有多强，就要先看看苹果的供应链管理有多难。
以英特尔为例，根据2019年苹果公司公布的供应链名单来看，英特尔涉及苹果的工厂有9家，分别位于美国新墨西哥州、亚利桑那州和俄勒冈，中国的四川和辽宁，以及以色列、越南、爱尔兰、马来西亚。
要知道，在这份供应链名单中，如果没有与苹果相关的内部生产基地则会直接以总部形式出现。英特尔上述9家工厂或制造点，都与苹果有着直接的关系。
我们对苹果公司去年公布的800多家工厂的位置区域以及总部位置进行了统计和分析，苹果供应链主要分布于爱尔兰、奥地利、巴西、比利时、德国、法国、菲律宾、哥斯达黎加、韩国、荷兰、柬埔寨、捷克共和国、马耳他、马来西亚、美国、墨西哥、挪威、日本、泰国、新加坡、以色列、意大利、印度、印度尼西亚、英国、越南、中国（含香港和台湾地区）。
这800多家工厂中，其中171家来自日本、美国、韩国等其他国家，436家工厂位于中国（含香港和台湾地区）。其中，152家总部在中国台湾地区，11家总部在中国香港。
在跨国企业的管理中，海外监管、本土化、地方政策和文化等问题，让不少企业折戟于此。然而，这些问题对于跨国供应链管理来说，只是其中之一。跨国企业的高效协同便是一个难点，更何况要与分布于世界各地的企业进行协同，更是难上加难。
如国内的瑞声科技，主要是为苹果提供声学元器件，最初有几条生产线专门供应苹果。从2019年苹果供应商名单来看，瑞声科技已有3家工厂，2家在江苏，1家在广东。
那苹果是如何掌控这条关键供应链的呢？最常规的做法就是驻厂监管。峰瑞资本创始合伙人李丰曾在一次分享中，提到了其中的细节：这几条线上所有的控制软件和电脑都是苹果公司的，包括ERP系统。只要某一条生产线的某一个地方出现问题，瑞声科技的负责人就会收到苹果公司发来的邮件，然后苹果公司会开放权限，让其前去现场查看。此外，苹果还有20来位工程师轮流驻厂。
简单来说，这几条生产线除了设备和工人是瑞聲的，剩下的都是苹果公司在控制。苹果公司的供应链体系模糊了设计、开发和制造生产的关系，开发就是制造，制造就是开发。它们的手机工程师可以很多天待在工厂里，与制造元器件的工人共同做开发。据说在富士康工厂里苹果工程师最多的时候有2 000人。
驻场只是苹果控制术的其中一种。在苹果管理所有供应商的过程中，还要坚持一个原则—不允许供应商存有任何“黑盒”，包括芯片、天线、耳机等主要组件，这些必须由苹果完全控制。
而苹果需要全流程完全控制的，并非全都是行业新秀。除了英特尔、三星、德州仪器、高通、松下这些C端耳熟能详的企业外，还有全球最大的磁性元件制造商之一的美国线艺公司，全球100大纸业公司之一的正隆股份有限公司，全球最大的半导体封测厂日月光集团。这些企业本都有自己的文化和制度，能够让它们都成为自己的帮手，甚至还协同高效如一体，足以可见苹果对供应链上企业的掌控力。
收购合资
业内都知道，苹果对核心技术和商业效率有着极强的控制欲。一旦发现某个供应链厂商的技术与苹果未来的核心利益绑定，则会选择收购这家厂商。如若收购不成，便会开始“挖人”，自己来做。
2013年，苹果在发布的iPhone 5s中配置了 Touch ID技术，当时主流手机厂商还没有这样的技术，为了阶段性地垄断指纹识别技术，苹果就试图收购Imagination Technologies。当时苹果公司看中的就是这家公司图形处理芯片的能力，以及对未来的预判。谁知收购失败，苹果便故技重施，开始“挖人”。
对于关系核心技术的厂商，并购是苹果公司惯用的方式。而对于非核心技术的厂商，苹果公司则会多寻找几家供应商，相互牵制压价。它不会将需要的器件押注在某一家企业身上，只有2家以上的供应商可選择时，其话语权和压价能力才会愈强。非核心技术如代工厂，其名单就有仁宝电脑、伟创力（Flex Limited）、英业达集团、光宝科技、和硕联合、广达电脑、纬创资通、台积电（芯片代工）以及鸿海。
除此之外还有一种方式，那就是提前买断产能，优先供给。早些年，iPhone中一些关键零部件技术，如触摸屏，苹果会在供应商建厂时就投入巨资，直接买断6～36个月的产能。等到这些技术成了大众化的商品后，竞争对手可以采购时，苹果则利用早已谈好的合同，拿到供应商相对优惠的价格。iPad、iPhone能始终保持高利润，也与此有关。
换句话说，东西好的时候先提供给我，东西都有的时候我要价格更便宜，大家都在抢的时候先要保证我的，同时还要保证优质的质量和匹配商业效率。毕竟核心技术关系着未来活得是否长久，而商业效率则关系着现在活得好不好。
那如何理解这里的效率呢？
“库存本身就是一种罪恶。”库克痛恨库存是出了名的。他认为，经营电子业就像卖鲜奶，一定要卖最新鲜的产品给客户，保留大量库存，不是无能，就是懒惰。庞大的库存就是典型的反商业效率。供应链的管理除了议价权、成本控制、产品质量控制和话语权外，低库存的高效协同也是重要指标。
那苹果是如何做到低库存的？
10多年前，苹果的库存奇高，出货率低下，和戴尔对比落后了一大截，是库克重建了苹果高效的供应链，情形才得以好转。为了加强对供应链的掌控，库克说服供应商搬到苹果工厂的附近，能使组件交付的效率更高。然后又投资了最先进的企业资源规划（ERP）系统，直接打通了零件供应商、组装厂和渠道的信息系统，从系统中就能把每周销售预测的具体情况、零售渠道精确的库存统计、向外包工厂发出的订购需求、库存是否积压过多等细节一手掌握，并随时调动。
当库克打开电脑，苹果在世界各地的零部件供应商今天的产量，甚至良品率多少，都能够通过一个世界联网的资讯系统准确查询。通过这一系统，苹果有效地将库存降低到了零，从而节省了大量流动资金。
走上诺基亚的老路？
在《一只iPhone的全球之旅》中，这样提到苹果成为“轻公司”的开端：库克打电话给老朋友郭台铭，大胆地把产品交给中国台湾地区的代工厂生产。这些台资工厂绝大部分开在中国内地，并以高效和精益著称于世。从此以后，苹果正式变成一家“轻公司”，集中精力投入研发。
在此背景下，我们再来看苹果舍弃英特尔，推出自研芯片M1这一事件。是否有些与过去的策略格格不入的感觉？甚至还有些许前浪诺基亚的影子？
事实上，自2013年开始，苹果自来供应链的压力便逐年增加。不少关键供应商都被大企业收购，如SanDisk、Broadcom、Intersil、Sharp、Elpida Memory、RF Micro Devices、TriQuint Semiconductor和Fairchild Semiconductor。这一变化看上去是减少了苹果供应商之间的竞争，实则是作为苹果供应商的商业意义和价值在式微。
这些变化促使苹果公司开始内部生产了几种元器件。
2017年，苹果的图形芯片供应商 Imagination Technologies表示，将在两年内削减一半的订单，因为苹果希望在内部制造GPU。而且苹果内部生产的范围在逐渐扩大，从半导体组件、处理器，到图形、蓝牙和其他芯片，再到近期的M1，皆是见证。而且苹果在芯片研发上已花费10多年的时间，至少斥资10亿美元收购了6家以上的公司。
从外包、并购，到自研，为了保持竞争优势和对硬件的控制，“轻公司”苹果也不再轻。对于苹果公司来说，供应链的管理并非一门优雅的艺术，而是在市场竞争中立于不败之地的搏杀技能。
柯斯有一个经典的论断：“企业的边界是内部交易成本等于外部交易成本”。这是一种内外的平衡，无所谓将压力转嫁外部的“轻”，还是什么都自给自足的诺基亚模式的控制，倾向哪种模式都不是绝对的——需要与生命周期、业务、竞争环境等都相匹配。
“One More Thing”是这次M1芯片发布会的主题，也曾是乔布斯发布会中经典的口头禅。
过去在临近发布会结尾时，乔布斯总会酷酷地说一句：“One More Thing”（还有件事儿），然后带来更大的惊喜。然而，库克这次透露出的却是对供应链管理趋势的重要改变，对供应商来说应该算不上惊喜。