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中国民营企业创新的创业过程和发展轨迹有着惊人的相似之处：迅速地崛起，迅速地衰落，不断直演着“创立、崛起、衰败”的三部曲。中国民营企业在其初始创业阶段，总是充满了活力和生机，极富竞争力和开创精神，对各种机会的把握和利用也总是恰到好处。从而取得了相当可观的效果和业绩，有了以上为时不长但速度极快的膨胀发展阶段，并得以迅速崛起。然而，就在这些民营企业完成了原始积累，具备了大踏步前进的条件和能力之时，他们却停了下来，有的迷失了目标和方向，表现出一系列的非理性行为，有的则从此江河日下、迅速衰败。在令人惋惜的同时，也令人深思：中国的民营企业为什么总是强大不起来？是什么原因制约着中国民营企业的进一步发展？
一、民营企业采用家族式管理模式的缺陷辨析
１． 任人唯亲难以优化配置人力资源，即人力资源的排他性。这是民营企业采用家族式管理模式在进一步发展中遇到的最大阻力。主要表现在：（１）企业规模扩大以后企业内成员经常论资排辈，共患难易，共享福难。（２）伴随着企业规模不断的扩大，家族成员的资历不断提高，个人考虑的敬业精神和自我牺牲精神已经不再是企业成员的主要特征，即使是最亲密的家族成员也是一个“经济人”，他们追求的是自身利益的最大化。因此企业内家族成员很可能为利益的分配产生矛盾，企业内易产生内耗。（３）企业中亲情大于制度，使企业的规章制度流于形式，企业内部难以形成公平的竞争环境，从而引发了待遇分配不公平。（４）家族企业产权的高度集中阻碍了企业实现向现代企业制度的转变，不利于吸引作为人力资本的优秀技术人才和管理人才，成为企业可持续发展的巨大障碍。
２． 家族企业都是家长个人决策。由于民营企业家个人素质的局限性，许多企业老板靠个人感性认识和有限的经验来管理企业，家长的经验可能不是财富，而是包袱，这种决策的随意性和不规范性很难达到企业决策的科学化、理智化的要求，一旦个人投资决策失误，整个家族企业就可能很快垮掉。家族管理下的企业安全度过“婴儿期”，企业规模不断扩大，而权力却更加集中，这样就容易导致企业缺乏内部的有效监督和制约，缺乏约束机制，企业内部缺乏民主气氛，决策权与行政权在一个人手里，没有人平衡，没有人监督，这使企业在重大决策方面更容易造成战略决策失误，决策风险增大。
３． 企业的管理者易于急功近利、缺乏科学的战略管理理念。长期以来，企业的战略定位问题一直是国内民营企业的“盲点”。由于缺乏企业战略定位，许多民营企业的发展没有方向，企业行为的针对性、目的性不强，最终造成企业中出现各种无效决策，企业管理日趋混乱。诸多家族企业在顺利地完成资本的原始积累后，都面临着扩大规模的新的战略选择：是沿着自身的优势产业向纵深化发展？还是在立足未稳时就急于施行多元化经营战略？遗憾的是，许多民营企业在经过几年比较成功的运作后，企业刚进人快速发展时期，正应当在主业上“大展鸿图”的时候，突然进行多元化经营，结果事与愿违，导致企业的失败。
４． 董事会不懂事。在家族企业的董事会上常出现的几种现象：一是小事冲淡大事，把企业具体战术问题放到董事会上研究；二是近景掩盖远景，董事会主要研究近几天、近几周的事，而对筹划近几月甚至近几年的事则关心较少；三是经验代替科学，公司过去成功的经验往往代替科学的思考；四是长辈压制小辈，家长对小字辈所提的建议不屑一顾，甚至根本无权发表言论；另外还有家事转移正事等等。
５． 股权状况不明晰。家族式企业往往只重视家族整体占有企业的股权，却忽视了家族董事会成员中具体的股权占有状况。由于股权占有状况的不明，导致了决策过程中责、权、利含混不清，管理决策效率及质量很难保证。许多家族企业的创业团队往往因为产权的划分而引发诸多冲突，最终影响到了企业的持续经营。
６． 融资困难。产权封闭式的制度导致融资难，使家族企业获得企业发展资金的途径受到限制，不利于企业规模的扩大。家族企业特别是中小规模的家族企业的资金来源主要依赖于家族内部，往往无法提供企业进一步发展所需要的巨额资金。在“肥水不流外人田”的保守思想约束下，家族企业股份不能外流，仅靠自身积累来发展很难，而一个好企业的发展，一定要善于融资。
７． 缺乏向现代化企业过渡的文化底蕴。文化是沉淀于企业体内的内功和能量。它虽然无法直接创造价值，但是它却可以通过凝聚和裂变的循环过程提升企业的向心力，从而发挥凝聚人心的作用。许多家族企业的失败与其说是管理的失败，不如说是文化的失败。家族企业普遍存在着资本积累机制有余而资本集中机制不足的问题。“宁为鸡头不为凤尾”的文化思维定势使得许多小资本不能联合成为大资本来发展大企业。
二、促进民营家族企业管理模式裂变的路径选择
１． 加强“人本”观念。在知识经济时代，知识成为企业经营活动中最重要的资源，人对知识的掌握和驾驭以及由此而带来的企业创新，使得人在经济活动中的地位和作用比以往任何时候都显得更加突出和重要。人的价值观念和思维方式也发生了巨大变化，人的自主性、个性化、自我价值实现的愿望等等都将得到充分的尊重和鼓励。这些都要求企业在管理中把对人的自主性、人的个性和能力的释放、人的积极性的调动置于重要的地位。建立起每一个员工都有机会施展才能的激励机制，努力营造尊重、和谐、愉快、进取的群体氛围，激发员工的工作热情、想象力和创造力，使外部人员在企业中的地位不断上升。
２． 降低家族成员持股比例，明晰家族产权，实行现代企业制度。从长期看，企业中家族成员持股比例有不断下降之势，而外部人员持股比例则不断上升。同时，家族成员之间的产权关系也开始逐步界定，由不明晰逐渐转向明晰。与此相伴随的一个自然而然的结果就是现代企业制度从无到有、日趋完善。在东亚经济发展史上，家族企业的发展经历了三个阶段：第一阶段是企业家族化，即企业在组织管理和利益分配上都服从于家族的利益，企业的兴衰与家族及其个人的人事变动密不可分，但会出现由于家庭分家而分企业的现象，削弱企业的发展能力，尤其是组织上的狭隘性会使其很难招到和留住杰出人才，技术技能在企业内的积累也很困难。第二阶段是家族企业化，即家族服从和服务于企业，企业进一步制度化，家族中人服从于企业规章制度，从人治走向法治，血缘关系的作用开始弱化，但企业的组织、经营、管理大权仍牢牢控制在某一个或若干个家族手中。第三阶段是管理现代化，即家族除了掌握企业的股份外，已基本上从经营管理领域退出，已经不属于典型的家族企业，或者说已经超越了家族企业而迈向现代管理阶段。大致说来，英美处于第三阶段，日本已基本完成第二阶段，海外华人企业正处于第一阶段向第二阶段演化中。我国民营企业基本上还处于第一阶段，部分大型的民营企业已经开始大力推进现代企业制度，迈入企业发展的第二阶段。
３． 积极稳妥地推进资本经营。资本经营是指以追求最大利润和促进资本增值为目标，以价值经营形式为特征，通过生产要素的优化配置和资本结构的动态调整等方式，对企业资本进行经营的一系列经济活动。这是一种结构优化式经营，企业资本只有流动才能增值，资本闲置是资本最大的流失。因此，企业家不仅要关心企业内部的资源，通过企业内部的资源优化组合来达到价值增值的目的，而且还要利用一切融资手段、信用手段扩大资本份额，通过兼并、收购、参股、控股、租赁等形式的产权重组，盘活沉淀、闲置、利用率低下的资本存量，使资本不断流动到报酬高的产业和产品上，通过流动获得增值的契机。现代经济的一个重要理念是不求所有但求支配，即用自己的小部分资产去支配人家所有的资产，从而达到自己的目的，去办自己的事，这就是“资本魔状”。优势企业可以通过资本经营扩张自己的优势，弱势企业同样可以通过资本经营来壮大自己。因为落后变先进的一大办法就是将股权转让给人家，吸收人家的资本进入本企业，促使自己变先进。因此，对于想做大做强的企业来说，如果排斥了资本经营，其可持续发展就会失去必要的支撑。
４． 建立职业经理人制度。建立职业经理人是家族企业“以人管理企业”向“以制度管理企业”过渡的本质体现。家族企业创业之初企业规模较小，市场竞争不激烈，所有者与经营者合一，以亲属纽带运作具有明显的成本优势，对职业经理要求并不迫切，甚至从感情上还有排斥情绪。但在家族企业发展到相当规模，特别是在竞争激烈、企业规模日益扩大时，符合企业需要的有经营能力、管理能力的创业者和家庭成员可以继续成为企业家或管理者。如果创业者不具备胜任经营者条件，不能再驾驭指挥整个企业持续发展时，其最优选择就是为公司从经营者市场中选择最有能力的经营者和职业经理人，完成家族式管理向现代企业制度的转换，完成内部管理机制的创新，通过制度管理企业。
（作者单位：山东泰安市委党校管理学教研部）
一、民营企业采用家族式管理模式的缺陷辨析
１． 任人唯亲难以优化配置人力资源，即人力资源的排他性。这是民营企业采用家族式管理模式在进一步发展中遇到的最大阻力。主要表现在：（１）企业规模扩大以后企业内成员经常论资排辈，共患难易，共享福难。（２）伴随着企业规模不断的扩大，家族成员的资历不断提高，个人考虑的敬业精神和自我牺牲精神已经不再是企业成员的主要特征，即使是最亲密的家族成员也是一个“经济人”，他们追求的是自身利益的最大化。因此企业内家族成员很可能为利益的分配产生矛盾，企业内易产生内耗。（３）企业中亲情大于制度，使企业的规章制度流于形式，企业内部难以形成公平的竞争环境，从而引发了待遇分配不公平。（４）家族企业产权的高度集中阻碍了企业实现向现代企业制度的转变，不利于吸引作为人力资本的优秀技术人才和管理人才，成为企业可持续发展的巨大障碍。
２． 家族企业都是家长个人决策。由于民营企业家个人素质的局限性，许多企业老板靠个人感性认识和有限的经验来管理企业，家长的经验可能不是财富，而是包袱，这种决策的随意性和不规范性很难达到企业决策的科学化、理智化的要求，一旦个人投资决策失误，整个家族企业就可能很快垮掉。家族管理下的企业安全度过“婴儿期”，企业规模不断扩大，而权力却更加集中，这样就容易导致企业缺乏内部的有效监督和制约，缺乏约束机制，企业内部缺乏民主气氛，决策权与行政权在一个人手里，没有人平衡，没有人监督，这使企业在重大决策方面更容易造成战略决策失误，决策风险增大。
３． 企业的管理者易于急功近利、缺乏科学的战略管理理念。长期以来，企业的战略定位问题一直是国内民营企业的“盲点”。由于缺乏企业战略定位，许多民营企业的发展没有方向，企业行为的针对性、目的性不强，最终造成企业中出现各种无效决策，企业管理日趋混乱。诸多家族企业在顺利地完成资本的原始积累后，都面临着扩大规模的新的战略选择：是沿着自身的优势产业向纵深化发展？还是在立足未稳时就急于施行多元化经营战略？遗憾的是，许多民营企业在经过几年比较成功的运作后，企业刚进人快速发展时期，正应当在主业上“大展鸿图”的时候，突然进行多元化经营，结果事与愿违，导致企业的失败。
４． 董事会不懂事。在家族企业的董事会上常出现的几种现象：一是小事冲淡大事，把企业具体战术问题放到董事会上研究；二是近景掩盖远景，董事会主要研究近几天、近几周的事，而对筹划近几月甚至近几年的事则关心较少；三是经验代替科学，公司过去成功的经验往往代替科学的思考；四是长辈压制小辈，家长对小字辈所提的建议不屑一顾，甚至根本无权发表言论；另外还有家事转移正事等等。
５． 股权状况不明晰。家族式企业往往只重视家族整体占有企业的股权，却忽视了家族董事会成员中具体的股权占有状况。由于股权占有状况的不明，导致了决策过程中责、权、利含混不清，管理决策效率及质量很难保证。许多家族企业的创业团队往往因为产权的划分而引发诸多冲突，最终影响到了企业的持续经营。
６． 融资困难。产权封闭式的制度导致融资难，使家族企业获得企业发展资金的途径受到限制，不利于企业规模的扩大。家族企业特别是中小规模的家族企业的资金来源主要依赖于家族内部，往往无法提供企业进一步发展所需要的巨额资金。在“肥水不流外人田”的保守思想约束下，家族企业股份不能外流，仅靠自身积累来发展很难，而一个好企业的发展，一定要善于融资。
７． 缺乏向现代化企业过渡的文化底蕴。文化是沉淀于企业体内的内功和能量。它虽然无法直接创造价值，但是它却可以通过凝聚和裂变的循环过程提升企业的向心力，从而发挥凝聚人心的作用。许多家族企业的失败与其说是管理的失败，不如说是文化的失败。家族企业普遍存在着资本积累机制有余而资本集中机制不足的问题。“宁为鸡头不为凤尾”的文化思维定势使得许多小资本不能联合成为大资本来发展大企业。
二、促进民营家族企业管理模式裂变的路径选择
１． 加强“人本”观念。在知识经济时代，知识成为企业经营活动中最重要的资源，人对知识的掌握和驾驭以及由此而带来的企业创新，使得人在经济活动中的地位和作用比以往任何时候都显得更加突出和重要。人的价值观念和思维方式也发生了巨大变化，人的自主性、个性化、自我价值实现的愿望等等都将得到充分的尊重和鼓励。这些都要求企业在管理中把对人的自主性、人的个性和能力的释放、人的积极性的调动置于重要的地位。建立起每一个员工都有机会施展才能的激励机制，努力营造尊重、和谐、愉快、进取的群体氛围，激发员工的工作热情、想象力和创造力，使外部人员在企业中的地位不断上升。
２． 降低家族成员持股比例，明晰家族产权，实行现代企业制度。从长期看，企业中家族成员持股比例有不断下降之势，而外部人员持股比例则不断上升。同时，家族成员之间的产权关系也开始逐步界定，由不明晰逐渐转向明晰。与此相伴随的一个自然而然的结果就是现代企业制度从无到有、日趋完善。在东亚经济发展史上，家族企业的发展经历了三个阶段：第一阶段是企业家族化，即企业在组织管理和利益分配上都服从于家族的利益，企业的兴衰与家族及其个人的人事变动密不可分，但会出现由于家庭分家而分企业的现象，削弱企业的发展能力，尤其是组织上的狭隘性会使其很难招到和留住杰出人才，技术技能在企业内的积累也很困难。第二阶段是家族企业化，即家族服从和服务于企业，企业进一步制度化，家族中人服从于企业规章制度，从人治走向法治，血缘关系的作用开始弱化，但企业的组织、经营、管理大权仍牢牢控制在某一个或若干个家族手中。第三阶段是管理现代化，即家族除了掌握企业的股份外，已基本上从经营管理领域退出，已经不属于典型的家族企业，或者说已经超越了家族企业而迈向现代管理阶段。大致说来，英美处于第三阶段，日本已基本完成第二阶段，海外华人企业正处于第一阶段向第二阶段演化中。我国民营企业基本上还处于第一阶段，部分大型的民营企业已经开始大力推进现代企业制度，迈入企业发展的第二阶段。
３． 积极稳妥地推进资本经营。资本经营是指以追求最大利润和促进资本增值为目标，以价值经营形式为特征，通过生产要素的优化配置和资本结构的动态调整等方式，对企业资本进行经营的一系列经济活动。这是一种结构优化式经营，企业资本只有流动才能增值，资本闲置是资本最大的流失。因此，企业家不仅要关心企业内部的资源，通过企业内部的资源优化组合来达到价值增值的目的，而且还要利用一切融资手段、信用手段扩大资本份额，通过兼并、收购、参股、控股、租赁等形式的产权重组，盘活沉淀、闲置、利用率低下的资本存量，使资本不断流动到报酬高的产业和产品上，通过流动获得增值的契机。现代经济的一个重要理念是不求所有但求支配，即用自己的小部分资产去支配人家所有的资产，从而达到自己的目的，去办自己的事，这就是“资本魔状”。优势企业可以通过资本经营扩张自己的优势，弱势企业同样可以通过资本经营来壮大自己。因为落后变先进的一大办法就是将股权转让给人家，吸收人家的资本进入本企业，促使自己变先进。因此，对于想做大做强的企业来说，如果排斥了资本经营，其可持续发展就会失去必要的支撑。
４． 建立职业经理人制度。建立职业经理人是家族企业“以人管理企业”向“以制度管理企业”过渡的本质体现。家族企业创业之初企业规模较小，市场竞争不激烈，所有者与经营者合一，以亲属纽带运作具有明显的成本优势，对职业经理要求并不迫切，甚至从感情上还有排斥情绪。但在家族企业发展到相当规模，特别是在竞争激烈、企业规模日益扩大时，符合企业需要的有经营能力、管理能力的创业者和家庭成员可以继续成为企业家或管理者。如果创业者不具备胜任经营者条件，不能再驾驭指挥整个企业持续发展时，其最优选择就是为公司从经营者市场中选择最有能力的经营者和职业经理人，完成家族式管理向现代企业制度的转换，完成内部管理机制的创新，通过制度管理企业。
（作者单位：山东泰安市委党校管理学教研部）