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【摘 要】总承包项目的三大控制目标有：质量控制，费用控制和进度控制。其中费用控制是一项系统工程，是需要对项目的全过程控制，不仅要从宏观上进行控制，还要从微观上重视控制。费用控制作为关乎企业是否盈利的重要措施，与企业的生死存亡有着直接的关系。项目费用控制必须以一种科学规范的体系来管理，只有合理的项目费用控制才能在全过程，全方位，全范围内对总承包项目进行监测控制，才能提高项目承包的费用控制程度和企业的盈利水平。
【关键词】总承包项目；费用控制；管理控制
一、总承包项目费用控制管理的概述
总承包项目的管理过程非常复杂，需要很多专业化，科学化的管理技术，理论。在总承包项目的三大控制目标中，费用管理是总承包项目管理中的核心。费用控制管理水平直接影响了总承包项目的管理水平和企业的盈利水平。项目费用控制的管理理论也很复杂，其中大多数的技术理论都是经过大量总结，非常深奥精辟，不仅需要强大的理论支撑，而且需要很多丰富的经验和熟练的操作技术。所以，总承包项目的费用控制管理水平是在长年累月的实践学习，实际操作，总结中不断进步，提高的。如果单单凭借一些简单的理论方法，会计原理和普通的项目管理费用控制理论，是不可能熟练掌握提高费用控制的。费用控制是对项目造价，现金流，以及资金平衡进行计算和分析，再通过项目实施来实现控制。费用控制的核心是项目设计，其次是采购的前期策划，最后是实施，同时对一些影响项目费用控制的因素加以预防，对一些好的方法加以利用。
随着社会经济的进步，工程建设，项目承包市场的竞争力越来越大，越来越多的企业和公司涌入这个行业，所有的承包商，业主，对项目工程的质量，进度以及费用的控制等方面的要求越来越高。项目的费用控制管理难度也逐渐增加。各个方面的因素都使费用控制管理的重要性日益提高，而承包商对费用控制管理的要求也使费用控制管理在承包商，业主心目中的地位得到提升。如何让项目的质量，进度达到令人满意的预期目标是众多企业面临的问题，同时，如何提高费用控制管理水平从而获得项目合理利润最大化，也成为承包商关注的重要热点。
二、项目费用控制管理的具体措施
（一）设计阶段
在设计阶段的项目费用控制管理中，首先要明确项目的设计与总承包项目的合同要求是一致的。各专业的设计师和工程师能够在项目设计阶段充分了解合同的要求和范围，目标。能够胜任合同要求的任务以及在实施项目的过程中能够科学合理的了解，运用所需要的技术。同时，还要重视业主和消费者的要求，与业主进行多方面的交流，充分了解业主的需求和业主的要求。防止在项目完成时造成双方的不协调。
其次，在项目的设计阶段要将费用切实分配到各个单项工程，各个专业。将工程量合理分配，并且将费用也合理配置。在明确项目的投资规模和所需的技术要求后要制定出科学完善的项目任务书。将投资费用和工程量合理的配置后要将设计的任务落实到各个部门，各个单位，各个专业。通过一层一层的分配将费用合理利用，使资源得到最优配置。
最后，再设计不断完善的情况下，要多与业主沟通，优化设计方案，促进设计方案与实际相结合。科学合理的设计方案，是项目收益得到最大化的基础。在与业主进行充分沟通的前提下，达成最合适的技术方案是对工艺的更高要求，是对工艺流程的完善管理，也是对设备的合理选择。不要出现资源浪费，人员闲置，设备能力不足等不利于费用合理利用的浪费现象。从设计的开始就应当在源头把握费用的流向，费用的节约和费用在最大程度上的利用。
项目的设计阶段是费用控制管理的起点，从制定项目任务书开始，项目的目标就已经制定。
（二）采购阶段
在项目的采购阶段，费用的控制管理关键是进行采购的前期策划。
前期策划的首要是根据项目的工艺流程特点，充分考虑建安施工的技术方案，合理划分标段。这样才能充分发挥供应商的的技术专长，才能保证项目工程的质量和承包商收益。
其次是加强采购的招标管理。在选取供应商的时候，要通过市场竞争的规则，选择优质的供应商。选择有良好信誉，产品质量高，服务态度好，有技术保障，有影响力的商家。费用控制管理者应当参与到招标的过程中。不仅可以对投标报价的价格是否合理，选取的材料的成本，报价的范围是否与邀标书一致等问题进行严格的审查和核对，防止出现错误。将可能出现的失误降到最低。同时监控防止出现报价异常或者索赔的风险。对招标的公正，公平，合理性也有良好的促进作用。
再其次，在采购过程中，费用控制管理这应当对采购的范围，采购的数量和采购的成本价格提供可靠的标准。在有的项目承包中，材料的采购可以由业主决定，那么业主可以通过自己的方法喜好选择自己满意的供应商。但是在有的项目承包中，采购的材料需要承包商决定。那么，在通过与业主恰当协商协调的情况下，在费用控制管理人员的监督和提供的预算下，采购人员要严格遵守材料的选取范围，数量和价格。对每一台设备和每一种材料进行严格控制把关。对设计清单上要求的材料和技术分配上要求的设备进行审查采购。
最后，要严格控制采购的地点和时间。在进行材料选购的时候，应该考虑到整个工程和项目的进度。对于采购的数量和仓库的储藏设置进行严格控制。不仅不能造成仓库不够，空闲或者仓库费用增多，更不能延误工程和项目的进度。防止杜绝发生误工，怠工的现象。
总之，采购阶段对费用的使用计划是要通过严格控制的。不仅要满足技术的要求，业主的要求，更要为项目，为工程节约成本。在尽量低的成本下完成项目的任务。
（三）实施阶段
要加强资源分配的控制和管理。在工程实施的过程中，要合理分配资源，要注重分配均匀，要注意各个实施单位的技术，设备，人员，资源分配符合各部门的任务。在组织设计，施工计划，选购材料等，要注重施工阶段分配平衡的问题。不能出现分配不均延误工程的现象，更不能出现资源闲置的浪费。
最后要严格控制工程实施过程中的奖罚制度。对采取措施降低工程成本，合理促进工程进度并保证工程质量的部门和单位，要进行奖励，对不能按时完成或浪费资源配置的部门要适当的惩罚，从而更好地促进保障项目的完成和完善。
在实施阶段，不仅要做到资源的有效利用，资源的合理配置，使项目的状态达到最优化。而且要赏罚分明，合理促进项目的进程。
（四）收尾阶段
1.行政收尾
对项目初期投入的固定资产以及剩余的材料，在建工程等，有剩余价值的应当给予现值转换，或者移交相关部门回收，存档。
2.合同收尾
在行政收尾结束后，同样不能忽略了合同的收尾。应当对初期的合同内容与项目完成时进行核对，及时办理竣工验收和竣工结算，避免后期的纷争和不协调。对于拖欠的工程和工程款项也要予以更正追查。
3.项目评价
项目完成后，应当对项目的完成程度，盈利情况做一个总体的评价。对承包商采购部门，供应商，设计组等各个部门都做一个总结，有助于更好的改进。
三、结语
在总承包项目的建设过程中，费用控制管理是其中尤为重要的中心环节。在制定项目费用控制管理程序，落实费用控制的职责分工和工作流程都应当事先程序化，制度化。通过这些项费用控制管理体系，完善项目费用控制管理制度，才能实现费用控制管理的程序化，制度化。在现代管理的手段方法下，通过各部门齐心协力，相互配合，共同协调控制才能完成初始制定的控制目标。
参考文献：
[1]丁士昭，王雪青，孙继德，等.建设工程项目管理[M].北京：中國建筑工业出版社，2005.
[2]石伟.如何控制电力工程造价[J].中国电力企业管理，2009.
【关键词】总承包项目；费用控制；管理控制
一、总承包项目费用控制管理的概述
总承包项目的管理过程非常复杂，需要很多专业化，科学化的管理技术，理论。在总承包项目的三大控制目标中，费用管理是总承包项目管理中的核心。费用控制管理水平直接影响了总承包项目的管理水平和企业的盈利水平。项目费用控制的管理理论也很复杂，其中大多数的技术理论都是经过大量总结，非常深奥精辟，不仅需要强大的理论支撑，而且需要很多丰富的经验和熟练的操作技术。所以，总承包项目的费用控制管理水平是在长年累月的实践学习，实际操作，总结中不断进步，提高的。如果单单凭借一些简单的理论方法，会计原理和普通的项目管理费用控制理论，是不可能熟练掌握提高费用控制的。费用控制是对项目造价，现金流，以及资金平衡进行计算和分析，再通过项目实施来实现控制。费用控制的核心是项目设计，其次是采购的前期策划，最后是实施，同时对一些影响项目费用控制的因素加以预防，对一些好的方法加以利用。
随着社会经济的进步，工程建设，项目承包市场的竞争力越来越大，越来越多的企业和公司涌入这个行业，所有的承包商，业主，对项目工程的质量，进度以及费用的控制等方面的要求越来越高。项目的费用控制管理难度也逐渐增加。各个方面的因素都使费用控制管理的重要性日益提高，而承包商对费用控制管理的要求也使费用控制管理在承包商，业主心目中的地位得到提升。如何让项目的质量，进度达到令人满意的预期目标是众多企业面临的问题，同时，如何提高费用控制管理水平从而获得项目合理利润最大化，也成为承包商关注的重要热点。
二、项目费用控制管理的具体措施
（一）设计阶段
在设计阶段的项目费用控制管理中，首先要明确项目的设计与总承包项目的合同要求是一致的。各专业的设计师和工程师能够在项目设计阶段充分了解合同的要求和范围，目标。能够胜任合同要求的任务以及在实施项目的过程中能够科学合理的了解，运用所需要的技术。同时，还要重视业主和消费者的要求，与业主进行多方面的交流，充分了解业主的需求和业主的要求。防止在项目完成时造成双方的不协调。
其次，在项目的设计阶段要将费用切实分配到各个单项工程，各个专业。将工程量合理分配，并且将费用也合理配置。在明确项目的投资规模和所需的技术要求后要制定出科学完善的项目任务书。将投资费用和工程量合理的配置后要将设计的任务落实到各个部门，各个单位，各个专业。通过一层一层的分配将费用合理利用，使资源得到最优配置。
最后，再设计不断完善的情况下，要多与业主沟通，优化设计方案，促进设计方案与实际相结合。科学合理的设计方案，是项目收益得到最大化的基础。在与业主进行充分沟通的前提下，达成最合适的技术方案是对工艺的更高要求，是对工艺流程的完善管理，也是对设备的合理选择。不要出现资源浪费，人员闲置，设备能力不足等不利于费用合理利用的浪费现象。从设计的开始就应当在源头把握费用的流向，费用的节约和费用在最大程度上的利用。
项目的设计阶段是费用控制管理的起点，从制定项目任务书开始，项目的目标就已经制定。
（二）采购阶段
在项目的采购阶段，费用的控制管理关键是进行采购的前期策划。
前期策划的首要是根据项目的工艺流程特点，充分考虑建安施工的技术方案，合理划分标段。这样才能充分发挥供应商的的技术专长，才能保证项目工程的质量和承包商收益。
其次是加强采购的招标管理。在选取供应商的时候，要通过市场竞争的规则，选择优质的供应商。选择有良好信誉，产品质量高，服务态度好，有技术保障，有影响力的商家。费用控制管理者应当参与到招标的过程中。不仅可以对投标报价的价格是否合理，选取的材料的成本，报价的范围是否与邀标书一致等问题进行严格的审查和核对，防止出现错误。将可能出现的失误降到最低。同时监控防止出现报价异常或者索赔的风险。对招标的公正，公平，合理性也有良好的促进作用。
再其次，在采购过程中，费用控制管理这应当对采购的范围，采购的数量和采购的成本价格提供可靠的标准。在有的项目承包中，材料的采购可以由业主决定，那么业主可以通过自己的方法喜好选择自己满意的供应商。但是在有的项目承包中，采购的材料需要承包商决定。那么，在通过与业主恰当协商协调的情况下，在费用控制管理人员的监督和提供的预算下，采购人员要严格遵守材料的选取范围，数量和价格。对每一台设备和每一种材料进行严格控制把关。对设计清单上要求的材料和技术分配上要求的设备进行审查采购。
最后，要严格控制采购的地点和时间。在进行材料选购的时候，应该考虑到整个工程和项目的进度。对于采购的数量和仓库的储藏设置进行严格控制。不仅不能造成仓库不够，空闲或者仓库费用增多，更不能延误工程和项目的进度。防止杜绝发生误工，怠工的现象。
总之，采购阶段对费用的使用计划是要通过严格控制的。不仅要满足技术的要求，业主的要求，更要为项目，为工程节约成本。在尽量低的成本下完成项目的任务。
（三）实施阶段
要加强资源分配的控制和管理。在工程实施的过程中，要合理分配资源，要注重分配均匀，要注意各个实施单位的技术，设备，人员，资源分配符合各部门的任务。在组织设计，施工计划，选购材料等，要注重施工阶段分配平衡的问题。不能出现分配不均延误工程的现象，更不能出现资源闲置的浪费。
最后要严格控制工程实施过程中的奖罚制度。对采取措施降低工程成本，合理促进工程进度并保证工程质量的部门和单位，要进行奖励，对不能按时完成或浪费资源配置的部门要适当的惩罚，从而更好地促进保障项目的完成和完善。
在实施阶段，不仅要做到资源的有效利用，资源的合理配置，使项目的状态达到最优化。而且要赏罚分明，合理促进项目的进程。
（四）收尾阶段
1.行政收尾
对项目初期投入的固定资产以及剩余的材料，在建工程等，有剩余价值的应当给予现值转换，或者移交相关部门回收，存档。
2.合同收尾
在行政收尾结束后，同样不能忽略了合同的收尾。应当对初期的合同内容与项目完成时进行核对，及时办理竣工验收和竣工结算，避免后期的纷争和不协调。对于拖欠的工程和工程款项也要予以更正追查。
3.项目评价
项目完成后，应当对项目的完成程度，盈利情况做一个总体的评价。对承包商采购部门，供应商，设计组等各个部门都做一个总结，有助于更好的改进。
三、结语
在总承包项目的建设过程中，费用控制管理是其中尤为重要的中心环节。在制定项目费用控制管理程序，落实费用控制的职责分工和工作流程都应当事先程序化，制度化。通过这些项费用控制管理体系，完善项目费用控制管理制度，才能实现费用控制管理的程序化，制度化。在现代管理的手段方法下，通过各部门齐心协力，相互配合，共同协调控制才能完成初始制定的控制目标。
参考文献：
[1]丁士昭，王雪青，孙继德，等.建设工程项目管理[M].北京：中國建筑工业出版社，2005.
[2]石伟.如何控制电力工程造价[J].中国电力企业管理，2009.