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摘要：本文总结多年的项目成本管理经验，从项目责任成本管理流程、责任预算的编制、过程控制、成本分析、考核兑现等方面对施工企业如何实施项目责任成本管理进行了论述。项
关键词：责任预算 过程控制 成本分析 考核兑现
中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：
1 前言
施工企业在竞争激烈的建筑市场中所承揽项目的价格水平往往偏低，由于大家都处在同一个市场，所承揽到项目的价格水平也大体相当， 要想使项目获得好的收益，促进企业健康发展，必须提高企业自身的核心竞争力，这其中极为重要的途径就是加强项目的成本管理。建筑企业对项目的成本管理无一例外都十分重视，但对具体的工程项目而言，一般都远离总部，且具有单件性、不可逆的特点，加之受工期、质量、安全等因素影响，项目成本管理在实际实施过程中有相当大的难度，已成为施工企业急需解决的难题。解决这一难题的关键就是解决在项目管理中如何实施成本管理，作者认为必须加强项目各级管理者的责任，推行责任成本管理。
所谓责任成本管理是以可控成本为对象，以责任者为主体，以利益为驱动，以合同为载体，以奖罚为手段，纵向到底，横向到边，互动连锁的降低资源消耗的管理机制。要求要确定严格的责任系统，将可控成本指标分解，落实到各个责任中心和责任人，并据此评价业绩及责任。实际上是把“责任”和“成本”结合起来的一种核算形式，宗旨是达到在保证合理工期、设计质量的前提下，以最少的投入换取最大的经济利益。它是一项贯穿施工全过程的管理工作，须由全员参加、全方位管理。下面从项目责任体系建立、责任预算编制、责任成本过程控制、成本分析和考核兑现四个方面进行论述。
2．论证
2.1.责任体系的建立
项目进场后首先要建立责任成本管理组织体系，划分责任主体和责任层，规定各责任区的责任范围，然后根据各自责任中心的设置情况编制可操作的责任成本管理办法或实施细则。
⑴责任主体与责任层次
每个项目部必须建立以项目经理为首的，各分管领导分工负责，全员参与，全过程进行控制的责任成本管理体系。一般情况下项目经理为第一责任层，成立成本中心和费用中心为第二责任层，成本中心管辖各工区或施工队，费用中心管辖项目部各职能部门，各工区或施工队及各职能部门为第三责任层。
⑵各责任区的责任范围
一般指定项目部副经理担任成本中心负责人。成本中心的责任范围包括所属各工区或施工队所发生的直接成本费用及其间接成本费用。
一般指定项目总工担任费用中心负责人。费用中心可根据项目大小和组织机构设置，一般分为：技术中心、计价合同中心、物资设备中心、财务中心。
第二责任层主要负责牵头、协调和管理，第三责任层是具体的核算单位。
2.2.项目责任预算编制
2.2.1.项目责任预算编制方法
责任中心划分后，需给各中心下达预算指标，就要编制责任预算，责任预算要根据责任中心的划分情况和成本可控原则编制：
⑴责任预算是核定给各责任中心的责任成本限额，是各责任中心绩效考核的衡量标准。
⑵责任预算的编制由计价合同部门负责，财务、技术、物资、设备部门配合。
⑶责任预算的编制分成本中心和费用中心两部分：
①成本中心责任预算编制
成本中心责任预算的编制以工点或分部、分项工程作为编制单元，也可按工区或施工队为单元编制。成本中心只对预算范围内的工、料、机数量和工程数量负责，按工、料、机预算价格实现的数量节超费用，为成本中心绩效，对因价格因素导致的成本节超不负责。
②费用中心責任预算编制
费用中心按该中心承担的工作内容和项目部的管理规定编制责任预算。一般情况下责任预算总额基数为零（即对下的工程量、单价、材料数量、间接费等与预算核定的差值控制为零，正数为该中心绩效）。
项目责任预算的编制，如果施工图纸完善，在施工初期就要完成，做为责任成本管理考核兑现依据；对于初步设计招标，施工图纸不完善的，也要将有条件的部分编制预算，分阶段逐步进行。自有或租赁的机械设备如在各工区间调用，各责任中心不可控，要纳入项目设备部核算。
2.2.2.项目责任承包合同的签定
责任预算编制完成后，项目部要根据规定及时与各成本中心签定承包合同，与各费用中心签定责任合同，合同中明确责任目标和奖惩办法。
2.3.责任成本管理过程控制
2.3.1.施工组织设计方案预控
项目部要重视施工组织方案、技术方案的编制与审查工作，建立施工方案的逐级优化和审查制度，从节约成本的角度做好多方案优化对比，在工期允许、保证质量、安全的前提下选择成本最低的方案。
2.3.2.工程数量的控制管理
工程数量的增减与工程成本的增减成正比，工程数量的控制对成本的控制起着决定性的作用。对工程数量的控制可采取以下方法：
⑴工程数量的确定
由项目总工程师牵头组织技术人员对施工图进行会审，并对现场进行实测，确定实际的工程数量，分解到各责任中心。各责任中心的工程数量必须由相应的工程技术主管审核批准，并以实际完成的工程数量为考核依据。
⑵工程数量的动态管理
技术部门是工程数量控制的关键部门，对由于变更设计造成的工程数量的变化要及时地调增或调减责任中心的实际工程量。
⑶建立工程数量控制台帐
项目部要设立工程数量总台帐和各成本中心分台帐，总台帐和分台帐之间数量是平衡的。设立的台帐要反应出工程数量的变更情况。工程数量台帐要定期提交计价合同部门，以便进行计价结算，定期进行盈亏分析。
2.3.3. 物资材料的控制管理
⑴物资材料管理的环节
项目部物资材料的管理控制环节主要有三个：采购、保管、发料。对于采购环节来说，主要控制材料价格和运杂费；对于保管环节来说，主要是控制保管费用；对于发料环节来说，主要是控制材料的数量。
⑵物资材料采购过程中的控制
①制定采购计划
由技术部门计算出工程各部位所需物资材料的用量，并结合施工进度编制出物资使用计划，提交给物资部门，由物资部门据此制定物资采购及加工计划。
②成立招标小组
物资部门牵头成立物资材料招标小组，由项目部领导及相关部门参加，招标确定材料价格及厂家，严禁暗箱操作，在保质保量的前提下，确保材料价格最低。
③组织材料招标
物资部门首先要对市场进行调查，向招标采购小组汇报，推荐信誉较好、能够满足施工生产需要的几个厂家，邀请其参与投标，在满足质量前提下，选择价格、运杂费及售后服务最优的厂家中标。
④签定供货合同
合同的签定要严格执行合同法中的有关规定，做到条理清楚、文字严密，要对市场价格的浮动、质量要求、供货能力等方面作出明确规定，并制定违约责任。
⑤材料的验收及付款
现场材料员和质检人员，要加强材料验收程序，核对材料数量，检查材料质量，点验后及时入帐，做到帐物相符。材料经验收合格后，由物资部门申请，工程质检人员签字后提交财务审核，报项目经理批准后按规定付款。
⑥需注意的问题：
对价格处于激烈波动的物资材料及需用量大、使用时间长的物资材料在做好市场预测的前提下根据市场的变化情况分阶段进行招标采购。
⑶物资材料消耗数量的控制
①类别、型号较少、用量较大的材料
由物资部门根据各成本中心责任预算中材料的消耗量，按材料类别、型号分责任中心建立材料消耗量控制台帐，在各类材料总量控制的前提下按工程进度和供料计划进行限额供料。
②对于类别、型号较多、用量较少的材料
项目部物资部门只负责材料的采购单价，各成本中心负责材料数量的控制，责任预算中此部分材料费全额转入成本中心负担，物资中心按成本中心的计划供料。
2.3.4. 机械设备的控制管理
⑴项目机械设备的选择
项目机械设备的来源分为自有机械设备和租赁机械设备两种，在满足项目施工的前提下，项目部要尽量选用自有设备，对于自有设备不能满足施工的，再考虑外租设备。
⑵项目机械台班数量和价格的控制
①自有设备：机械设备中心与各成本中心形成租赁关系，由项目部制定台班单价，设备中心和使用单位按照台班的使用数量和时间共同签认机械台班数量，机械设备中心按租赁台班和单价实现收入，发生的燃料费、折旧费、管理费、维修费、司机工费等形成成本，收入成本之差形成机械设备中心绩效。
②从外部租赁机械：对于项目部统一租赁的设备，按照谁使用谁承担的原则，由项目部制定对下租赁台班单价，设备中心和使用单位共同签认使用的台班数量，形成再次租赁的关系。
2.3.5.外部劳务管理
⑴劳务分包合同签订管理
①劳务合同评审，项目部要按照上级公司劳务合同管理办法，招标选择劳务队伍，组织相关业务部门对拟签订的劳务合同进行评审，并签署意见，报项目经理批准后签订，并建立劳务合同管理台帐。
②劳务合同的内容，最好由公司法律事务部门制订统一范本，把劳务招投标文件和合同谈判的相关内容纳入合同条款。
③劳务合同签订后由项目合同管理部门、财务部存档，并将合同中有关内容及时、准确地向项目部领导及职能部门进行交底，以利于对劳务队伍进行合同管理。
⑵劳务合同履行管理
①在对劳务队的日常管理中，应时刻以合同为依据，强调合同的法律性与严肃性，严格按合同规定履行权利与义务，把合同约定内容运用到对劳务队的各项管理之中。
②合同履行过程中，项目部要详细做好劳务队伍的履约情况记录，定时进行履约检查，并要求劳务队伍签认，为索赔、反索赔、合同变更和合同解除提供证据。
③施工过程中的变更使原劳务合同所含内容发生了变化，合同价款随之增减的，及时签订补充合同并履行评审程序。
④计价结算管理，对劳务队的计价结算必须以劳务合同和补充合同为依据，严格执行。中间计价要按合同约定计价周期及时进行，劳务合同任务完成后及时办理完工结算。
2.3.6.间接费控制管理
⑴间接费用应在公司测算的基础上，由项目部详细计算核定间接费开支标准。核定后的间接费标准由项目相关部门和财务部门共同制定降低成本措施、共同监控其发生情况。
⑵财务部门应严格审批签认报销制度，并按规定的程序操作。对于预算外大额开支，须经项目领导集体审批。
⑶财务部门要严格遵守经费开支标准，维护财经纪律，对有关国家政策、上级规定的费用开支标准，应严格控制在标准之内，超标准不许列支。
2.4.成本分析和考核兑现
2.4.1.成本分析
项目部要定期进行成本分析，以掌握目前的经营成果和发现成本管理过程中存在的问题，及时纠正成本管理的失误和堵塞漏洞。
成本分析内容一般包括经营成果分析、劳务队计量拨款分析、材料节超分析、机械费用分析、工程数量的节超分析、施工方案优化执行情况分析、工程单价节超分析、责任预算执行情况分析、项目间接费分析、资金流向分析、本期存在的主要问题及整改措施、上期存在的问题本期整改落实情况等内容。
2.4.2.经济利益兑现
项目部要根据事先制定的责任成本管理办法或实施细则对各责任中心进行绩效考核和经济利益兑现。此项工作十分重要，是項目实施责任成本管理成败的关键，必须按照核算分析结果定期及时进行兑现。
3.结论
综上，施工企业成本管理是一个复杂的过程，它不是项目部某一部门的工作，而是整个项目部所有部门，全体员工的事，因此要使成本管理的方法具有可操作性，并能贯彻执行，这就要求企业要加强项目部自上而下的各级责任，使责、权、利挂钩，在加强控制的同时提高各级各部门的积极性。坚持事前预控、过程管控和利益兑现，这样才能才能使项目责任成本管理得以实施，从而打造出企业的核心竞争力。
参考文献
[1]曹锡锐,城云,张艳辉.建筑企业工程项目责任成本管理[M].北京:人民出版社,2012：120～237.
关键词：责任预算 过程控制 成本分析 考核兑现
中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：
1 前言
施工企业在竞争激烈的建筑市场中所承揽项目的价格水平往往偏低，由于大家都处在同一个市场，所承揽到项目的价格水平也大体相当， 要想使项目获得好的收益，促进企业健康发展，必须提高企业自身的核心竞争力，这其中极为重要的途径就是加强项目的成本管理。建筑企业对项目的成本管理无一例外都十分重视，但对具体的工程项目而言，一般都远离总部，且具有单件性、不可逆的特点，加之受工期、质量、安全等因素影响，项目成本管理在实际实施过程中有相当大的难度，已成为施工企业急需解决的难题。解决这一难题的关键就是解决在项目管理中如何实施成本管理，作者认为必须加强项目各级管理者的责任，推行责任成本管理。
所谓责任成本管理是以可控成本为对象，以责任者为主体，以利益为驱动，以合同为载体，以奖罚为手段，纵向到底，横向到边，互动连锁的降低资源消耗的管理机制。要求要确定严格的责任系统，将可控成本指标分解，落实到各个责任中心和责任人，并据此评价业绩及责任。实际上是把“责任”和“成本”结合起来的一种核算形式，宗旨是达到在保证合理工期、设计质量的前提下，以最少的投入换取最大的经济利益。它是一项贯穿施工全过程的管理工作，须由全员参加、全方位管理。下面从项目责任体系建立、责任预算编制、责任成本过程控制、成本分析和考核兑现四个方面进行论述。
2．论证
2.1.责任体系的建立
项目进场后首先要建立责任成本管理组织体系，划分责任主体和责任层，规定各责任区的责任范围，然后根据各自责任中心的设置情况编制可操作的责任成本管理办法或实施细则。
⑴责任主体与责任层次
每个项目部必须建立以项目经理为首的，各分管领导分工负责，全员参与，全过程进行控制的责任成本管理体系。一般情况下项目经理为第一责任层，成立成本中心和费用中心为第二责任层，成本中心管辖各工区或施工队，费用中心管辖项目部各职能部门，各工区或施工队及各职能部门为第三责任层。
⑵各责任区的责任范围
一般指定项目部副经理担任成本中心负责人。成本中心的责任范围包括所属各工区或施工队所发生的直接成本费用及其间接成本费用。
一般指定项目总工担任费用中心负责人。费用中心可根据项目大小和组织机构设置，一般分为：技术中心、计价合同中心、物资设备中心、财务中心。
第二责任层主要负责牵头、协调和管理，第三责任层是具体的核算单位。
2.2.项目责任预算编制
2.2.1.项目责任预算编制方法
责任中心划分后，需给各中心下达预算指标，就要编制责任预算，责任预算要根据责任中心的划分情况和成本可控原则编制：
⑴责任预算是核定给各责任中心的责任成本限额，是各责任中心绩效考核的衡量标准。
⑵责任预算的编制由计价合同部门负责，财务、技术、物资、设备部门配合。
⑶责任预算的编制分成本中心和费用中心两部分：
①成本中心责任预算编制
成本中心责任预算的编制以工点或分部、分项工程作为编制单元，也可按工区或施工队为单元编制。成本中心只对预算范围内的工、料、机数量和工程数量负责，按工、料、机预算价格实现的数量节超费用，为成本中心绩效，对因价格因素导致的成本节超不负责。
②费用中心責任预算编制
费用中心按该中心承担的工作内容和项目部的管理规定编制责任预算。一般情况下责任预算总额基数为零（即对下的工程量、单价、材料数量、间接费等与预算核定的差值控制为零，正数为该中心绩效）。
项目责任预算的编制，如果施工图纸完善，在施工初期就要完成，做为责任成本管理考核兑现依据；对于初步设计招标，施工图纸不完善的，也要将有条件的部分编制预算，分阶段逐步进行。自有或租赁的机械设备如在各工区间调用，各责任中心不可控，要纳入项目设备部核算。
2.2.2.项目责任承包合同的签定
责任预算编制完成后，项目部要根据规定及时与各成本中心签定承包合同，与各费用中心签定责任合同，合同中明确责任目标和奖惩办法。
2.3.责任成本管理过程控制
2.3.1.施工组织设计方案预控
项目部要重视施工组织方案、技术方案的编制与审查工作，建立施工方案的逐级优化和审查制度，从节约成本的角度做好多方案优化对比，在工期允许、保证质量、安全的前提下选择成本最低的方案。
2.3.2.工程数量的控制管理
工程数量的增减与工程成本的增减成正比，工程数量的控制对成本的控制起着决定性的作用。对工程数量的控制可采取以下方法：
⑴工程数量的确定
由项目总工程师牵头组织技术人员对施工图进行会审，并对现场进行实测，确定实际的工程数量，分解到各责任中心。各责任中心的工程数量必须由相应的工程技术主管审核批准，并以实际完成的工程数量为考核依据。
⑵工程数量的动态管理
技术部门是工程数量控制的关键部门，对由于变更设计造成的工程数量的变化要及时地调增或调减责任中心的实际工程量。
⑶建立工程数量控制台帐
项目部要设立工程数量总台帐和各成本中心分台帐，总台帐和分台帐之间数量是平衡的。设立的台帐要反应出工程数量的变更情况。工程数量台帐要定期提交计价合同部门，以便进行计价结算，定期进行盈亏分析。
2.3.3. 物资材料的控制管理
⑴物资材料管理的环节
项目部物资材料的管理控制环节主要有三个：采购、保管、发料。对于采购环节来说，主要控制材料价格和运杂费；对于保管环节来说，主要是控制保管费用；对于发料环节来说，主要是控制材料的数量。
⑵物资材料采购过程中的控制
①制定采购计划
由技术部门计算出工程各部位所需物资材料的用量，并结合施工进度编制出物资使用计划，提交给物资部门，由物资部门据此制定物资采购及加工计划。
②成立招标小组
物资部门牵头成立物资材料招标小组，由项目部领导及相关部门参加，招标确定材料价格及厂家，严禁暗箱操作，在保质保量的前提下，确保材料价格最低。
③组织材料招标
物资部门首先要对市场进行调查，向招标采购小组汇报，推荐信誉较好、能够满足施工生产需要的几个厂家，邀请其参与投标，在满足质量前提下，选择价格、运杂费及售后服务最优的厂家中标。
④签定供货合同
合同的签定要严格执行合同法中的有关规定，做到条理清楚、文字严密，要对市场价格的浮动、质量要求、供货能力等方面作出明确规定，并制定违约责任。
⑤材料的验收及付款
现场材料员和质检人员，要加强材料验收程序，核对材料数量，检查材料质量，点验后及时入帐，做到帐物相符。材料经验收合格后，由物资部门申请，工程质检人员签字后提交财务审核，报项目经理批准后按规定付款。
⑥需注意的问题：
对价格处于激烈波动的物资材料及需用量大、使用时间长的物资材料在做好市场预测的前提下根据市场的变化情况分阶段进行招标采购。
⑶物资材料消耗数量的控制
①类别、型号较少、用量较大的材料
由物资部门根据各成本中心责任预算中材料的消耗量，按材料类别、型号分责任中心建立材料消耗量控制台帐，在各类材料总量控制的前提下按工程进度和供料计划进行限额供料。
②对于类别、型号较多、用量较少的材料
项目部物资部门只负责材料的采购单价，各成本中心负责材料数量的控制，责任预算中此部分材料费全额转入成本中心负担，物资中心按成本中心的计划供料。
2.3.4. 机械设备的控制管理
⑴项目机械设备的选择
项目机械设备的来源分为自有机械设备和租赁机械设备两种，在满足项目施工的前提下，项目部要尽量选用自有设备，对于自有设备不能满足施工的，再考虑外租设备。
⑵项目机械台班数量和价格的控制
①自有设备：机械设备中心与各成本中心形成租赁关系，由项目部制定台班单价，设备中心和使用单位按照台班的使用数量和时间共同签认机械台班数量，机械设备中心按租赁台班和单价实现收入，发生的燃料费、折旧费、管理费、维修费、司机工费等形成成本，收入成本之差形成机械设备中心绩效。
②从外部租赁机械：对于项目部统一租赁的设备，按照谁使用谁承担的原则，由项目部制定对下租赁台班单价，设备中心和使用单位共同签认使用的台班数量，形成再次租赁的关系。
2.3.5.外部劳务管理
⑴劳务分包合同签订管理
①劳务合同评审，项目部要按照上级公司劳务合同管理办法，招标选择劳务队伍，组织相关业务部门对拟签订的劳务合同进行评审，并签署意见，报项目经理批准后签订，并建立劳务合同管理台帐。
②劳务合同的内容，最好由公司法律事务部门制订统一范本，把劳务招投标文件和合同谈判的相关内容纳入合同条款。
③劳务合同签订后由项目合同管理部门、财务部存档，并将合同中有关内容及时、准确地向项目部领导及职能部门进行交底，以利于对劳务队伍进行合同管理。
⑵劳务合同履行管理
①在对劳务队的日常管理中，应时刻以合同为依据，强调合同的法律性与严肃性，严格按合同规定履行权利与义务，把合同约定内容运用到对劳务队的各项管理之中。
②合同履行过程中，项目部要详细做好劳务队伍的履约情况记录，定时进行履约检查，并要求劳务队伍签认，为索赔、反索赔、合同变更和合同解除提供证据。
③施工过程中的变更使原劳务合同所含内容发生了变化，合同价款随之增减的，及时签订补充合同并履行评审程序。
④计价结算管理，对劳务队的计价结算必须以劳务合同和补充合同为依据，严格执行。中间计价要按合同约定计价周期及时进行，劳务合同任务完成后及时办理完工结算。
2.3.6.间接费控制管理
⑴间接费用应在公司测算的基础上，由项目部详细计算核定间接费开支标准。核定后的间接费标准由项目相关部门和财务部门共同制定降低成本措施、共同监控其发生情况。
⑵财务部门应严格审批签认报销制度，并按规定的程序操作。对于预算外大额开支，须经项目领导集体审批。
⑶财务部门要严格遵守经费开支标准，维护财经纪律，对有关国家政策、上级规定的费用开支标准，应严格控制在标准之内，超标准不许列支。
2.4.成本分析和考核兑现
2.4.1.成本分析
项目部要定期进行成本分析，以掌握目前的经营成果和发现成本管理过程中存在的问题，及时纠正成本管理的失误和堵塞漏洞。
成本分析内容一般包括经营成果分析、劳务队计量拨款分析、材料节超分析、机械费用分析、工程数量的节超分析、施工方案优化执行情况分析、工程单价节超分析、责任预算执行情况分析、项目间接费分析、资金流向分析、本期存在的主要问题及整改措施、上期存在的问题本期整改落实情况等内容。
2.4.2.经济利益兑现
项目部要根据事先制定的责任成本管理办法或实施细则对各责任中心进行绩效考核和经济利益兑现。此项工作十分重要，是項目实施责任成本管理成败的关键，必须按照核算分析结果定期及时进行兑现。
3.结论
综上，施工企业成本管理是一个复杂的过程，它不是项目部某一部门的工作，而是整个项目部所有部门，全体员工的事，因此要使成本管理的方法具有可操作性，并能贯彻执行，这就要求企业要加强项目部自上而下的各级责任，使责、权、利挂钩，在加强控制的同时提高各级各部门的积极性。坚持事前预控、过程管控和利益兑现，这样才能才能使项目责任成本管理得以实施，从而打造出企业的核心竞争力。
参考文献
[1]曹锡锐,城云,张艳辉.建筑企业工程项目责任成本管理[M].北京:人民出版社,2012：120～237.