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摘要:文章基于绩效薪酬激励效果的不同研究结论,尝试进行绩效薪酬模式的有效性研究,探讨不同绩效薪酬模式对员工工作绩效的影响差异,并进一步提出了有效实施绩效薪酬计划的对策和建议。
关键词:绩效薪酬;有效性;工作绩效
中图分类号:F272.92 文献标识码:A文章编号:1006-8937(2010)04-0067-02
1绩效薪酬模式
绩效薪酬(Pay-for-Performance,PFP)是指将员工的薪酬水平与其工作绩效相联系的薪酬制度,通过控制员工的行为及结果激励员工将精力放在绩效上。绩效薪酬以对员工的有效考核为基础,从而将工资与考核结果相挂钩。本文主要从绩效薪酬的依据和分类来界定绩效薪酬模式。
①绩效薪酬的依据。目前企业中存在的绩效考核制度有:考核结果、考核过程/行为、考核能力/态度、考核资历等。其中普遍得到认可和接受的绩效薪酬考核依据是以结果为基础还是以行为为基础,这也正回归到了学术界关于绩效到底是结果还是行为的分歧所在。
②绩效薪酬的分类。一直以来,绩效薪酬按照基于个体还是群体绩效进行分类。个体层面的绩效薪酬(Individual-based Performance Pay, IPP)关注薪酬与员工个人绩效的关系,其典型形式计件工资制、业绩工资制、一次性奖金;群体层面的绩效薪酬(Group-based Performance Pay,GPP)关注薪酬与团队、组织绩效之间的关系,员工与组织分享收益、共担风险。其典型形式有收益分享、利润分享、员工持股计划、股票期权等。
2绩效薪酬有效性的评估基础
关于绩效薪酬的激励效果有诸多研究,然而结论却不尽相同。一些研究成果表明了绩效薪酬的积极作用,20世纪八十年代,Guzzo等人的研究表明IPP可以带来明显的绩效改善。林肯电器公司的薪酬之道也表明个体绩效薪酬模式可以带来生产率的大幅提高。但是,以合理的成本,并且在不出现功能不良的溢出效应的条件下达成这些结果,似乎是非常困难的。Hay Group的研究成果证实了绩效薪酬的负向影响,如组织公民行为减少、难以满足的工作期望增加、员工的抱怨增多等。
Podsakoff(2000年)对相关文献的元分析表明,平均来看,组织公民行为可以解释绩效数量变异的19%,绩效质量变异的18%,财务效率指数(financial efficiency indicator)变异的25%,客户服务指数(客户满意和投诉量)的38%。由此可见,要评估绩效薪酬的效用,仅仅从产出、生产绩效等角度衡量是不完善的。可见组织公民行为这种任务绩效之外的关系绩效对于提高组织效能,全面提高组织管理水平是至关重要的。因此,本文认为绩效薪酬方案的有效性不能仅仅从完成任务的数量和质量进行检验,而更应该考虑到对组织产生积极影响的关系绩效,这将关系到组织的长期目标和可持续发展。
公平感与员工的满意度、绩效等也是密切相关,Moorman(1993年)研究发现,在控制了程序公平与组织公民行为的关系之后,组织承诺、工作满意感与组织公民行为的相关都不再显著。Organ&Ryan(1995年)元分析也发现组织公平感与员工组织公民行为显著相关。绩效薪酬计划的实施,打破了“大锅饭”、平均主义的低效率机制,而遵循“按劳分配,多劳多得,少劳少得”的公平理论,以“公平”为出发点的绩效薪酬方案,是否能遵循有一套公平的绩效考核程序、是否能公平公正地对员工的贡献进行考核、能否保证分配上的公平以及员工对组织公平气候的总体感知直接影响着员工的任务绩效和周边绩效。因此,应从公平性和工作绩效两方面来考察绩效薪酬模式的有效性。
3不同绩效薪酬模式对员工工作绩效的影响差异分析
①个人绩效薪酬模式在一定程度上会增强员工的任务绩效, 而降低员工的周边绩效。1995年Oliver和Anderson指出绩效薪酬计划是组织控制系统的一种,将员工的绩效评估等级与薪酬挂钩,以激励并控制员工更好的完成任务,这就使绩效薪酬在一定程度上充当了劳动契约的约束机制。委托代理理论认为,提高员工工作效率的关键是要改善组织管理中的激励规则,即建立敬业激励相容的激励规则,使得每个员工在其自由选择的自利目标下追求自我利益时恰好实现组织的敬业激励目标。“绩效新酬制度实质上是一种以相对业绩为基础的非强制性合约。”在这一代理情况下,企业可以选择通过考核员工的工作绩效给予奖励, 使得每个员工在追求自我利益的同时实现组织目标。当员工履行与企业的这一准交易契约时,组织无论进行行为控制还是结果控制,个人绩效薪酬的实施无疑会最大化员工的任务绩效,有利于公司吸引和留住优秀人才,使员工更多地集中于完成自己那份与薪酬相联系的任务绩效, 而较少关注或忽视与其薪酬无直接关联的任务外绩效, 它所强调的重点经常导致竞争行为,而不是合作行为。员工之间会封锁信息、保守经验,甚至有破坏性的行为,就使员工较少地去关注如利他行为、自我奉献等周边绩效。
②群体绩效薪酬模式在一定程度上会降低员工的任务绩效,而增强员工的周边绩效。赫伯•西蒙曾指出,“组织中的人是相互依赖的,因此组织的成果是集体行为和表现的结果。”现代管理中越来越多的关注重点是团队建设,企业中也愈加关注基于群体的绩效薪酬方案,如利润分享、收益分享、员工持股计划等。这样一种理念的转换,在实践中也必然产生明显的变化和作用。在基于团体的绩效薪酬中,一方面,员工的关注点可能不再是个人,而是自己所在的团队绩效,这样就会触发员工的结群心理,更加关注如角色外行为等的周边绩效;另一方面,基于群体的绩效薪酬方案可能会激发员工的偷懒行为和“搭便车”现象,而使员工减少自己的任务绩效。
③相比重结果的绩效薪酬模式,重行为的绩效薪酬模式会使员工表现更多的任务绩效, 而表现较少的周边绩效。期望理论认为,绩效薪酬能够激励员工,是因为它将员工的行为或成果与报酬联系起来,促使员工为了他们所期望的报酬去展现组织所要求的行为或成果。当薪酬与员工的行为表现相关时,员工意识到自己的角色外行为等周边绩效也可以与报酬直接有联系,这时员工们也就愿意展现这些行为。当薪酬与员工的结果或产出更为相关时,会影响与其不相关的周边绩效,所以员工可能会更加集中完成自己的工作成果等的任务绩效上。这些不同绩效薪酬模式,都不是组织所期望的。
4有效实施绩效薪酬计划的对策和建议
4.1建立全面绩效薪酬体系
任何的现代组织都必须强化内部各部门之间及各个岗位之间的协作,不过任何的这种协作都不能否认个体努力所创造的成果,因而,有必须建立一个以个体绩效薪酬为主、个体绩效薪酬与群体绩效薪酬相结合的现代组织薪酬制度,扬长避短,使得岗位员工在关心个体任务绩效的同时,也必须关注周边绩效,共同促进组织整体绩效的提高。
4.2建立公平公正的绩效评价系统
任何一种薪酬制度, 其公平性对实施的成败都是关键的因素。以“公平”为出发点的绩效薪酬方案,是否能遵循有一套公平的绩效考核程序、是否能公平公正地对员工的贡献进行考核、能否保证分配上的公平以及员工对组织公平气候的总体感知直接影响着员工的任务绩效和周边绩效。在员工感知公平的条件下,会形成基于信任和认同的社会交换关系,这样员工的公平感知度越高,员工的工作绩效越高。
4.3加强沟通与反馈
对员工绩效的考核不仅仅是为了分发绩效薪资,而是为了激发员工去创造更好的绩效,那么沟通与反馈就是绩效薪酬计划中必不可少的一环。 同时通过这一流程可培养一种加强员工对企业价值认同的一种文化,只有员工认同你的绩效薪酬体系,才能产生更大的动机,从而增强员工的组织承诺,将员工的目标与企业的目标相结合,进一步改善并提高其工作绩效。同时在实施绩效薪酬体系的同时,也一定要注意该系统与其他系统,组织战略及文化的匹配。
参考文献:
[1] Podsakoff,P.M.,MacKenzie,S.B.,Paine,J.B.,Bachrach,D.G.Organizational citizenship behaviors: A critical review of thetheoretical and empirical literature and suggestions forfutureresearch[J]. Journal of Management,2000,(26):513-563.
[2] 莫勇波.绩效薪酬制度的两种模式及其适用[J].江苏商论,2009,(1).
[3] Schay,B.W..Impacts of Performance-contingent Pay on Employee Attitudes[J].Public Personnel Management,2003,(5).
[4] Kellough,J.E., Nigro, L.G.. Pay for Performance in GeorgiaState Government: Employee Perspectives on Georgia Gaina Chang,E.Individual pay for performance and commitmentHR practices in Sout h Korea [J]. Journal of WorldBusiness,2006,(41).
[5] 吴诒瑾.绩效薪酬与组织公民行为的关系研究[D].武汉:华中科技大学,2007.
关键词:绩效薪酬;有效性;工作绩效
中图分类号:F272.92 文献标识码:A文章编号:1006-8937(2010)04-0067-02
1绩效薪酬模式
绩效薪酬(Pay-for-Performance,PFP)是指将员工的薪酬水平与其工作绩效相联系的薪酬制度,通过控制员工的行为及结果激励员工将精力放在绩效上。绩效薪酬以对员工的有效考核为基础,从而将工资与考核结果相挂钩。本文主要从绩效薪酬的依据和分类来界定绩效薪酬模式。
①绩效薪酬的依据。目前企业中存在的绩效考核制度有:考核结果、考核过程/行为、考核能力/态度、考核资历等。其中普遍得到认可和接受的绩效薪酬考核依据是以结果为基础还是以行为为基础,这也正回归到了学术界关于绩效到底是结果还是行为的分歧所在。
②绩效薪酬的分类。一直以来,绩效薪酬按照基于个体还是群体绩效进行分类。个体层面的绩效薪酬(Individual-based Performance Pay, IPP)关注薪酬与员工个人绩效的关系,其典型形式计件工资制、业绩工资制、一次性奖金;群体层面的绩效薪酬(Group-based Performance Pay,GPP)关注薪酬与团队、组织绩效之间的关系,员工与组织分享收益、共担风险。其典型形式有收益分享、利润分享、员工持股计划、股票期权等。
2绩效薪酬有效性的评估基础
关于绩效薪酬的激励效果有诸多研究,然而结论却不尽相同。一些研究成果表明了绩效薪酬的积极作用,20世纪八十年代,Guzzo等人的研究表明IPP可以带来明显的绩效改善。林肯电器公司的薪酬之道也表明个体绩效薪酬模式可以带来生产率的大幅提高。但是,以合理的成本,并且在不出现功能不良的溢出效应的条件下达成这些结果,似乎是非常困难的。Hay Group的研究成果证实了绩效薪酬的负向影响,如组织公民行为减少、难以满足的工作期望增加、员工的抱怨增多等。
Podsakoff(2000年)对相关文献的元分析表明,平均来看,组织公民行为可以解释绩效数量变异的19%,绩效质量变异的18%,财务效率指数(financial efficiency indicator)变异的25%,客户服务指数(客户满意和投诉量)的38%。由此可见,要评估绩效薪酬的效用,仅仅从产出、生产绩效等角度衡量是不完善的。可见组织公民行为这种任务绩效之外的关系绩效对于提高组织效能,全面提高组织管理水平是至关重要的。因此,本文认为绩效薪酬方案的有效性不能仅仅从完成任务的数量和质量进行检验,而更应该考虑到对组织产生积极影响的关系绩效,这将关系到组织的长期目标和可持续发展。
公平感与员工的满意度、绩效等也是密切相关,Moorman(1993年)研究发现,在控制了程序公平与组织公民行为的关系之后,组织承诺、工作满意感与组织公民行为的相关都不再显著。Organ&Ryan(1995年)元分析也发现组织公平感与员工组织公民行为显著相关。绩效薪酬计划的实施,打破了“大锅饭”、平均主义的低效率机制,而遵循“按劳分配,多劳多得,少劳少得”的公平理论,以“公平”为出发点的绩效薪酬方案,是否能遵循有一套公平的绩效考核程序、是否能公平公正地对员工的贡献进行考核、能否保证分配上的公平以及员工对组织公平气候的总体感知直接影响着员工的任务绩效和周边绩效。因此,应从公平性和工作绩效两方面来考察绩效薪酬模式的有效性。
3不同绩效薪酬模式对员工工作绩效的影响差异分析
①个人绩效薪酬模式在一定程度上会增强员工的任务绩效, 而降低员工的周边绩效。1995年Oliver和Anderson指出绩效薪酬计划是组织控制系统的一种,将员工的绩效评估等级与薪酬挂钩,以激励并控制员工更好的完成任务,这就使绩效薪酬在一定程度上充当了劳动契约的约束机制。委托代理理论认为,提高员工工作效率的关键是要改善组织管理中的激励规则,即建立敬业激励相容的激励规则,使得每个员工在其自由选择的自利目标下追求自我利益时恰好实现组织的敬业激励目标。“绩效新酬制度实质上是一种以相对业绩为基础的非强制性合约。”在这一代理情况下,企业可以选择通过考核员工的工作绩效给予奖励, 使得每个员工在追求自我利益的同时实现组织目标。当员工履行与企业的这一准交易契约时,组织无论进行行为控制还是结果控制,个人绩效薪酬的实施无疑会最大化员工的任务绩效,有利于公司吸引和留住优秀人才,使员工更多地集中于完成自己那份与薪酬相联系的任务绩效, 而较少关注或忽视与其薪酬无直接关联的任务外绩效, 它所强调的重点经常导致竞争行为,而不是合作行为。员工之间会封锁信息、保守经验,甚至有破坏性的行为,就使员工较少地去关注如利他行为、自我奉献等周边绩效。
②群体绩效薪酬模式在一定程度上会降低员工的任务绩效,而增强员工的周边绩效。赫伯•西蒙曾指出,“组织中的人是相互依赖的,因此组织的成果是集体行为和表现的结果。”现代管理中越来越多的关注重点是团队建设,企业中也愈加关注基于群体的绩效薪酬方案,如利润分享、收益分享、员工持股计划等。这样一种理念的转换,在实践中也必然产生明显的变化和作用。在基于团体的绩效薪酬中,一方面,员工的关注点可能不再是个人,而是自己所在的团队绩效,这样就会触发员工的结群心理,更加关注如角色外行为等的周边绩效;另一方面,基于群体的绩效薪酬方案可能会激发员工的偷懒行为和“搭便车”现象,而使员工减少自己的任务绩效。
③相比重结果的绩效薪酬模式,重行为的绩效薪酬模式会使员工表现更多的任务绩效, 而表现较少的周边绩效。期望理论认为,绩效薪酬能够激励员工,是因为它将员工的行为或成果与报酬联系起来,促使员工为了他们所期望的报酬去展现组织所要求的行为或成果。当薪酬与员工的行为表现相关时,员工意识到自己的角色外行为等周边绩效也可以与报酬直接有联系,这时员工们也就愿意展现这些行为。当薪酬与员工的结果或产出更为相关时,会影响与其不相关的周边绩效,所以员工可能会更加集中完成自己的工作成果等的任务绩效上。这些不同绩效薪酬模式,都不是组织所期望的。
4有效实施绩效薪酬计划的对策和建议
4.1建立全面绩效薪酬体系
任何的现代组织都必须强化内部各部门之间及各个岗位之间的协作,不过任何的这种协作都不能否认个体努力所创造的成果,因而,有必须建立一个以个体绩效薪酬为主、个体绩效薪酬与群体绩效薪酬相结合的现代组织薪酬制度,扬长避短,使得岗位员工在关心个体任务绩效的同时,也必须关注周边绩效,共同促进组织整体绩效的提高。
4.2建立公平公正的绩效评价系统
任何一种薪酬制度, 其公平性对实施的成败都是关键的因素。以“公平”为出发点的绩效薪酬方案,是否能遵循有一套公平的绩效考核程序、是否能公平公正地对员工的贡献进行考核、能否保证分配上的公平以及员工对组织公平气候的总体感知直接影响着员工的任务绩效和周边绩效。在员工感知公平的条件下,会形成基于信任和认同的社会交换关系,这样员工的公平感知度越高,员工的工作绩效越高。
4.3加强沟通与反馈
对员工绩效的考核不仅仅是为了分发绩效薪资,而是为了激发员工去创造更好的绩效,那么沟通与反馈就是绩效薪酬计划中必不可少的一环。 同时通过这一流程可培养一种加强员工对企业价值认同的一种文化,只有员工认同你的绩效薪酬体系,才能产生更大的动机,从而增强员工的组织承诺,将员工的目标与企业的目标相结合,进一步改善并提高其工作绩效。同时在实施绩效薪酬体系的同时,也一定要注意该系统与其他系统,组织战略及文化的匹配。
参考文献:
[1] Podsakoff,P.M.,MacKenzie,S.B.,Paine,J.B.,Bachrach,D.G.Organizational citizenship behaviors: A critical review of thetheoretical and empirical literature and suggestions forfutureresearch[J]. Journal of Management,2000,(26):513-563.
[2] 莫勇波.绩效薪酬制度的两种模式及其适用[J].江苏商论,2009,(1).
[3] Schay,B.W..Impacts of Performance-contingent Pay on Employee Attitudes[J].Public Personnel Management,2003,(5).
[4] Kellough,J.E., Nigro, L.G.. Pay for Performance in GeorgiaState Government: Employee Perspectives on Georgia Gaina Chang,E.Individual pay for performance and commitmentHR practices in Sout h Korea [J]. Journal of WorldBusiness,2006,(41).
[5] 吴诒瑾.绩效薪酬与组织公民行为的关系研究[D].武汉:华中科技大学,2007.