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摘 要：与传统成本管理相比，战略成本管理需要企业管理者更新观念，创新性提出契合企业自身实际的成本管理方法。一是从注重成本核算向成本控制的转变；二是从成本的经营性控制向成本的规划性控制转变；三是从静态成本管理向动态成本管理转变；四是从产品制造成本管理向产品总成本管理转变。
【關键词】企业价值链分析；传统成本管理；战略成本管理；变革
新常态下，经济增长速度放缓，成品油市场需求疲软，国企改革压力剧增。从成品油市场来看，近几年逐步进入资源供大于求“长期化”、市场争夺“白热化”、油品销售“微利化”、客户体验“主导化”的新形势。天然气、煤制油和电力等替代能源发展进入快车道，预计到2020年将替代成品油4600万吨，电动汽车的影响可能是颠覆性的。同时，消费者对质量、价格、服务等关注度日益提高，对人、车、生活提供“一站式”服务的要求更加迫切，单纯的油品销售已经很难支撑销售业务长远发展。
可见，日益变革中的商业环境促使人们重新思考卓越企业的内涵，引导企业如何以顾客为导向创造价值、如何构建新型商业模式以取得合理盈利，研究探讨同一条价值链上的服务商通过纵向协作，变单点竞争为价值链竞争、专业化规模竞争的企业持续竞争优势，等核心问题。所有这些都意味着企业战略管理，尤其是战略成本管理必须变革，对企业成本管理提出了更高的要求。企业成本管理需要超越传统成本核算和产品成本管理的范畴，以顾客为导向，以全球化的视野，从战略角度谋求企业竞争优势。与传统成本管理相比，战略成本管理需要企业管理者在以下方面更新观念，创新性提出契合企业自身实际的成本管理方法。
1 从注重成本核算向成本控制的转变
传统意义上的成本管理主要关注成本核算，且将成本核算成本重点放在产品制造过程所发生的弹性资源消耗上。就成本核算而言，由于产品成本只涉及直接材料、直接人工以及非制造费用部分的简单分摊（如按机器小时数、产量等确定固定分摊率），其产品成本无法真实反映企业资源消耗和利用效率。以作业成本法为代表的成本核算系统在很大程度上有助于提升成本信息的相关性、可靠性。尽管如此，这些旨在提高产品成本核算“精度”的成本核算系统，还远远不能满足管理对成本管理的需求。企业成本管理必须由注重成本核算向注重成本控制转变、升级，并以提高企业竞争优势为终极目标。
2 从成本的经营性控制向成本的规划性控制转变
在传统成本管理中，人们普遍认为产品成本是指产品制造环节所“发生”的成本，因此往往将成本管理重点放在产品的制造环节，通过加强对制造环节的各要素成本的经营性控制，如通过提高产能、合理化生产过程中的作业安排等，实现成本管理目标。
但是，制造环节的资源消耗及要素成本在其使用前大多已经“固化”，它们都属于固化成本。所谓固化成本是指因事先做出诸如产品设计、生产线规划等决策从而在未来“一定要发生”的成本。事实表明，通过经营性成本控制，只能降低少部分的非固化成本，成本降低幅度、余地并不大。因此只关注制造环节的成本控制，难以真正实现有效的成本管理。战略成本管理认为，正是基于对“固化成本”的研究分析、决策，即在产品制造过程之前，需要通过事先规划，“筑入”成本管理理念，通过规划来优化产品研发、产品设计、生产规划或布局等，才能最终降低成本。可见，只有对成本管理实施事前的规划性控制，才能真正从源头控制产品成本。
3 从静态成本管理向动态成本管理转变
即使是从总成本管理角度，人们在讨论产品成本管理时可能更多地关注于产品价值链各环节中各个“独立发生”的成本项目，以期求的独立发生的各成本之和最低。但事实上，产品成本在不同作业环节所消耗的资源存在此消彼长的“内部联动关系”。例如，从成本发生角度，花费在产品研发、产品设计中的成本较多，将极有可能直接降低生产作业的制造成本；在产品制造环节增加对设备的维护、员工培训等方面的资源投入，将有助于降低销售及售后服务等环节的成本。因此，企业需要从成本结构的动态关系上，系统分析、控制产品成本，从静态管理向动态管理转变。
4 从产品制造成本管理向产品总成本管理转变
传统成本管理的对象只针对“产品制造成本”。因此在传统观念下，判断产品是否盈利的财务逻辑标准是看“产品营业收入”是否大于“产品制造成本”。这是一种典型且短视的产品决策观。战略成本管理认为，如果从“产品总成本”角度来判断新产品是否盈利、新的生产线是否决策上马，企业管理者不仅要关注产品制造成本，而且更应关注设计、设备升级、生产准备、营销、售后服务等一系列作业环节所发生的所有资源消耗，从而在“总体”上判断产品的盈利性、价值创造性。可见，现代成本管理的本质是“基于价值链的总成本管理”。
美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特基于价值链分析的战略框架，为战略成本管理体系建立奠定了坚实的基础。
价值链是指企业价值创造过程中一系列不相同但相互关联的价值活动总和。现代企业不再完全是传统意义上的“产品”生产、经营单位，而是由一系列作业活动所构成的经营系统。如果将企业的生产经营管理活动依其业务活动的内在逻辑关系进行合理串联的话，企业其实是研发、设计、生产、营销和售后服务等一系列价值活动的集合，或者说，企业本身就是一条由各项作业连接而成的作业链。企业作为作业链，其每完成一项作业都要消耗一定的资源，而作业产出又形成一定价值，并转移到下一个作业之中，依次转移，直至形成产成品并最终提供给外部顾客。从价值形成过程看，价值链就是从价值角度所反映的作业链。
企业内部价值链是指企业内部为顾客创造价值的主要活动及相关支持系统，这些价值活动可以分为基本活动和辅助活动两大类。其中基本活动涉及产品生产过程的各个环节，包括：（1）进货作业；（2）生产作业；（3）出货作业；（4）市场营销；（5）售后服务五种作业活动。四种辅助活动则是为保证或支持基本活动而发生的活动包括：（1）采购；（2）技术开发；（3）人力资源管理；（4）企业基础设施四种作业活动。上述九项作业构成了企业组织内的基本价值链。
【關键词】企业价值链分析；传统成本管理；战略成本管理；变革
新常态下，经济增长速度放缓，成品油市场需求疲软，国企改革压力剧增。从成品油市场来看，近几年逐步进入资源供大于求“长期化”、市场争夺“白热化”、油品销售“微利化”、客户体验“主导化”的新形势。天然气、煤制油和电力等替代能源发展进入快车道，预计到2020年将替代成品油4600万吨，电动汽车的影响可能是颠覆性的。同时，消费者对质量、价格、服务等关注度日益提高，对人、车、生活提供“一站式”服务的要求更加迫切，单纯的油品销售已经很难支撑销售业务长远发展。
可见，日益变革中的商业环境促使人们重新思考卓越企业的内涵，引导企业如何以顾客为导向创造价值、如何构建新型商业模式以取得合理盈利，研究探讨同一条价值链上的服务商通过纵向协作，变单点竞争为价值链竞争、专业化规模竞争的企业持续竞争优势，等核心问题。所有这些都意味着企业战略管理，尤其是战略成本管理必须变革，对企业成本管理提出了更高的要求。企业成本管理需要超越传统成本核算和产品成本管理的范畴，以顾客为导向，以全球化的视野，从战略角度谋求企业竞争优势。与传统成本管理相比，战略成本管理需要企业管理者在以下方面更新观念，创新性提出契合企业自身实际的成本管理方法。
1 从注重成本核算向成本控制的转变
传统意义上的成本管理主要关注成本核算，且将成本核算成本重点放在产品制造过程所发生的弹性资源消耗上。就成本核算而言，由于产品成本只涉及直接材料、直接人工以及非制造费用部分的简单分摊（如按机器小时数、产量等确定固定分摊率），其产品成本无法真实反映企业资源消耗和利用效率。以作业成本法为代表的成本核算系统在很大程度上有助于提升成本信息的相关性、可靠性。尽管如此，这些旨在提高产品成本核算“精度”的成本核算系统，还远远不能满足管理对成本管理的需求。企业成本管理必须由注重成本核算向注重成本控制转变、升级，并以提高企业竞争优势为终极目标。
2 从成本的经营性控制向成本的规划性控制转变
在传统成本管理中，人们普遍认为产品成本是指产品制造环节所“发生”的成本，因此往往将成本管理重点放在产品的制造环节，通过加强对制造环节的各要素成本的经营性控制，如通过提高产能、合理化生产过程中的作业安排等，实现成本管理目标。
但是，制造环节的资源消耗及要素成本在其使用前大多已经“固化”，它们都属于固化成本。所谓固化成本是指因事先做出诸如产品设计、生产线规划等决策从而在未来“一定要发生”的成本。事实表明，通过经营性成本控制，只能降低少部分的非固化成本，成本降低幅度、余地并不大。因此只关注制造环节的成本控制，难以真正实现有效的成本管理。战略成本管理认为，正是基于对“固化成本”的研究分析、决策，即在产品制造过程之前，需要通过事先规划，“筑入”成本管理理念，通过规划来优化产品研发、产品设计、生产规划或布局等，才能最终降低成本。可见，只有对成本管理实施事前的规划性控制，才能真正从源头控制产品成本。
3 从静态成本管理向动态成本管理转变
即使是从总成本管理角度，人们在讨论产品成本管理时可能更多地关注于产品价值链各环节中各个“独立发生”的成本项目，以期求的独立发生的各成本之和最低。但事实上，产品成本在不同作业环节所消耗的资源存在此消彼长的“内部联动关系”。例如，从成本发生角度，花费在产品研发、产品设计中的成本较多，将极有可能直接降低生产作业的制造成本；在产品制造环节增加对设备的维护、员工培训等方面的资源投入，将有助于降低销售及售后服务等环节的成本。因此，企业需要从成本结构的动态关系上，系统分析、控制产品成本，从静态管理向动态管理转变。
4 从产品制造成本管理向产品总成本管理转变
传统成本管理的对象只针对“产品制造成本”。因此在传统观念下，判断产品是否盈利的财务逻辑标准是看“产品营业收入”是否大于“产品制造成本”。这是一种典型且短视的产品决策观。战略成本管理认为，如果从“产品总成本”角度来判断新产品是否盈利、新的生产线是否决策上马，企业管理者不仅要关注产品制造成本，而且更应关注设计、设备升级、生产准备、营销、售后服务等一系列作业环节所发生的所有资源消耗，从而在“总体”上判断产品的盈利性、价值创造性。可见，现代成本管理的本质是“基于价值链的总成本管理”。
美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特基于价值链分析的战略框架，为战略成本管理体系建立奠定了坚实的基础。
价值链是指企业价值创造过程中一系列不相同但相互关联的价值活动总和。现代企业不再完全是传统意义上的“产品”生产、经营单位，而是由一系列作业活动所构成的经营系统。如果将企业的生产经营管理活动依其业务活动的内在逻辑关系进行合理串联的话，企业其实是研发、设计、生产、营销和售后服务等一系列价值活动的集合，或者说，企业本身就是一条由各项作业连接而成的作业链。企业作为作业链，其每完成一项作业都要消耗一定的资源，而作业产出又形成一定价值，并转移到下一个作业之中，依次转移，直至形成产成品并最终提供给外部顾客。从价值形成过程看，价值链就是从价值角度所反映的作业链。
企业内部价值链是指企业内部为顾客创造价值的主要活动及相关支持系统，这些价值活动可以分为基本活动和辅助活动两大类。其中基本活动涉及产品生产过程的各个环节，包括：（1）进货作业；（2）生产作业；（3）出货作业；（4）市场营销；（5）售后服务五种作业活动。四种辅助活动则是为保证或支持基本活动而发生的活动包括：（1）采购；（2）技术开发；（3）人力资源管理；（4）企业基础设施四种作业活动。上述九项作业构成了企业组织内的基本价值链。