论文部分内容阅读
摘要：降本增效，实现可持续良性发展，是每一个施工企业重要的追求目标。那么，如何提高施工技术水平与管理水准，控制好成本，实现预期的盈利目标与发展计划， 值得成本管理人员不断研究和改进。
关键词：成本控制；降本增效；性价比；施工管理；管理绩效
中图分类号：F045.33 文献标识码：A 文章编号：
引言
工程成本计划与控制是施工企业的灵魂。做好成本控制，在保证工程质量工期的前提下，确保实现利润目标，并且尽可能的降低成本，是施工单位的核心任务。如果没有利润，再多的工程也失去意义。在竞争激烈且施工单位的利润低微的情况下，如何提高施工技术节约成本，是每一个项目成本管理者、造价者的工作核心。
成本控制过程，分施工前、施工中、施工后总结分析等步骤。事前做好成本测算，尽可能把所有支出项目都考虑到，以减少不可预见因素的负面影响，增加成本。然而，事前的成本估算很难完全准确，也只能是个参考。施工后的经验总结，也是必要的，有助于以后的项目施工管理。但对于本项目而言，已没有实际价值。因为是赔是赚，基本上都已成定局。
工程施工过程中的成本管理与控制是决定成败的关键，在施工过程中尽量的按照计划进行并尽可能的节约成本，把实际成本控制在计划成本之内，最终顺利达成既定的工程目标，才是成本控制和项目管理的核心任务。
下面是根据自己在工作中的感悟，浅谈一些常规流程中具体的控制成本节约成本的技巧与方法。
一、 选择最具性价比的分包分供合作商。
选择施工管理有序、进度控制合理、成本在计划范围内的优质分包商，选择产品质量可靠、处于上升期间的二线品牌供应商。这些会在保证施工质量、进度及安全的情况下，最大限度的合理的降低成本。
从营销学的角度来看，所谓一线品牌与二三线品牌的区别，有时候并不是产品质量本身有什么很大的本质的区别，最大的区别是声誉。著名的声誉主要来自周密卓越的营销策划与推广，当然也有不错的产品质量做支撑。但有了显赫的声名，其价格自然也要高出同质产品的二线产品不少。打造著名的一线品牌、百年老字号的目的，除了稳固市场占有率，还有最主要的就是高附加值、高收益。
处于发展上升时期的非著名品牌，和质量相对可靠，但声誉不是很响亮的二线产品，一般来说有着更好的性价比。在非关键因素和正常的情况下，选择这种注重服务质量、产品质量的二线产品和二线分包商，应该属于性价比最合适的最佳选择。
一线产品供应商和本身不缺少项目的分包商一样，因为有相对富裕的市场，没有寻找市场的巨大压力，对任何一个客户都没有特别强烈的渴求感，其目标利润自然也高于一般供应商。如果一般分包商的目标利润是10%，那么不缺市场的分包商的目标利润很可能是20%或者更高。而且，他们不会轻易让步。其次，在施工过程中，他们也会对总包有更高的要求，相对显得更为强势，可能制造更多的签证索赔，使总包的意外成本增加较多。
分包商的现场管理协调能力，不仅影响着项目的进度和质量，更影响着项目的经济。加强对分包队伍的审核和权衡，选择管理团队合作紧密、执行力强的分包队伍，对节约成本，增加效益有着至关重要的影响。
每种产品都有不同的价位。由于供应商的成本不同，利润目标不同，所愿承受的底价也不同。因而，如何选择质优而价格相对低廉的产品，就需要花费更多的心思，更为丰富的采购经验和谈判能力，更加熟悉市场和营销知识。同时，要有节约每一分钱的理念。这需要公司经常性给职工进行成本节约教育。既要有成本意识，更要有节约的能力。
对施工总承包单位来说，挑选一个渴望市场、目标利润相对较低且有能力做好工作的“二线”分包商和能提供优质产品和服务的二三线分供商，对节约成本、施工管理等有着巨大的现实意义。
二、加强施工过程的成本管理与控制。
节约开支，降低成本，说起来很简单，做起来异常的艰难。施工过程中，可变因素较多，变更签证增加的费用也自然难以避免。所以，加强成本计划的精细程度与施工管理效率，尽可能的降低新增费用。各个部门的工作管理流程既有一定的区别，又有紧密的联系。质量、进度、造价相互制约相互促进的道理应该是每个施工及其管理人员都应该明白的最基本的道理。然而，事实上，不少工地现场管理人员都没这个意识。
很多质量、安全等方面的施工管理人员大都认为成本管理与控制只是商务部门的职责，如何进行成本控制，如何节约开支都是商务人员考虑的事。他们的任务和职责只是保证工程进度和质量等。事实上，工程的计划外花费，很大一部分来自工地现场一线管理人员的临时性提议和管理漏洞。为了推进进度或者增加安全系数，他们认为需要，就提计划。但提计划时他们没考虑所增加的成本费用问题，导致重复采购、采购后未有效使用等问题产生。在商务人员看来，花费有部分浪费。以下举例说明。
1 关于工程变更、增量签证。
工程变更，计量增减是常有之事，尤其是基础开挖部分。而现场施工管理人员最熟悉现场，他们会在第一时间知道实际施工过程中哪些发生变化，尤其是工程量增加，或施工难度超出合同约定，应该第一时间通知商务及监理、业主，以便及时做出必要的洽商与签证。有的施工工地恰恰相反，工长居然都没有施工日志和记录，在基础土方大量增加远远超出合同约定之后，迟迟才反映到商务部门，而且也没有在第一时间及时的通知监理、业主查看现场。最后，当大部分土方工作已近尾声，大多开挖基坑都已回填完毕后，才开始计算土方的开挖增量与洽商签证工作。此时，既没有了原始的正确数据，也没有了真实的证据，要靠推测来寻求可能接近真实的数据。使得简单的工作变成了极难处理的问题。同时，如何有力的说服监理、业主认可实际已经发生的工程增量。原本做在前面可以轻而易举就解决的问题，到后来变成难以解决的难题。
2 机械设备租赁问题。
机械设备的租赁费用也是项目中一笔不小的开支。項目施工中，统筹合理的安排施工顺序和进度，对机械设备的使用安排至关重要。安排的恰当与否，结果相去甚远。比如，有个工地，有少量回填石方碾压，需要压路机。零星租用不方便，但包月好几万。而且还是白班。如果夜间施工需要另加不少钱。加钱也可以，只要是工作真的需要。然而，现实是，石方量本身就不是很多，完全可以放在白天集中碾压。用不上晚上加班赶工。同时，施工现场管理人员签字不够慎重，所签下的施工时间单看上去就不合理。每一个基坑碾压最多不过三十分钟。怎么会连续加班四五个小时呢？与此同时，白天工作时间之内，却没有多少的工作量。压路机处于歇工状态。如果所签时间属实，这里存在的工作时间安排是极大浪费与不恰当，并说明施工管理上存在一些漏洞，进而导致成本额外增加很多。
三、现场成本管理混乱、绩效差的解决措施。
1首先，明晰商务、质量、安全等各个管理流程。其次，绩效考核最主要的不是对员工的陈述性的定性考评，而应该根据项目的施工计划目标，分解到各个层级，各自承担相应比例的责任。比如，造价与成本，主要部门商务部承担70%的责任，其他部门如工程部、质检部等承担30%的责任。关于质量、进度等，分别由直接管理的部门承担大部分的责任，其他相关部门承担次要的小部分责任。这样，虽然也有分工，但各个部门，各个层级的人，都对成本、质量、进度、安全等负担起相应的责任。这样，当某一个方面出了问题，没有达到预期目标，那么所有相关人员都要承担直接的责任。同样，当进度如期完成，质量没有出现意外的损失，项目的整体效益实现后，每一个人都可以分得相应的收益。“互惠具有压倒性的力量”，能调动所有利益相关人员。这样，公司、团队、个人的利益都绑为一体，目标一致，才能真正促进团队合作，实现高效管理和发展目标。
2管理手段上，制定操作性强的奖惩管理激励制度，要切实可行，而不是泛泛之规。工作安排不合理导致成本增加的，要进行适当的处罚，不能听之任之，任凭成本一再增加。形成问责机制，且严格实行，不只是挂在办公室墙上的一纸空文。对节约成效明显的，进行奖励，实现奖罚分明。使得节约不仅仅是公司的事，与己无关。奖励既可以使成本节约与个人、项目成员利益紧密相连，还可以增加员工的成就感、归属感。
四 结束语
为了切实的实现节约和控制成本的目标，不仅要加强商务部门的管理，更要加强整个工作团队，尤其是施工管理一线人员、物资采购预结算人员的成本管理意识。项目商务管理人员要及时的经常的和工程、技术等各个部门的人员做好成本管理工作的交流与沟通，使工程部、技术部等所有项目部组成部门及成员都有成本管理与控制的重要性。在自己职责范围内，综合考虑，谨慎签字。要让所有项目相关人员懂得，节约成本，人人有责，并不只是商务和合约部门的责任。让项目相关人员有成本意识，要形成进度、质量、成本全部紧抓不放松的思维习惯，把控制成本、节约成本当成自己的成就。
参考文献：
1建设工程造价管理理论与实务 中国建设工程造价管理协会编,中国计划出版社
2《影响力》罗伯特•B•西奥迪尼(Robert B. Cialdini)著 北京联合出版公司出版
3工程造价管理政策与法规，中国建筑出版社
作者简介：王清芳，女，1973年12月生，籍贯河南省郑州市，经济师，投资咨询工程师，造价工程师。从事造价管理工作。研究的方向是建设投资风险管理、成本管理等。
关键词：成本控制；降本增效；性价比；施工管理；管理绩效
中图分类号：F045.33 文献标识码：A 文章编号：
引言
工程成本计划与控制是施工企业的灵魂。做好成本控制，在保证工程质量工期的前提下，确保实现利润目标，并且尽可能的降低成本，是施工单位的核心任务。如果没有利润，再多的工程也失去意义。在竞争激烈且施工单位的利润低微的情况下，如何提高施工技术节约成本，是每一个项目成本管理者、造价者的工作核心。
成本控制过程，分施工前、施工中、施工后总结分析等步骤。事前做好成本测算，尽可能把所有支出项目都考虑到，以减少不可预见因素的负面影响，增加成本。然而，事前的成本估算很难完全准确，也只能是个参考。施工后的经验总结，也是必要的，有助于以后的项目施工管理。但对于本项目而言，已没有实际价值。因为是赔是赚，基本上都已成定局。
工程施工过程中的成本管理与控制是决定成败的关键，在施工过程中尽量的按照计划进行并尽可能的节约成本，把实际成本控制在计划成本之内，最终顺利达成既定的工程目标，才是成本控制和项目管理的核心任务。
下面是根据自己在工作中的感悟，浅谈一些常规流程中具体的控制成本节约成本的技巧与方法。
一、 选择最具性价比的分包分供合作商。
选择施工管理有序、进度控制合理、成本在计划范围内的优质分包商，选择产品质量可靠、处于上升期间的二线品牌供应商。这些会在保证施工质量、进度及安全的情况下，最大限度的合理的降低成本。
从营销学的角度来看，所谓一线品牌与二三线品牌的区别，有时候并不是产品质量本身有什么很大的本质的区别，最大的区别是声誉。著名的声誉主要来自周密卓越的营销策划与推广，当然也有不错的产品质量做支撑。但有了显赫的声名，其价格自然也要高出同质产品的二线产品不少。打造著名的一线品牌、百年老字号的目的，除了稳固市场占有率，还有最主要的就是高附加值、高收益。
处于发展上升时期的非著名品牌，和质量相对可靠，但声誉不是很响亮的二线产品，一般来说有着更好的性价比。在非关键因素和正常的情况下，选择这种注重服务质量、产品质量的二线产品和二线分包商，应该属于性价比最合适的最佳选择。
一线产品供应商和本身不缺少项目的分包商一样，因为有相对富裕的市场，没有寻找市场的巨大压力，对任何一个客户都没有特别强烈的渴求感，其目标利润自然也高于一般供应商。如果一般分包商的目标利润是10%，那么不缺市场的分包商的目标利润很可能是20%或者更高。而且，他们不会轻易让步。其次，在施工过程中，他们也会对总包有更高的要求，相对显得更为强势，可能制造更多的签证索赔，使总包的意外成本增加较多。
分包商的现场管理协调能力，不仅影响着项目的进度和质量，更影响着项目的经济。加强对分包队伍的审核和权衡，选择管理团队合作紧密、执行力强的分包队伍，对节约成本，增加效益有着至关重要的影响。
每种产品都有不同的价位。由于供应商的成本不同，利润目标不同，所愿承受的底价也不同。因而，如何选择质优而价格相对低廉的产品，就需要花费更多的心思，更为丰富的采购经验和谈判能力，更加熟悉市场和营销知识。同时，要有节约每一分钱的理念。这需要公司经常性给职工进行成本节约教育。既要有成本意识，更要有节约的能力。
对施工总承包单位来说，挑选一个渴望市场、目标利润相对较低且有能力做好工作的“二线”分包商和能提供优质产品和服务的二三线分供商，对节约成本、施工管理等有着巨大的现实意义。
二、加强施工过程的成本管理与控制。
节约开支，降低成本，说起来很简单，做起来异常的艰难。施工过程中，可变因素较多，变更签证增加的费用也自然难以避免。所以，加强成本计划的精细程度与施工管理效率，尽可能的降低新增费用。各个部门的工作管理流程既有一定的区别，又有紧密的联系。质量、进度、造价相互制约相互促进的道理应该是每个施工及其管理人员都应该明白的最基本的道理。然而，事实上，不少工地现场管理人员都没这个意识。
很多质量、安全等方面的施工管理人员大都认为成本管理与控制只是商务部门的职责，如何进行成本控制，如何节约开支都是商务人员考虑的事。他们的任务和职责只是保证工程进度和质量等。事实上，工程的计划外花费，很大一部分来自工地现场一线管理人员的临时性提议和管理漏洞。为了推进进度或者增加安全系数，他们认为需要，就提计划。但提计划时他们没考虑所增加的成本费用问题，导致重复采购、采购后未有效使用等问题产生。在商务人员看来，花费有部分浪费。以下举例说明。
1 关于工程变更、增量签证。
工程变更，计量增减是常有之事，尤其是基础开挖部分。而现场施工管理人员最熟悉现场，他们会在第一时间知道实际施工过程中哪些发生变化，尤其是工程量增加，或施工难度超出合同约定，应该第一时间通知商务及监理、业主，以便及时做出必要的洽商与签证。有的施工工地恰恰相反，工长居然都没有施工日志和记录，在基础土方大量增加远远超出合同约定之后，迟迟才反映到商务部门，而且也没有在第一时间及时的通知监理、业主查看现场。最后，当大部分土方工作已近尾声，大多开挖基坑都已回填完毕后，才开始计算土方的开挖增量与洽商签证工作。此时，既没有了原始的正确数据，也没有了真实的证据，要靠推测来寻求可能接近真实的数据。使得简单的工作变成了极难处理的问题。同时，如何有力的说服监理、业主认可实际已经发生的工程增量。原本做在前面可以轻而易举就解决的问题，到后来变成难以解决的难题。
2 机械设备租赁问题。
机械设备的租赁费用也是项目中一笔不小的开支。項目施工中，统筹合理的安排施工顺序和进度，对机械设备的使用安排至关重要。安排的恰当与否，结果相去甚远。比如，有个工地，有少量回填石方碾压，需要压路机。零星租用不方便，但包月好几万。而且还是白班。如果夜间施工需要另加不少钱。加钱也可以，只要是工作真的需要。然而，现实是，石方量本身就不是很多，完全可以放在白天集中碾压。用不上晚上加班赶工。同时，施工现场管理人员签字不够慎重，所签下的施工时间单看上去就不合理。每一个基坑碾压最多不过三十分钟。怎么会连续加班四五个小时呢？与此同时，白天工作时间之内，却没有多少的工作量。压路机处于歇工状态。如果所签时间属实，这里存在的工作时间安排是极大浪费与不恰当，并说明施工管理上存在一些漏洞，进而导致成本额外增加很多。
三、现场成本管理混乱、绩效差的解决措施。
1首先，明晰商务、质量、安全等各个管理流程。其次，绩效考核最主要的不是对员工的陈述性的定性考评，而应该根据项目的施工计划目标，分解到各个层级，各自承担相应比例的责任。比如，造价与成本，主要部门商务部承担70%的责任，其他部门如工程部、质检部等承担30%的责任。关于质量、进度等，分别由直接管理的部门承担大部分的责任，其他相关部门承担次要的小部分责任。这样，虽然也有分工，但各个部门，各个层级的人，都对成本、质量、进度、安全等负担起相应的责任。这样，当某一个方面出了问题，没有达到预期目标，那么所有相关人员都要承担直接的责任。同样，当进度如期完成，质量没有出现意外的损失，项目的整体效益实现后，每一个人都可以分得相应的收益。“互惠具有压倒性的力量”，能调动所有利益相关人员。这样，公司、团队、个人的利益都绑为一体，目标一致，才能真正促进团队合作，实现高效管理和发展目标。
2管理手段上，制定操作性强的奖惩管理激励制度，要切实可行，而不是泛泛之规。工作安排不合理导致成本增加的，要进行适当的处罚，不能听之任之，任凭成本一再增加。形成问责机制，且严格实行，不只是挂在办公室墙上的一纸空文。对节约成效明显的，进行奖励，实现奖罚分明。使得节约不仅仅是公司的事，与己无关。奖励既可以使成本节约与个人、项目成员利益紧密相连，还可以增加员工的成就感、归属感。
四 结束语
为了切实的实现节约和控制成本的目标，不仅要加强商务部门的管理，更要加强整个工作团队，尤其是施工管理一线人员、物资采购预结算人员的成本管理意识。项目商务管理人员要及时的经常的和工程、技术等各个部门的人员做好成本管理工作的交流与沟通，使工程部、技术部等所有项目部组成部门及成员都有成本管理与控制的重要性。在自己职责范围内，综合考虑，谨慎签字。要让所有项目相关人员懂得，节约成本，人人有责，并不只是商务和合约部门的责任。让项目相关人员有成本意识，要形成进度、质量、成本全部紧抓不放松的思维习惯，把控制成本、节约成本当成自己的成就。
参考文献：
1建设工程造价管理理论与实务 中国建设工程造价管理协会编,中国计划出版社
2《影响力》罗伯特•B•西奥迪尼(Robert B. Cialdini)著 北京联合出版公司出版
3工程造价管理政策与法规，中国建筑出版社
作者简介：王清芳，女，1973年12月生，籍贯河南省郑州市，经济师，投资咨询工程师，造价工程师。从事造价管理工作。研究的方向是建设投资风险管理、成本管理等。