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自20世纪90年代以来，随着“核心竞争力”以及“价值链”概念的普及，外包迅速在世界各地盛行。企业通过对价值链的分解，把不能为企业提供差异性价值的活动外包出去，集中精力于核心能力上，以此来增强企业的竞争优势。通过成功地运用外包策略，造就了耐克、戴尔这样的世界顶级企业。但是，并非所有的企业都可以从外包中获利，作为一种商业运作手段，企业的外包决策同样存在风险。市场调研公司Gartner最近发布的一份报告宣称，2007年，企业将在离岸外包和近岸外包上投资500多亿美元，但由于规划不周等原因，许多外包项目将会以失败告终。
一、企业外包决策中的风险
企业采用外包策略，在不扩大企业规模的情况下，却实际上拓宽了企业的边界。它既降低了企业固定投资成本，又降低了企业在外部市场交易的不确定性。但是，外包也带来了新的问题，例如，企业不但要重新调整治理结构，也失去了对外包业务部分的完全控制。
1、企业被锁定的风险。大多数都有自己的中长期发展战略，但如果企业没有参考自己的长期发展战略就作出外包决策，则有可能导致灾难性的后果，使企业的收缩或扩张战略受阻。
2、与员工关系破裂的风险。如果企业打算将某项业务外包出去，如何安置该部门的员工就成为一个棘手的问题。由于外包谈判不可能一蹴而就，员工或早或晚都会知道自己的部门要被出售了。由于员工对自己从事的工作及工作的部门都倾注了感情，当得知外包的消息后，第一反应往往认为自己被企业出卖。因此，如果企业在外包决策时没能及时安抚员工的情绪，谈判期间不仅外包部门的工作难以开展，整个企业的业务流程都会受牵连。而假若谈判失败，企业就不要再指望这些员工能像以前一样尽心尽责的工作。
3、承包商信息不完全的风险。在外包决策过程中，企业没有足够的时间和资金对所有潜在承包方一一进行详尽的考察，也不可能预测到外包合作过程中所有可能发生的变化，这就在客观上助长了承包商的机会主义行为，信息不对称使这种风险充斥了从外包合同签订到合同执行的每个阶段。
4、外包合同不能顺利终止的风险。发包商肯定希望自己拥有能随时终止合同的权力，以便将业务转包给更好的供应商或将业务收回来自己做。但由于业务外包出去以后，主控权掌握在承包商的手里，一旦发包方因合同到期或为了寻求更好的服务而提出终止合同，承包商往往会给发包方制造种种退出障碍。比如带走优秀员工、大幅提升留用员工的薪水福利，给下家制造种种困难；在将技术、数据库、产品移交给新的承包方的过程中，采取各种抵制的措施，延缓新承包商与发包企业的磨合过程。
二、企业外包过程中的风险规避
外包是合作企业之间一种动态博弈过程，企业之所以出现外包决策失误，很大程度上是由于对自身的外包动机与承包方缺乏足够的了解。明确企业外包的目的、根据外包业务的类型选择合适的承包商、签订一份完善的合同及建立有效的合作监管机制，这些都是企业规避外包风险的有效途径。
1、企业不能仅仅因为显性成本而外包。企业进行外包决策的第一个议题肯定是“究竟要不要把这项业务外包出去”，外包的确能带来财务收益、经济收益、企业核心竞争力提高等很多潜在优势。但如果仅仅因为某项业务的内部成本与外部存在差异，就轻易下结论把某项活动外包出去，这是不明智的。一方面，由于信息的不对称，企业无法真正了解外部成本结构；另一方面，企业进行外包时还需要花费大量的成本在外包商的选择、合同的签订、管理等活动上，同时还需要承担各种风险。
企业在计算外包成本时，通常只着眼于显性成本，而忽略对隐性成本及或有成本，如交接成本、管理成本、合同终止成本的分析。以美国和印度之间的IT外包为例，虽然美国的应用程序维护工程师每个小时的工资是印度同行的3倍多，但如果只看工资，美国企业就会犯错误：基础设施、通讯、出差、文化培训等方面的隐性成本会在很大程度上将工资差距抵消。一般认为，如果外包不能对现有成本实现至少30%的削减，那么外包的收益很可能无法弥补业务新增的各种潜在成本。
许多企业在外包决策时，往往是受潮流的影响或因为主要的竞争对手也在外包，其实有些业务没必要外包，有些业务根本就不适合外包。以IT业务为例，当企业足够大的时候，通过整合企业的数据中心，采取所谓的内包形式。可以获得与外包类似的规模经济效应，但风险要比外包小得多；无论外部的供应商做得有多好，将高品质、差异性来源的业务外包，只会使企业丧失竞争优势。
2、在适当的时候告知员工。组织机构变革是一个充满情绪波动的过程，尤其当改革涉及到人们的工作及前途时。企业的外包决策要赢得员工的支持，管理层应当在恰当的时机把外包的真实情况告诉员工——如果说得太早，合同并没有确立，只会让受牵连的员工长期处在担惊受怕状态中，说得太晚则是对员工的漠视，并且企业内会谣言四起。在外包的计划公布后，要让受影响的员工及时知道外包谈判的进展，知道企业对他们未来的安排。企业尽可能让员工明白，他们的业务之所以被外包出去，是因为其与企业发展战略相抵触，企业不会再在这方面有大的资源投入，如果不外包，对员工、对企业的发展都不利。相反，被外包的业务是承包企业的核心，是新企业的盈利中心，员工的工作环境将更好，也能得到更多的发展机会。
3、选择合适的承包商。企业作出了外包的决定之后，接下来的工作就是找一个合适的承包商。外包咨询专家建议，“企业在挑选承包商时，不要以选购商品的姿态进行谈判，重要的是向潜在承包商推销你自己和你的企业。”企业一方面要充分了解承包方的情况，一方面要向承包方坦诚地提出自己的所有要求；外包商也必须努力了解发包企业的目的，如果它一味在价格上纠缠，就不可能成为发包企业好的合作伙伴。在选择承包商的起始阶段，企业要与竞标者密切合作，帮助他们建立成本模型，制作定价意向书。然后，将这些方案在所有的竞标者之中加以利用，使意向书的质量得到改善，提高整体竞争水平。通过反复磋商，承包方如果觉得合作有利可图，它就会希望达成协议，并在谈判中作适当的让步。
4、签订事无巨细的外包合同。在实践当中，承包商经常会引诱发包企业索要超出合同范围的服务，从而获取额外的收益。因此，企业在外包签订合同时，把可能涉及到的服务一一列出价格，写进合同，以免成本失控。除了各种服务的价格，企业还应考虑各种可能出现的情况及其处理办法，尤其是合同终止时双方的权利和义务。一般而言，如果在敲定外包合同时还没有考虑好退出策略，到最后企业就会发现自己被套牢了。为了防止承包商给合同终止制造障碍，企业必须在合同中加入限制承包商恶意行为的条款，如员工的任用、产品交接的方式及期限等都要予以明确的规定。知识产权是外包谈判中最为复杂的一个环节，它涉及到发包方、承包方和第三方知识产权的使用和归属。发包方的知识产权，如软件系统或操作流程，往往在合同结束时被修改得只剩下一小部分还是原来的样子，如果这些知识产权对发包商非常重要，就必须在合同中规定，合作结束时发包方仍对其拥有所有权。对于承包方及第三方的知识产权，应当在合同中注明在合作结束时，哪些是可以免费转让给发包方的，哪些是可以转让的及转让价格，哪些是不可转让的。
5、建立有效的外包监管机制。对外包活动进行监督和控制是外包决策顺利实施的重要保证，该环节的缺失是众多外包案例失败的重要原因。因此，在合作一开始，就必须建立切实可行的监管机制，由双方的管理小组及相关用户定期举行会议，审查外包合同是否得到正确的执行，并制定标准对执行的业绩进行评分考核。
此外，发包方的管理小组要密切关注市场动态，将外包商的服务质量与行业中的最好水平进行比较，迫使承包商对外包业务进行必要的改良和升级；同时，企业要随时准备对外包活动的调整，如改变外包业务的内容、更改外包商或者干脆将业务收回来自己做等等，以此来应对外部环境与企业战略的变化。
（作者单位：云南财经大学）
一、企业外包决策中的风险
企业采用外包策略，在不扩大企业规模的情况下，却实际上拓宽了企业的边界。它既降低了企业固定投资成本，又降低了企业在外部市场交易的不确定性。但是，外包也带来了新的问题，例如，企业不但要重新调整治理结构，也失去了对外包业务部分的完全控制。
1、企业被锁定的风险。大多数都有自己的中长期发展战略，但如果企业没有参考自己的长期发展战略就作出外包决策，则有可能导致灾难性的后果，使企业的收缩或扩张战略受阻。
2、与员工关系破裂的风险。如果企业打算将某项业务外包出去，如何安置该部门的员工就成为一个棘手的问题。由于外包谈判不可能一蹴而就，员工或早或晚都会知道自己的部门要被出售了。由于员工对自己从事的工作及工作的部门都倾注了感情，当得知外包的消息后，第一反应往往认为自己被企业出卖。因此，如果企业在外包决策时没能及时安抚员工的情绪，谈判期间不仅外包部门的工作难以开展，整个企业的业务流程都会受牵连。而假若谈判失败，企业就不要再指望这些员工能像以前一样尽心尽责的工作。
3、承包商信息不完全的风险。在外包决策过程中，企业没有足够的时间和资金对所有潜在承包方一一进行详尽的考察，也不可能预测到外包合作过程中所有可能发生的变化，这就在客观上助长了承包商的机会主义行为，信息不对称使这种风险充斥了从外包合同签订到合同执行的每个阶段。
4、外包合同不能顺利终止的风险。发包商肯定希望自己拥有能随时终止合同的权力，以便将业务转包给更好的供应商或将业务收回来自己做。但由于业务外包出去以后，主控权掌握在承包商的手里，一旦发包方因合同到期或为了寻求更好的服务而提出终止合同，承包商往往会给发包方制造种种退出障碍。比如带走优秀员工、大幅提升留用员工的薪水福利，给下家制造种种困难；在将技术、数据库、产品移交给新的承包方的过程中，采取各种抵制的措施，延缓新承包商与发包企业的磨合过程。
二、企业外包过程中的风险规避
外包是合作企业之间一种动态博弈过程，企业之所以出现外包决策失误，很大程度上是由于对自身的外包动机与承包方缺乏足够的了解。明确企业外包的目的、根据外包业务的类型选择合适的承包商、签订一份完善的合同及建立有效的合作监管机制，这些都是企业规避外包风险的有效途径。
1、企业不能仅仅因为显性成本而外包。企业进行外包决策的第一个议题肯定是“究竟要不要把这项业务外包出去”，外包的确能带来财务收益、经济收益、企业核心竞争力提高等很多潜在优势。但如果仅仅因为某项业务的内部成本与外部存在差异，就轻易下结论把某项活动外包出去，这是不明智的。一方面，由于信息的不对称，企业无法真正了解外部成本结构；另一方面，企业进行外包时还需要花费大量的成本在外包商的选择、合同的签订、管理等活动上，同时还需要承担各种风险。
企业在计算外包成本时，通常只着眼于显性成本，而忽略对隐性成本及或有成本，如交接成本、管理成本、合同终止成本的分析。以美国和印度之间的IT外包为例，虽然美国的应用程序维护工程师每个小时的工资是印度同行的3倍多，但如果只看工资，美国企业就会犯错误：基础设施、通讯、出差、文化培训等方面的隐性成本会在很大程度上将工资差距抵消。一般认为，如果外包不能对现有成本实现至少30%的削减，那么外包的收益很可能无法弥补业务新增的各种潜在成本。
许多企业在外包决策时，往往是受潮流的影响或因为主要的竞争对手也在外包，其实有些业务没必要外包，有些业务根本就不适合外包。以IT业务为例，当企业足够大的时候，通过整合企业的数据中心，采取所谓的内包形式。可以获得与外包类似的规模经济效应，但风险要比外包小得多；无论外部的供应商做得有多好，将高品质、差异性来源的业务外包，只会使企业丧失竞争优势。
2、在适当的时候告知员工。组织机构变革是一个充满情绪波动的过程，尤其当改革涉及到人们的工作及前途时。企业的外包决策要赢得员工的支持，管理层应当在恰当的时机把外包的真实情况告诉员工——如果说得太早，合同并没有确立，只会让受牵连的员工长期处在担惊受怕状态中，说得太晚则是对员工的漠视，并且企业内会谣言四起。在外包的计划公布后，要让受影响的员工及时知道外包谈判的进展，知道企业对他们未来的安排。企业尽可能让员工明白，他们的业务之所以被外包出去，是因为其与企业发展战略相抵触，企业不会再在这方面有大的资源投入，如果不外包，对员工、对企业的发展都不利。相反，被外包的业务是承包企业的核心，是新企业的盈利中心，员工的工作环境将更好，也能得到更多的发展机会。
3、选择合适的承包商。企业作出了外包的决定之后，接下来的工作就是找一个合适的承包商。外包咨询专家建议，“企业在挑选承包商时，不要以选购商品的姿态进行谈判，重要的是向潜在承包商推销你自己和你的企业。”企业一方面要充分了解承包方的情况，一方面要向承包方坦诚地提出自己的所有要求；外包商也必须努力了解发包企业的目的，如果它一味在价格上纠缠，就不可能成为发包企业好的合作伙伴。在选择承包商的起始阶段，企业要与竞标者密切合作，帮助他们建立成本模型，制作定价意向书。然后，将这些方案在所有的竞标者之中加以利用，使意向书的质量得到改善，提高整体竞争水平。通过反复磋商，承包方如果觉得合作有利可图，它就会希望达成协议，并在谈判中作适当的让步。
4、签订事无巨细的外包合同。在实践当中，承包商经常会引诱发包企业索要超出合同范围的服务，从而获取额外的收益。因此，企业在外包签订合同时，把可能涉及到的服务一一列出价格，写进合同，以免成本失控。除了各种服务的价格，企业还应考虑各种可能出现的情况及其处理办法，尤其是合同终止时双方的权利和义务。一般而言，如果在敲定外包合同时还没有考虑好退出策略，到最后企业就会发现自己被套牢了。为了防止承包商给合同终止制造障碍，企业必须在合同中加入限制承包商恶意行为的条款，如员工的任用、产品交接的方式及期限等都要予以明确的规定。知识产权是外包谈判中最为复杂的一个环节，它涉及到发包方、承包方和第三方知识产权的使用和归属。发包方的知识产权，如软件系统或操作流程，往往在合同结束时被修改得只剩下一小部分还是原来的样子，如果这些知识产权对发包商非常重要，就必须在合同中规定，合作结束时发包方仍对其拥有所有权。对于承包方及第三方的知识产权，应当在合同中注明在合作结束时，哪些是可以免费转让给发包方的，哪些是可以转让的及转让价格，哪些是不可转让的。
5、建立有效的外包监管机制。对外包活动进行监督和控制是外包决策顺利实施的重要保证，该环节的缺失是众多外包案例失败的重要原因。因此，在合作一开始，就必须建立切实可行的监管机制，由双方的管理小组及相关用户定期举行会议，审查外包合同是否得到正确的执行，并制定标准对执行的业绩进行评分考核。
此外，发包方的管理小组要密切关注市场动态，将外包商的服务质量与行业中的最好水平进行比较，迫使承包商对外包业务进行必要的改良和升级；同时，企业要随时准备对外包活动的调整，如改变外包业务的内容、更改外包商或者干脆将业务收回来自己做等等，以此来应对外部环境与企业战略的变化。
（作者单位：云南财经大学）