论文部分内容阅读
成功的职业经理人或许具有超凡魅力，或许大智若愚；也许慷慨大方，也许谨慎小气；或有远见卓识，或者敏感于数字。然而下面八条简单的规则，则是任何一个成功的职业经理人都不可或缺的。
这里所说的成功的职业经理人并不一定是一般的那种领导人。
那些成功的商业或非赢利性机构的首席执行官，也没有什么固定的模式。他们有着迥然不同的人格、态度、价值观、长处和缺点。
但是，他们成功的原因却都是源于遵循了如下同样的八条原则：
他们问：“现在需要做什么？”
他们问：“对于我所在的团队来说，什么是正确的？”
他们有行动方案。
他们为所作的决策负责。
他们为沟通负责。
他们致力于机遇而不是问题。
他们开有成效的会议。
他们思考和说话的角度是“我们”而不是“我”。
前两条给了他们所需要的信息。接下来的四条帮助他们把信息转化成有效的行动。最后两条确保整个组织的责任心。
■获得你需要的信息
第一条是弄清楚现在需要做什么。
注意，问题不是“我想做什么”而是一定要明白客观情况需要你做什么，然后认真地对待这个问题，这才是成功管理的关键。这个问题不搞清楚，即使那些最有能力的职业经理人也会使工作效率降低。
当杰克·威尔奇成为通用电气的首席执行官的时候，当时应该做的并不是他本人想做的海外扩张，而是削减通用电气中那些不能让公司成为行业龙头老大位置的业务—不管这些业务是多么有利可图。
“需要做什么”—对于这个问题的答案，几乎总是包含着不止一个紧急任务。但是，成功的职业经理人绝不会把自己弄得晕头转向。有可能的话，他们会将精力集中在一个任务上，就会分清主次轻重，然后致力于完成它们。然而，在完成了原来的首要任务之后，他们应该重新排列任务的轻重缓急，而不应直接着手在原来任务表中排在第二位置上的任务。他应该问：“现在需要做什么呢？”首要任务完成后的情况通常会导致新的、不同的任务排序。
我们再回过头来重新看一下美国最著名的CEO杰克·威尔奇是怎么做的：每隔五年，他都会问自己：“现在需要做什么？”而且每一次，他都会得出一个新的、不同于原任务表的首要任务。
同时，威尔奇在决定下一个五年计划的任务之前，他还会认真考虑另外一个问题：任务表中排在最前面的两三个问题中，他最适合解决哪个。然后他会把全部精力集中在这个问题上；而其他的任务会被委派给他人。成功的职业经理人在工作时会择其所长。他们清楚只有当最高管理层工作有成效时，工作才能有成效—反之亦然。
成功职业经理人的第二项行为—与第一项同样重要—是问“对于我所处的团队，什么是正确的决定？” 虽然这个问题并不能保证成功的职业经理人，每一次都能毫无偏差地作出所有正确的决策。但是如果忘记了问这个问题，就一定会作出错误的决定。
■写出行动方案
成功的职业经理人是行动者；他们经营并管理。对于他们来说，知识再多，如果不把它转化成行动，也是毫无意义的。但是在行动之前，他们应该计划行动方案，应该考虑期望的结果，可能出现的限制因素，未来的修改方案，切入点以及他将如何分配自己的时间。
行动方案应该是意图的宣言，而不是义务的宣言。它不应该成为紧身衣。它应该经常得到修订，因为每一个成功都会创造出一些新的机会，失败亦然。所有这些变化都必须得到相应补充和修订。所以，在制订书面计划时，应该留出灵活的空间。
另外，成功的职业经理人通常会在行动方案中设立两个检查点。第一个检查点是在方案的实施期间，比如说在计划进行到9个月的时候。第二个检查点是在计划将结束，下一个方案拟定之前。
最后，行动方案必须成为时间管理的基础。时间是成功的职业经理人最稀缺和最珍贵的资源。除非行动方案能够决定他们如何使用时间，否则的话，方案就会沦为空谈。
没有计划，职业经理人就会沦为突发事件的囚犯。如果在事件展开的过程中不经常检查和补充修订计划，就不会知道哪些事件是真的重要，哪些事件只不过是在影响注意力。
■有效的行动
当计划转化成行动的时候，应该尤其注意决策、沟通、机遇（与问题相对应），还有会议。
■为决策负责
在制定决策的时候，除非当事人清楚如下几条，否则不能称之为决策已经制定出。
·负责执行决策的人的名字。
·截止日期。
·会因为此决策而受到影响从而必须了解、理解以及赞成此决策的人的名字—或至少确保他们不会强烈反对此决策。
·必须将此决策通知到的人的名字—即使他们不会直接受此影响。
有很多组织决策陷入困境就是因为这些前提没有达到。30年前，有一个人曾失去了一次在日本市场得到领先地位的机会，就是因为当他决定同一个日本合伙商组建合资企业的时候，双方没有弄清楚应该由谁去通知新的采购代理合伙商，产品规格标准是米和公斤，而不是英尺和磅。
定期地检查决策的执行情况与精心地制定决策一样重要。如果能够做到这一点，一个错误的决策就能够在真正造成损失之前得到纠正。检查的范围很广，从执行的结果到支持这个决策的假设。
这种检查对于那些最难、最关键的决策尤为重要。
此外，成功的职业经理人还应该在这一点上对团队和伙伴负责。合作伙伴表现不好，也许并不是他们自己的错误。
系统的决策检查也能够成为自我发展的强有力工具。与期望值相对照检查一个决策的执行结果，可以告诉成功的职业经理人，什么地方应该改进，以及他们在什么地方缺少知识和信息等。
检查的结果经常显示，他们的决策不能达到期望是因为他们没有把合适的人安排在合适的工作岗位上。把最好的人安排在最合适的位置上是一项很多职业经理人都轻视的工作，而这恰恰是最关键和艰难的工作。
系统的决策回顾还可以告诉成功的职业经理人，他们的缺点，尤其是他们不太擅长的领域。在这些领域，成功的职业经理人不会作出决策或者采取行动。他们会把工作委托给他人，因为成功的职业经理人知道，每个人都有力不能及的领域，这个世界上不存在全能的经理天才。
大多数的决策讨论都有这样的假设前提，那就是只有高级别的人才能作决策，或者只有高级别的人的决策才重要。这是一个危险的错误。在组织的每一个层次都有决策可以作。这些基层的决策在以知识为基础的组织内尤其重要。
作出好的决策在任何一个层次上都是一项关键的技巧。在以知识为基础的组织中，应将这种技巧清楚地教给每个人。
■为沟通负责
成功的职业经理人会确保，无论是他们的行动方案还是他们的信息需求都会得到大家的理解。确切地说，这意味着他们要向所有的合作伙伴—上级、下级分享他们的计划并且征询他们的意见。与此同时，他们会让每个人知道，为了把工作完成，他们应该了解什么信息。从下级到老板的信息流通常能得到他们最多的关注。但是成功的职业经理人对旁级或上级的信息也需要给予同等的关注。
巴纳德1938年的经典著作《经理的职能》让我们知道，组织是通过信息，而不是通过所有权或命令连接在一起的。但是，仍然有很多职业经理人做的工作就好像是信息专家的工作。因此，他们得到了大量他们根本不需要或者不能用的信息，而他们所需要的信息却得到很少。解决问题最好的做法就是每个职业经理人都明确自己需要的信息，对于所需要得到的信息，不得到绝不罢休。
■抓住机遇
成功的职业经理人会把精力集中在机遇而不是问题上。当然，解决问题固然重要，却不能够产生什么结果。它只能防止损失的发生。而开发机遇才能够产生结果。
这里所说的成功的职业经理人并不一定是一般的那种领导人。
那些成功的商业或非赢利性机构的首席执行官，也没有什么固定的模式。他们有着迥然不同的人格、态度、价值观、长处和缺点。
但是，他们成功的原因却都是源于遵循了如下同样的八条原则：
他们问：“现在需要做什么？”
他们问：“对于我所在的团队来说，什么是正确的？”
他们有行动方案。
他们为所作的决策负责。
他们为沟通负责。
他们致力于机遇而不是问题。
他们开有成效的会议。
他们思考和说话的角度是“我们”而不是“我”。
前两条给了他们所需要的信息。接下来的四条帮助他们把信息转化成有效的行动。最后两条确保整个组织的责任心。
■获得你需要的信息
第一条是弄清楚现在需要做什么。
注意，问题不是“我想做什么”而是一定要明白客观情况需要你做什么，然后认真地对待这个问题，这才是成功管理的关键。这个问题不搞清楚，即使那些最有能力的职业经理人也会使工作效率降低。
当杰克·威尔奇成为通用电气的首席执行官的时候，当时应该做的并不是他本人想做的海外扩张，而是削减通用电气中那些不能让公司成为行业龙头老大位置的业务—不管这些业务是多么有利可图。
“需要做什么”—对于这个问题的答案，几乎总是包含着不止一个紧急任务。但是，成功的职业经理人绝不会把自己弄得晕头转向。有可能的话，他们会将精力集中在一个任务上，就会分清主次轻重，然后致力于完成它们。然而，在完成了原来的首要任务之后，他们应该重新排列任务的轻重缓急，而不应直接着手在原来任务表中排在第二位置上的任务。他应该问：“现在需要做什么呢？”首要任务完成后的情况通常会导致新的、不同的任务排序。
我们再回过头来重新看一下美国最著名的CEO杰克·威尔奇是怎么做的：每隔五年，他都会问自己：“现在需要做什么？”而且每一次，他都会得出一个新的、不同于原任务表的首要任务。
同时，威尔奇在决定下一个五年计划的任务之前，他还会认真考虑另外一个问题：任务表中排在最前面的两三个问题中，他最适合解决哪个。然后他会把全部精力集中在这个问题上；而其他的任务会被委派给他人。成功的职业经理人在工作时会择其所长。他们清楚只有当最高管理层工作有成效时，工作才能有成效—反之亦然。
成功职业经理人的第二项行为—与第一项同样重要—是问“对于我所处的团队，什么是正确的决定？” 虽然这个问题并不能保证成功的职业经理人，每一次都能毫无偏差地作出所有正确的决策。但是如果忘记了问这个问题，就一定会作出错误的决定。
■写出行动方案
成功的职业经理人是行动者；他们经营并管理。对于他们来说，知识再多，如果不把它转化成行动，也是毫无意义的。但是在行动之前，他们应该计划行动方案，应该考虑期望的结果，可能出现的限制因素，未来的修改方案，切入点以及他将如何分配自己的时间。
行动方案应该是意图的宣言，而不是义务的宣言。它不应该成为紧身衣。它应该经常得到修订，因为每一个成功都会创造出一些新的机会，失败亦然。所有这些变化都必须得到相应补充和修订。所以，在制订书面计划时，应该留出灵活的空间。
另外，成功的职业经理人通常会在行动方案中设立两个检查点。第一个检查点是在方案的实施期间，比如说在计划进行到9个月的时候。第二个检查点是在计划将结束，下一个方案拟定之前。
最后，行动方案必须成为时间管理的基础。时间是成功的职业经理人最稀缺和最珍贵的资源。除非行动方案能够决定他们如何使用时间，否则的话，方案就会沦为空谈。
没有计划，职业经理人就会沦为突发事件的囚犯。如果在事件展开的过程中不经常检查和补充修订计划，就不会知道哪些事件是真的重要，哪些事件只不过是在影响注意力。
■有效的行动
当计划转化成行动的时候，应该尤其注意决策、沟通、机遇（与问题相对应），还有会议。
■为决策负责
在制定决策的时候，除非当事人清楚如下几条，否则不能称之为决策已经制定出。
·负责执行决策的人的名字。
·截止日期。
·会因为此决策而受到影响从而必须了解、理解以及赞成此决策的人的名字—或至少确保他们不会强烈反对此决策。
·必须将此决策通知到的人的名字—即使他们不会直接受此影响。
有很多组织决策陷入困境就是因为这些前提没有达到。30年前，有一个人曾失去了一次在日本市场得到领先地位的机会，就是因为当他决定同一个日本合伙商组建合资企业的时候，双方没有弄清楚应该由谁去通知新的采购代理合伙商，产品规格标准是米和公斤，而不是英尺和磅。
定期地检查决策的执行情况与精心地制定决策一样重要。如果能够做到这一点，一个错误的决策就能够在真正造成损失之前得到纠正。检查的范围很广，从执行的结果到支持这个决策的假设。
这种检查对于那些最难、最关键的决策尤为重要。
此外，成功的职业经理人还应该在这一点上对团队和伙伴负责。合作伙伴表现不好，也许并不是他们自己的错误。
系统的决策检查也能够成为自我发展的强有力工具。与期望值相对照检查一个决策的执行结果，可以告诉成功的职业经理人，什么地方应该改进，以及他们在什么地方缺少知识和信息等。
检查的结果经常显示，他们的决策不能达到期望是因为他们没有把合适的人安排在合适的工作岗位上。把最好的人安排在最合适的位置上是一项很多职业经理人都轻视的工作，而这恰恰是最关键和艰难的工作。
系统的决策回顾还可以告诉成功的职业经理人，他们的缺点，尤其是他们不太擅长的领域。在这些领域，成功的职业经理人不会作出决策或者采取行动。他们会把工作委托给他人，因为成功的职业经理人知道，每个人都有力不能及的领域，这个世界上不存在全能的经理天才。
大多数的决策讨论都有这样的假设前提，那就是只有高级别的人才能作决策，或者只有高级别的人的决策才重要。这是一个危险的错误。在组织的每一个层次都有决策可以作。这些基层的决策在以知识为基础的组织内尤其重要。
作出好的决策在任何一个层次上都是一项关键的技巧。在以知识为基础的组织中，应将这种技巧清楚地教给每个人。
■为沟通负责
成功的职业经理人会确保，无论是他们的行动方案还是他们的信息需求都会得到大家的理解。确切地说，这意味着他们要向所有的合作伙伴—上级、下级分享他们的计划并且征询他们的意见。与此同时，他们会让每个人知道，为了把工作完成，他们应该了解什么信息。从下级到老板的信息流通常能得到他们最多的关注。但是成功的职业经理人对旁级或上级的信息也需要给予同等的关注。
巴纳德1938年的经典著作《经理的职能》让我们知道，组织是通过信息，而不是通过所有权或命令连接在一起的。但是，仍然有很多职业经理人做的工作就好像是信息专家的工作。因此，他们得到了大量他们根本不需要或者不能用的信息，而他们所需要的信息却得到很少。解决问题最好的做法就是每个职业经理人都明确自己需要的信息，对于所需要得到的信息，不得到绝不罢休。
■抓住机遇
成功的职业经理人会把精力集中在机遇而不是问题上。当然，解决问题固然重要，却不能够产生什么结果。它只能防止损失的发生。而开发机遇才能够产生结果。