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如何使学校合并达到优化教育资源的目的，是摆在合并校教职工面前的一个重大课题。2003年，我承担了合并两所学校的任务。开始的时候，对于怎样合并我真是不清楚，只是机械地验收物品，合并仓库，调整办公室。但这时我发现，原两校的干部教师在学校合并的过程中，精神特别亢奋，积极性特别高，大家心里都充满着新的渴望与期待。这一发现，对我是一个鼓舞，同时也使我更加焦急：下一步怎么办？
带着茫然，我们新领导班子进行了深入的研讨，达成了这样的共识：要把原来背景不一、管理理念不同、办学质量与方式不同的两所学校合并在一起管理，在初期必然会产生许多冲突，而这些冲突的实质是不同学校文化的冲突；对于这两个已各有一定基础的老学校而言，这些冲突会来得更激烈，持续的时间会更长；管理者和教师只有认可和接受对方的文化，才能接受对方的成员。因此，不管有多少冲突，不管冲突有多激烈，我们都要紧紧地抓住核心问题：组织文化的重建。
1.“同唱一首歌”，用班子的一致性表达学校主流价值观
对于一个合并校来说，班子的团结是至关重要的。我们刚合校时，作为校长的我是从优质学校调来的，原两校的干部，除了两位一把手调离外，其余干部——4位副校长和7位主任——悉数留用。他们在一定程度上成为原来两所学校的代表和代言人。
4位副校长在合校过程中，更因其特殊的身份而备受关注。教师们有什么想法，都是找原来的副校长谈。合校后第一次评选优秀教师，我们的班子就经受了一次考验。一部分教师对一位副校长说：“你得保住咱们的人，保住了这些人，也就保住了你！”另一部分教师对另一位副校长说：“你得厉害点，兵熊熊一个，将熊熊一窝！”
在班子会上，大家客观地分析了这种情况，认为应该一分为二地看待这个问题。首先，这是教师对原来领导的信任，这种信任是很宝贵的，可以将其转化为对新班子的信任。第二，这是一个了解民意的好渠道，我们可以借此了解到教师们的真实想法与建议。第三，这也是一个传递班子意志的渠道，我们可以借此将班子的想法传递给大家。第四，这是学校做教师工作的一个渠道。
在此基础上，大家形成了这样的共识：第一，对教师们正确的意见和建议，要欣然接受，并传达给班子的全体成员；不正确的，要及时做工作，把影响学校发展的消极因素消灭在萌芽中。第二，要“同唱一首歌”，只要是班子会上决定的事，不管个人是否同意，都要坚决执行，工作时要口径一致，行动一致。
2.共享好传统，在继承中探索发展之路
任何一所学校，无论是薄弱校还是优质校，都会有自己的文化和特色。要想使干部教师认同和接受对方学校的文化，就要把两所学校的优良传统挖掘出来，使之成为新校的资源和优势。
合校之初，我们就组织学校的各级骨干教师和组长以上干部用头脑风暴的形式，对各自学校的优良传统以及两校合并后的优势与劣势进行分析。在这个会上，干部教师们的发言异常踊跃，你说一个自己原学校的优点，我就说一个自己原学校的长处，大家像比赛似的说，越说越兴奋，越说内容越多，越说越有信心。通过这种形式，我们归纳出了两个学校的优良传统和合并后的优势与劣势，提出了“变劣势为优势，强优势为胜势”的观点，作出了学校的十年发展规划。
学校挖掘优势、转化劣势的思想认识，使教师们看到了学校的希望，树立起了对未来的信心。
3.张扬“‘亮剑’精神”，改变团队成员的心智模式
在工作中我发现，制定工作目标时，大家总觉得目标高，总能听到“不行”、“做不到”的声音。究其原因，我认为这是教师获得的成功体验少，在经常失败的过程中形成的一种“习得性无助感”、总认为自己不行的心理定式在起作用。
为此，我们紧紧抓住“行为是理念的选择”这句话，组织教师查找资料，学习研究。学校也不失时机地组织了“思想有多远，行动就有多远”的讲座，介绍“跳蚤实验”，讲“奶桶里的青蛙”的故事等。通过学习，在一定程度上转变了教师的观念，改变了一部分教师的心理定式，建立了一些新的理念。
对“‘亮剑’精神”的学习，则从根本上改变了教师们的心智模式。那段时间电视剧《亮剑》正在播出，有几位教师写工作心得时，写到了“‘亮剑’精神”，我们很受启发，就在会上读了一位教师的心得，这篇文章引起了教师们的共鸣。会后，大家纷纷议论这部电视剧，到网上找有关资料，有的教师还买来原著阅读。这次学习，给大家树立起了一种“亮剑”意识：面对工作，不管条件如何，我们都要勇往直前，决不退缩。
与此同时，我们抓住一些活动契机来促进教师观念的转变。2004年1月，区教育局组织中小学教师大合唱比赛。我们立刻意识到，应利用这次活动契机，破除教师的心理定式，树立教师的自信心。在选歌时，我们要求音乐教师选名曲，不怕有难度，结果我们选了三首歌：《可爱的一朵玫瑰花》（无伴奏演唱）、《阿拉木罕》和《拉德斯基进行曲》。在练习时，教师们极其主动认真，往往练习时间没到，有的声部人还没到齐，先到的人就唱起来了；听到歌声，不用学校召集，各声部的人就到齐了。比赛时，由于受出场顺序的影响，我们仅以0.1分之差获得第二名。同时我们还得到了比名次更重要的东西：改变了教师的心智模式，坚定了必胜的信念。在其后的工作中，我校取得了一个又一个原来想都不敢想的成绩，极大地提高了学校的声誉，鼓舞了师生的士气。
4. 创建学习型新团队，打造新型组织文化
面对教师初步形成的良好心态，面对教师合作力、学习力、创新力亟待加强的现实，怎样才能调动和保持全体教师“心往一处想，劲往一处使”的心劲呢？我们感到，开展学习型团队建设有利于达成这个目标。
三年来，我们把打造一支“敬业、勤业、专业”的教师队伍作为学校常抓不懈的基础工程。学校在“立足岗位、积淀底蕴、发展自我、发展学校”的培训理念指导下，开展了学习型团队建设的课题研究。我们的创建过程历经了团队学习、开放式培训和岗位自主培训三个阶段，引导每位教师树立了终身学习的理念，组建了合作互动的学习团队，形成了多样化的教科研制度。
在校本培训管理中，我们实施扁平化管理，团队自我管理，给各团队自我发展的空间，充分调动了各团队自我创新的积极性，使团队工作各具特色，也使自主、自律、开放式的管理模式，成为我校工作的一个特色。
我们把学校愿景、团队愿景、个人愿景和个人形象口号贴在了各个团队办公室的展板上。进门看愿景，心中有目标。全校5个教师团队，5个大愿景；70位教师，70个小愿景，美好的愿景把大家的心紧紧地凝聚在一起，汇聚成了学校的美好愿景。
带着茫然，我们新领导班子进行了深入的研讨，达成了这样的共识：要把原来背景不一、管理理念不同、办学质量与方式不同的两所学校合并在一起管理，在初期必然会产生许多冲突，而这些冲突的实质是不同学校文化的冲突；对于这两个已各有一定基础的老学校而言，这些冲突会来得更激烈，持续的时间会更长；管理者和教师只有认可和接受对方的文化，才能接受对方的成员。因此，不管有多少冲突，不管冲突有多激烈，我们都要紧紧地抓住核心问题：组织文化的重建。
1.“同唱一首歌”，用班子的一致性表达学校主流价值观
对于一个合并校来说，班子的团结是至关重要的。我们刚合校时，作为校长的我是从优质学校调来的，原两校的干部，除了两位一把手调离外，其余干部——4位副校长和7位主任——悉数留用。他们在一定程度上成为原来两所学校的代表和代言人。
4位副校长在合校过程中，更因其特殊的身份而备受关注。教师们有什么想法，都是找原来的副校长谈。合校后第一次评选优秀教师，我们的班子就经受了一次考验。一部分教师对一位副校长说：“你得保住咱们的人，保住了这些人，也就保住了你！”另一部分教师对另一位副校长说：“你得厉害点，兵熊熊一个，将熊熊一窝！”
在班子会上，大家客观地分析了这种情况，认为应该一分为二地看待这个问题。首先，这是教师对原来领导的信任，这种信任是很宝贵的，可以将其转化为对新班子的信任。第二，这是一个了解民意的好渠道，我们可以借此了解到教师们的真实想法与建议。第三，这也是一个传递班子意志的渠道，我们可以借此将班子的想法传递给大家。第四，这是学校做教师工作的一个渠道。
在此基础上，大家形成了这样的共识：第一，对教师们正确的意见和建议，要欣然接受，并传达给班子的全体成员；不正确的，要及时做工作，把影响学校发展的消极因素消灭在萌芽中。第二，要“同唱一首歌”，只要是班子会上决定的事，不管个人是否同意，都要坚决执行，工作时要口径一致，行动一致。
2.共享好传统，在继承中探索发展之路
任何一所学校，无论是薄弱校还是优质校，都会有自己的文化和特色。要想使干部教师认同和接受对方学校的文化，就要把两所学校的优良传统挖掘出来，使之成为新校的资源和优势。
合校之初，我们就组织学校的各级骨干教师和组长以上干部用头脑风暴的形式，对各自学校的优良传统以及两校合并后的优势与劣势进行分析。在这个会上，干部教师们的发言异常踊跃，你说一个自己原学校的优点，我就说一个自己原学校的长处，大家像比赛似的说，越说越兴奋，越说内容越多，越说越有信心。通过这种形式，我们归纳出了两个学校的优良传统和合并后的优势与劣势，提出了“变劣势为优势，强优势为胜势”的观点，作出了学校的十年发展规划。
学校挖掘优势、转化劣势的思想认识，使教师们看到了学校的希望，树立起了对未来的信心。
3.张扬“‘亮剑’精神”，改变团队成员的心智模式
在工作中我发现，制定工作目标时，大家总觉得目标高，总能听到“不行”、“做不到”的声音。究其原因，我认为这是教师获得的成功体验少，在经常失败的过程中形成的一种“习得性无助感”、总认为自己不行的心理定式在起作用。
为此，我们紧紧抓住“行为是理念的选择”这句话，组织教师查找资料，学习研究。学校也不失时机地组织了“思想有多远，行动就有多远”的讲座，介绍“跳蚤实验”，讲“奶桶里的青蛙”的故事等。通过学习，在一定程度上转变了教师的观念，改变了一部分教师的心理定式，建立了一些新的理念。
对“‘亮剑’精神”的学习，则从根本上改变了教师们的心智模式。那段时间电视剧《亮剑》正在播出，有几位教师写工作心得时，写到了“‘亮剑’精神”，我们很受启发，就在会上读了一位教师的心得，这篇文章引起了教师们的共鸣。会后，大家纷纷议论这部电视剧，到网上找有关资料，有的教师还买来原著阅读。这次学习，给大家树立起了一种“亮剑”意识：面对工作，不管条件如何，我们都要勇往直前，决不退缩。
与此同时，我们抓住一些活动契机来促进教师观念的转变。2004年1月，区教育局组织中小学教师大合唱比赛。我们立刻意识到，应利用这次活动契机，破除教师的心理定式，树立教师的自信心。在选歌时，我们要求音乐教师选名曲，不怕有难度，结果我们选了三首歌：《可爱的一朵玫瑰花》（无伴奏演唱）、《阿拉木罕》和《拉德斯基进行曲》。在练习时，教师们极其主动认真，往往练习时间没到，有的声部人还没到齐，先到的人就唱起来了；听到歌声，不用学校召集，各声部的人就到齐了。比赛时，由于受出场顺序的影响，我们仅以0.1分之差获得第二名。同时我们还得到了比名次更重要的东西：改变了教师的心智模式，坚定了必胜的信念。在其后的工作中，我校取得了一个又一个原来想都不敢想的成绩，极大地提高了学校的声誉，鼓舞了师生的士气。
4. 创建学习型新团队，打造新型组织文化
面对教师初步形成的良好心态，面对教师合作力、学习力、创新力亟待加强的现实，怎样才能调动和保持全体教师“心往一处想，劲往一处使”的心劲呢？我们感到，开展学习型团队建设有利于达成这个目标。
三年来，我们把打造一支“敬业、勤业、专业”的教师队伍作为学校常抓不懈的基础工程。学校在“立足岗位、积淀底蕴、发展自我、发展学校”的培训理念指导下，开展了学习型团队建设的课题研究。我们的创建过程历经了团队学习、开放式培训和岗位自主培训三个阶段，引导每位教师树立了终身学习的理念，组建了合作互动的学习团队，形成了多样化的教科研制度。
在校本培训管理中，我们实施扁平化管理，团队自我管理，给各团队自我发展的空间，充分调动了各团队自我创新的积极性，使团队工作各具特色，也使自主、自律、开放式的管理模式，成为我校工作的一个特色。
我们把学校愿景、团队愿景、个人愿景和个人形象口号贴在了各个团队办公室的展板上。进门看愿景，心中有目标。全校5个教师团队，5个大愿景；70位教师，70个小愿景，美好的愿景把大家的心紧紧地凝聚在一起，汇聚成了学校的美好愿景。