培训作为人力资本投资的一种重要手段,对于提高员工的综合素质,提升企业绩效和综合实力有着显著作用。人们已经认识到,培训不是一种特权或权力,而是一种需要,很多企业都尝试着投入大笔预算进行员工培训。
　　但是,不可忽视的是,一些企业花钱做培训,带来的效果微乎其微。有些企业抱怨花了钱员工没有学到东西,反而耽误了正常工作,劳民伤财。近年来,许多企业在培训投资上出现了明显的下降趋势。
　　所以,摆在人力资源管理从业者面前迫切需解决的问题就是,如何能够让企业培训取得良好效果,提高培训效益,让培训成果顺利转化为生产力。
　　经过分析,造成培训效果不佳的原因主要是:
　　1.由于组织给员工提出的培训目标不明确,常常造成员工不清楚通过培训必须掌握什么,要达到什么样的培训目标,例如:希望员工通过培训了解什么?希望员工通过培训做什么?希望员工有哪些改变?
　　2.没有从组织、工作、个人三个维度制定详细、科学的培训需求分析,没有根据需求指导培训方案的制定,无的放矢,不能单纯为培训而培训。
　　3.培训效果不理想的重要原因是缺少对培训效果的评估,以及确保培训成果转化的措施。
　　4.没有建立一套科学完整的培训流程和有效机制,培训方案设计的合理性和系统性欠缺。
　　笔者建议,应从几个方面积极培育有利于培训成果转化的工作环境,达到预期的培训目标:
　　1.树立培训是系统工程的理念。首先,培训不仅仅是办班,要保证质量,必须建立系统的概念,形成一种以创建学习型组织为目标的培训文化,建立一套科学完整的培训流程和有效机制,鼓励和引导员工通过终身学习实现自我价值;二是精心设计每一个培训环节,即培训需求分析,培训课程设计与内容开发,培训组织实施与制度保障,培训效果评估与监督反馈。在培训中注意各环节间的关联。三是坚持统筹兼顾,从整体角度来协调和把握培训工作,如在每次培训前,必须制定培训计划,将员工完成培训后应该学到的知识,技能,以及应该改进的工作态度及行为,应达到的工作绩效标准等目标列入其中。要注重培训是否实现的评估以及培训内容的及时调整。培训结束后,不仅要求员工对培训老师进行打分,而且要围绕培训内容对员工进行测试。在培训之后将员工的测试成绩和实际工作表现与既定培训目标相比较,作为量化培训效果的根本依据。在培训结束3个月后,加重对绩效评价中对培训内容掌握和运用方面的考核,即引进行为考核的指标项。使得员工更加注意按照培训内容去改善行为,从而促进绩效的提高。
　　2.分析员工的个性化培训需求。当今社会日益多极化,培训者个性存在诸多差异与需求,导致了他们在培训中“各取所需”的意向非常明显。这就要求培训前认真进行培训需求调查,并与企业的战略结合起来,从岗位描述和任职标准的角度,分析员工现状与岗位要求的差距,在培训中充分考虑员工差异因素,从分析中进行培训需求分析,按需施教,量体裁衣,满足学员个性化培训需求,使培训从一般普及为主向个性提高为主的转变,从而使培训活动具有更加明确的目标导向。
　　3.实施符合企业和个人实际的培训内容。一是在培训需求调查的基础上,结合组织分析、工作分析、个体分析等确定培训重点,通过不断整合企业和员工的培训目的,使培训目标更加清晰明确,培训内容更加符合实际需要。二是根据绩效评估的结果进行分析,不可让培训内容盲目跟随市场。三是从企业实际出发,坚持学以致用的原则,将培训与员工职业生涯设计结合起来,不断开发员工潜能,提高企业活力。
　　4.选择灵活多样的培训方式。一是充分利用企业内部资源,注重非正式培训。在国外,70%的现场学习是非正式的,它成本低收益高,而且易实施。二是倡导员工间互相培训,通过创建学习型团队,提高组织和个人的学习能力,鼓励员工相互交流思考,以团队合力形成集体智慧。三是根据成人学习的规律和特点,充分利用现代科技手段和方式。四是整合优化企业各类培训资源。外部讲师是必要的,他们能给我们带来很多新鲜知识和技能,但外部讲师往往不能清楚企业遇到的实际问题,不能准确把握员工的需要。
　　因此,如果聘请业务技能优秀的管理人员和资深业务人员担任内部讲师进行授课,可能会取得较好的效果。一是建立企业内部专兼职教师队伍,强化专兼职教师队伍建设,使其真正成为业务上精通,教学上过硬的专业骨干。二是优化整合各类培训资源共享,为企业内部大规模开展各类培训工作提供有力保障。三是加强信息化建设,建立企业内部的资料信息库,包括网络资料、教材、音像资料以及员工的基本情况信息等,不断提高培训质量和效益。
　　5.组织开展培训项目效果评估及实际应用。一是检查培训过程中学员的学习效果,教师的授课质量,培训项目的整体运作情况,以较全面地了解和总结培训工作。二是对照培训目标,寻找差距,分析培训过程及问题存在的原因,提出改进针对性地措施。第三是测量员工运用培训成果的实践机会,实践机会少或说明管理者没有支持培训活动;还可能说明培训内容对员工的工作并不重要,在培训项目设计与开发环节上有待改进。第四是提高管理者支持程度。人力资源管理中的许多关键性问题绝大部分需要由各部门的管理者处理,培训成果的转化必须得到管理者的支持。管理者支持程度越高,培训成果的转化就越成功。管理者应该积极倡导和鼓励员工将培训获得的新技能应用到工作之中,尽可能帮助员工解决培训成果应用所需的各种资源。管理者应关注那些刚刚接受过培训的员工,并与他们共同讨论如何将培训成果应用到工作当中,制定出具体的行动计划,并商定员工汇报阶段性进展情况的时间。第五是加强人力资源管理部门的督导。人力资源管理部门应该让管理者了解下属参加的培训项目的内容,以及它与企业经营目标和经营战略的关系,把管理者应该做的以促进培训转化的有关事项的备忘录发给他们。人力资源部应鼓励员工将他们遇到的工作难题带到培训课程中,作为实践练习材料或将其列入行动改进计划,同时建议员工与管理者一道去发现和解决各种问题,建议人力资源部门在培训后安排课后作业,让员工与他们的上司共同完成一份行动改进计划。第六是建立培训后员工交流联系网络。企业可通过在员工之间建立联系不断增强培训成果在工作中的应用,使员工可以讨论所学技能在工作中应用的扩展,并共享成功经验。