获奖理由
　　他是中国当代公益慈善界教父级的人物，一手创办了影响中国20余年、惠及数百万农村学龄儿童的“希望工程”;他也是最先看到民间公益力量的先驱，并为此辞去公职，为鼓励草根NGO呼吁不歇。创立希望工程，打造新公民学校，直至建立培养青年公益领袖的“银杏伙伴成长计划”，他始终满怀理想主义的激情。
　　徐永光66岁了。
　　他穿一身黑色西装，白衬衫，黑皮鞋，得体而考究。他讲起话来也十分讲究，前因后果条理清晰。他头发梳得一丝不苟，总以微笑示人，目光专注而儒雅。
　　从1989年创办中国青少年发展基金会并发起著名的“希望工程”算起，徐永光已经在中国公益慈善领域耕耘了25年。他从一名领军者，慢慢转变为投资者，从一名一线实干家，渐渐成为幕后培育者。
　　“我一直追求的一个梦想，就是让慈善能够真正回归民间，让慈善成为每一个人内心的追求。”徐永光说。

慈善应该姓“民”而不姓“官”

　　徐永光的公益生涯充满了争议。
　　1989年，他刚40岁，是共青团中央年轻的组织部部长。从一名干事到组织部长，他仅用了8年，然而他却提出了辞职。他向《中国新闻周刊》回忆，“当时的社会改革气氛很浓，但在体制里，有很多规定动作和规定语言，这不适合我。”
　　恰好，当时的《基金会管理办法》鼓励成立“民间基金会”，在共青团体制改革的大框架下，中国青少年发展基金会诞生了，继而发起了中国最早、也最家喻户晓的公益项目“希望工程”。
　　作为“希望”工程的创办者和掌门人，徐永光在这块中国社会的崭新领域开始了耕耘。
　　1990年代，既是国民经济大发展的时期，也是各项规章制度亟待完善的时期。根据国务院当时的《基金会管理办法》，基金会的所有捐款都要用于受助项目，行政费用和人员工资只能利用捐款利息和投资收益来获取;与此同时，中国人民银行对于基金会资金的管理规定是：基金会不能自己投资，必须由信托投资公司来代为投资。
　　徐永光生来有股闯劲儿，又具有温州人灵活的商业头脑，他说实在不放心把那么多钱交给信托公司，决心亲自找项目去做投资。“十个项目里，可能有一两个是坏的。”徐永光并没有隐瞒的确有失败的投资，但20年过去，他说当年投资的1亿元资金，已增值为超过2亿多元，“总算从结果上可以给大家一个交待”。
　　交待还来自反证。从1992至1998年，中国共有信托公司339家，但1999年国务院开始对信托公司清理整顿，只存留了59家，绝大部分颗粒无收。
　　然而，徐永光并非没有意识到中国公募慈善领域的诸多问题：非营利组织的相关法律制度不完善;公募基金与政府体制之间的摩擦;机构自己的管理疏误;以及如何对待外界对基金会的质疑与评价。
　　他对基金会的认识也渐渐清晰起来。“任何社会都有三种社会组织：第一是政府部门;第二是企业;第三是非政府非营利部门。这第三种部门应该是独立于政府与市场之外的。”他说，“真正的慈善应是尽量开启民间的力量，用民间去帮助民间。慈善应该姓‘民’，而不是姓‘官’。”
　　2000年，他与张朝阳的一次谈话更说明了他对基金会运作方式的思考。他对张朝阳说：“你们投资互联网，干的却是公益，人们使用互联网都是免费的，互联网是用公益方式做商业;而我们投资项目正好相反，我们是使用商业的方法做公益，目标是解决社会问题。”
　　他有了去意。2001年，他辞去了青基会秘书长，2005年，又辞去了常务副理事长——2005年国家全面实施针对农村学龄儿童的“两免一补”，徐永光时代的希望工程使命结束，共计资助农村家庭经济困难学生490余万名。他转而加盟中国慈善总会，出任副会长。
　　在中华慈善总会的工作中，徐永光接触到一批新生的中国草根慈善NGO。为他们的热情和艰辛而感动，还没干满一年，他就从中华慈善总会辞职，转而去筹备纯民间的南都公益基金会。
　　注册资金1亿元，筹备用了18个月，其中审批历时近1年，徐永光却斗志昂扬。他主持的南都基金会采用了国际上通行的基金会运作模式，理事会下设投资委员会，通过投资组合来实现基金会的增值——当年悬在青基会理事长头上的那把达摩克里斯之剑终于消失了。
　　在努力实现资本保值增值的前提下，南都基金会定位非常明确——支持民间公益。徐永光还记得，汶川地震一年后，他去当地一个村庄，看见村里的道路还像震后那样崎岖不平，问：政府已经把大路修到了村口，为什么不自发把村路修起来？村民回答：这得问政府啊！
　　徐永光很激动：“政府没有力量管这么多，你们生活在这里，完全可以自己动手铺一个扎实路出来啊。”
　　事隔多年，徐永光仍念念不忘：“政府的权力越大，民间的权力就越小，导致人的自我管理能力越来越差。慈善回归民间之日，便是中国慈善兴盛之时。”

“对人的投资，是最有价值的投资”

　　看到了中国民间社会的弱点，南都基金会对民间社会的培育，首先从人开始。
　　徐永光推出的第一个社会投资项目便是新公民计划，主要致力于进城务工人员子女的教育，并计划用5至10年，在全国捐建100所民办公益新公民学校，预计将有5万名适龄青少年受益。每所学校都公开招标，严格评审后才给予资助，使资金的使用效率最大化。
　　徐永光说，之所以取名“新公民计划”，是期待这些进城务工人员子女，将来都能成为城市里的新公民，因此，所资助建立的学校也都叫“新公民学校”而不是打工子弟学校，“为了让孩子们感受到一种平等和自信”。
　　接下来，南都公益将目光转向了民间公益组织。徐永光认为中国民间公益发展的最大瓶颈，来自人才流失。这其间的原因不只是待遇低、发展空间有限、工作强度大（许多人对他说每天都至少工作12小时以上），还有公益项目规划不够、专业能力不足等。能力不足，便无法获得资源，没有资源就无法吸引人才，于是形成了恶性循环。 　　“突破点是人才，”徐永光说，“要把钱投资到人才上。”
　　2010年，南都基金会进行了战略调整，提出了以资助草根NGO人才培养的“银杏伙伴成长计划”。无论是学者、媒体人、社会活动家或自由职业者，只要致力于中国民间NGO者，均有可能成为“银杏伙伴”，连续3年获得基金会每年10万元的资金支持，以及其他资源方面的支援。
　　为了尽量扩大这个项目的惠及群体，申请程序中特别规定了必须由推荐人提名，再由基金会对被提名人考察，确定人选后，再提请独立的专家委员会评审。“推荐制的好处是，推荐人事先帮我们把了一道关，如果仅靠我们自己，很难发现这么多人才。”徐永光说。
　　除了资金的显性支持，银杏伙伴还有专门的网络平台，以便于相互交流与合作，基金会每年还会组织一次海外考察。徐永光说，为“银杏伙伴”设立的目标是：在3年内迅速提升专业水平和领导力，5至10年内成为所在领域的骨干或引领性人物，“也就是中国未来民间公益领袖”。
　　从2010年至今，已经有48位银杏伙伴获得了资助，如罕见病关爱负责人王奕鸥、打工者服务负责人孙恒、绿色昆明的创建者梅念蜀等。每年的银杏伙伴分享会，徐永光都要参加，他不止一次阐明：“胸怀天下、脚踏实地”，这是南都基金会对银杏伙伴的要求，也是提供资助时的一个契约。但并不要求有什么具体回报，而只是要有一个承诺：能够为这个社会，为这个行业的发展，承担更多的责任。
　　2012年，南都基金会再次发起“机构伙伴景行计划”，目标是对具备支持性或引领性的民间公益组织，给予三年以上连续资助，每年资助金额达30万至50万，帮助其获得能力的提升。同时，通过倡导更灵活的资助理念和模式，推动民间公益组织支持系统的整体改善。
　　徐永光解释说，基金会在公益市场的定位应该是发挥金融功能、提供资金，然而中国有4000多家基金会，但资助型基金会只是个位数。他希望南都基金会是率先在中国实现这一功能的基金会。
　　从希望工程开始的这条公益之路，徐永光一直没有放弃。他是那种既有计划、又有激情、对现在和未来都抱有确定信念的人，也正因如此，他成了改变中国公益慈善领域内种种观念和做法的人。
　　当然没有忘记20年前在青基会所面临的困境，但他用轻松的语调说：“我是个向往自由、听从内心感受的人。我当不了官，经不了商，能够参与中国社会第三种组织，这是我的幸运。”
　　徐永光
　　现任南都公益基金会理事长。曾主持创办中国青少年发展基金会，任秘书长、常务副理事长;及中华慈善总会副会长。