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成霖集团出人意料地成为了标杆性的NO.1,借力使力扩张方式让企业在一次次转型中成功地规避了风险。这也正是台湾商人的精明之处。
同比减少近10个百分点,成霖的品牌奇迹似乎要结束了。
这家从四张桌子、两部电话起家的小贸易商,今日已经拥有中国大陆、欧洲、美国多个品牌,并实现了在台湾、深圳两地挂牌上市,当之无愧地成为亚洲最大的水龙头制造商。
但2009年的前11个月,欧阳明执掌的成霖集团累积营收191.74亿元新台币(约合40.5亿人民币),较2008年衰退9.14%。对于这样一家大企业而言,这并不光彩。
但欧阳明并不这样看。
“金融危机过后,欧美消费能力的大幅度缩减对于中高端零售市场的打击很大,但我们却有漂亮的数字支撑。”欧阳明向《中外管理》介绍:2009年11月,成霖集团营收18.49亿元新台币,其中ODM客户订单年增率20%。并且其旗下的深圳上市公司成霖股份(002047),2009年前三季度的业绩显示:公司净利润增长70%～100%。“这还不足以振奋人心吗?”欧阳明自信地笑道。
借OEM转型
相对于34年前那个只凭100万旧台币(约合25万元人民币)起家的成霖,现在的成绩确实值得欧阳明骄傲。
1975年,刚刚大学毕业的欧阳明踏上了商途,凭着家里送给他的100万旧台币启动资金做起了杂货贸易,创办成霖。短短几年间,进出口贸易就被欧阳明做得风生水起,年营收额达2.4亿新台币,积累下了第一桶金。
但随之而来的却是挫折感。财富的迅速增长并没有给他带来快乐。欧阳明越来越感觉到,自己仅仅是一个“中介”的角色。“当时很执着,认准了制造才是根本。”欧阳明对《中外管理》如是说。“我希望做企业,而不是经商。”他进一步解释道。
经过深入的市场调查,欧阳明最终选定了水龙头作为突破点。“第一,市场空间很大,本土市场没有高端品牌;第二,我做过一些国外厂商的同类产品代理,了解这个产品的发展趋势;第三,我能招来一些技术工人,用最短的时间批量生产。”欧阳明对自身的优势有着清楚的认识。
1986年,欧阳明独资办厂。他将这一消息告诉曾经的客户时,颇有一些孤注一掷的意味。果然,由于成霖的转型,使得大部分客户流失,当年业绩下挫50%——欧阳明开始苦苦支撑。
虽然欧阳明决意要在制造领域上取得建树,但转型之初,欧阳明却并未贸然直面市场前沿交锋,而是潜心避入幕后,定位于大品牌销售商或制造商的供应链条上,开始了自己的OEM之路。他深知,成霖对于水龙头行业还只是一个刚入门的学徒,尚是需要学习和积累制造经验的阶段,而大品牌厂商对供货商的要求虽然严格,但将会带来前沿的技术和管理,利润空间也会得到保障。
“商贸的利润锐减,制造的成本陡增,实际上是一次新的创业过程。”对当年的艰苦,欧阳明记忆犹新。“当时我们没有技术、没有经验,业界都认为我们不可能做起来。”成霖集团副总经理庄贤裕告诉《中外管理》。今天成霖能做到业内第一,算得上是一个奇迹。
借力于OEM,成霖与Homedept等知名采购商建立了良好的供货关系,也因此得以稳步扩大它在贴牌市场上的影响,吸收了先进的管理和技术,为未来铺平了道路。
借并购二次转型
在这潜心磨砺的数年间,欧阳明打造国际化品牌企业的思路一步步完整而明晰起来。
1995年,欧阳明董事长通过成霖对美国、加拿大市场的供应分析调整了经营策略:“绝不能仅仅定位于贴牌制造商的角色上,而要进行沟通和服务”,正式迈出了从OEM向打造品牌的第一步。
随后的日子里,成霖开始了在外人看来近乎于疯狂的收购活动。2002年,成霖收购了在美国具有80年悠久文化历史的GERBER品牌,稳固了自己在美国的市场份额;2007年4月,年营业额达105亿元、排名居全英厨卫品牌通路商第一的PJH公司,被成霖以3684万英镑、约新台币23.95亿的价格购得全部股权,引起业内一片惊呼:“欧阳明的胃口太大”!
其实欧阳明不过是选择了一条不同寻常的OEM转型之路。“OEM企业的自主品牌要打入一个成熟市场的难度可想而知,我们不过寻找到了一条能用‘小钱’解决大问题的道路。”欧阳明坦言。通过在欧美市场的并购,成霖迅速占领了原本属于竞争对手的市场,同时被收购产品品牌的保留,最大可能减少了当地市场与产品之间的磨合成本。
在成霖,并购并不是名词,而是进行中的动词,必须经过三段流程:购并评估、实地查核与整合期。每一次并购都经过精密、严格的计算,“并购时我从不考虑规模能不能扩大,我只想是否能实现利润的最大化”。欧阳明解释道:盲目的追求规模,可能成为企业的拖累,只有利润最大化过程中的规模扩张,才能让企业健康地发展。
做企业家,而非商人
纵观成霖的发展史:借OEM积累制造经验,借并购占领欧美市场,借两岸通商在深圳A股市场成功上市,打开了内地市场……一个“借”字,也许可以窥视到其成功之路。毫无疑问,懂得借力使力,将为企业大幅度地削减扩张成本。
成霖集团出人意料地成为了标杆性的NO.1,借力使力扩张方式让企业在一次次转型中成功的规避了风险,这也正是台湾商人的精明之处。
创业30余载,欧阳明对自己今天的NO.1有着清醒的认识:“任何一个行业中,企业的第一要务就是力争第一。闭门造车也好,凭借外力也罢,都只是实现目标的方式。但如果没有这个决心,那就不能算作企业家,只能称之为商人。”
从贸易转向制造,从OEM到自主品牌,与绝大多数台湾企业一样,欧阳明的成霖集团似乎并没有什么特殊之处。但在自行车、笔记本、卫浴,以及大陆企业曾经引以为傲的玩具制造领域,当台湾企业争先恐后地成为世界级的NO.1或者NO.2的时候,为何看不到大陆企业的身影?
对于如何打造一个世界级的领袖品牌,欧阳明的话也许能够给大陆制造业一些启示:“用坚定的目标鼓励自己,以严格的管理规范生产,依靠开放的文化吸引人才,三者不可偏废,才是企业基业长青之道。”管理
责任编辑:化 石
同比减少近10个百分点,成霖的品牌奇迹似乎要结束了。
这家从四张桌子、两部电话起家的小贸易商,今日已经拥有中国大陆、欧洲、美国多个品牌,并实现了在台湾、深圳两地挂牌上市,当之无愧地成为亚洲最大的水龙头制造商。
但2009年的前11个月,欧阳明执掌的成霖集团累积营收191.74亿元新台币(约合40.5亿人民币),较2008年衰退9.14%。对于这样一家大企业而言,这并不光彩。
但欧阳明并不这样看。
“金融危机过后,欧美消费能力的大幅度缩减对于中高端零售市场的打击很大,但我们却有漂亮的数字支撑。”欧阳明向《中外管理》介绍:2009年11月,成霖集团营收18.49亿元新台币,其中ODM客户订单年增率20%。并且其旗下的深圳上市公司成霖股份(002047),2009年前三季度的业绩显示:公司净利润增长70%～100%。“这还不足以振奋人心吗?”欧阳明自信地笑道。
借OEM转型
相对于34年前那个只凭100万旧台币(约合25万元人民币)起家的成霖,现在的成绩确实值得欧阳明骄傲。
1975年,刚刚大学毕业的欧阳明踏上了商途,凭着家里送给他的100万旧台币启动资金做起了杂货贸易,创办成霖。短短几年间,进出口贸易就被欧阳明做得风生水起,年营收额达2.4亿新台币,积累下了第一桶金。
但随之而来的却是挫折感。财富的迅速增长并没有给他带来快乐。欧阳明越来越感觉到,自己仅仅是一个“中介”的角色。“当时很执着,认准了制造才是根本。”欧阳明对《中外管理》如是说。“我希望做企业,而不是经商。”他进一步解释道。
经过深入的市场调查,欧阳明最终选定了水龙头作为突破点。“第一,市场空间很大,本土市场没有高端品牌;第二,我做过一些国外厂商的同类产品代理,了解这个产品的发展趋势;第三,我能招来一些技术工人,用最短的时间批量生产。”欧阳明对自身的优势有着清楚的认识。
1986年,欧阳明独资办厂。他将这一消息告诉曾经的客户时,颇有一些孤注一掷的意味。果然,由于成霖的转型,使得大部分客户流失,当年业绩下挫50%——欧阳明开始苦苦支撑。
虽然欧阳明决意要在制造领域上取得建树,但转型之初,欧阳明却并未贸然直面市场前沿交锋,而是潜心避入幕后,定位于大品牌销售商或制造商的供应链条上,开始了自己的OEM之路。他深知,成霖对于水龙头行业还只是一个刚入门的学徒,尚是需要学习和积累制造经验的阶段,而大品牌厂商对供货商的要求虽然严格,但将会带来前沿的技术和管理,利润空间也会得到保障。
“商贸的利润锐减,制造的成本陡增,实际上是一次新的创业过程。”对当年的艰苦,欧阳明记忆犹新。“当时我们没有技术、没有经验,业界都认为我们不可能做起来。”成霖集团副总经理庄贤裕告诉《中外管理》。今天成霖能做到业内第一,算得上是一个奇迹。
借力于OEM,成霖与Homedept等知名采购商建立了良好的供货关系,也因此得以稳步扩大它在贴牌市场上的影响,吸收了先进的管理和技术,为未来铺平了道路。
借并购二次转型
在这潜心磨砺的数年间,欧阳明打造国际化品牌企业的思路一步步完整而明晰起来。
1995年,欧阳明董事长通过成霖对美国、加拿大市场的供应分析调整了经营策略:“绝不能仅仅定位于贴牌制造商的角色上,而要进行沟通和服务”,正式迈出了从OEM向打造品牌的第一步。
随后的日子里,成霖开始了在外人看来近乎于疯狂的收购活动。2002年,成霖收购了在美国具有80年悠久文化历史的GERBER品牌,稳固了自己在美国的市场份额;2007年4月,年营业额达105亿元、排名居全英厨卫品牌通路商第一的PJH公司,被成霖以3684万英镑、约新台币23.95亿的价格购得全部股权,引起业内一片惊呼:“欧阳明的胃口太大”!
其实欧阳明不过是选择了一条不同寻常的OEM转型之路。“OEM企业的自主品牌要打入一个成熟市场的难度可想而知,我们不过寻找到了一条能用‘小钱’解决大问题的道路。”欧阳明坦言。通过在欧美市场的并购,成霖迅速占领了原本属于竞争对手的市场,同时被收购产品品牌的保留,最大可能减少了当地市场与产品之间的磨合成本。
在成霖,并购并不是名词,而是进行中的动词,必须经过三段流程:购并评估、实地查核与整合期。每一次并购都经过精密、严格的计算,“并购时我从不考虑规模能不能扩大,我只想是否能实现利润的最大化”。欧阳明解释道:盲目的追求规模,可能成为企业的拖累,只有利润最大化过程中的规模扩张,才能让企业健康地发展。
做企业家,而非商人
纵观成霖的发展史:借OEM积累制造经验,借并购占领欧美市场,借两岸通商在深圳A股市场成功上市,打开了内地市场……一个“借”字,也许可以窥视到其成功之路。毫无疑问,懂得借力使力,将为企业大幅度地削减扩张成本。
成霖集团出人意料地成为了标杆性的NO.1,借力使力扩张方式让企业在一次次转型中成功的规避了风险,这也正是台湾商人的精明之处。
创业30余载,欧阳明对自己今天的NO.1有着清醒的认识:“任何一个行业中,企业的第一要务就是力争第一。闭门造车也好,凭借外力也罢,都只是实现目标的方式。但如果没有这个决心,那就不能算作企业家,只能称之为商人。”
从贸易转向制造,从OEM到自主品牌,与绝大多数台湾企业一样,欧阳明的成霖集团似乎并没有什么特殊之处。但在自行车、笔记本、卫浴,以及大陆企业曾经引以为傲的玩具制造领域,当台湾企业争先恐后地成为世界级的NO.1或者NO.2的时候,为何看不到大陆企业的身影?
对于如何打造一个世界级的领袖品牌,欧阳明的话也许能够给大陆制造业一些启示:“用坚定的目标鼓励自己,以严格的管理规范生产,依靠开放的文化吸引人才,三者不可偏废,才是企业基业长青之道。”管理
责任编辑:化 石