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【摘要】本文从华人家族企业管理模式的特征为切入点，分析了其管理特征及所依赖的网络关系。
【关键词】华人家族企业；管理模式
【中图分类号】F27 【文献标识码】A
【文章编号】1007-4309（2012）04-0053-2
不同国家或地区的企业管理，从管理作为一种职能（如计划、组织、领导、控制等）的角度，看到更多的是它们的共性；但不同国家和地区企业的具体管理实践，却由于受到不同的社会文化、政治制度、经济发展水平、法律环境、地域、历史等诸多因素的影响，而形成各自独特的“管理模式”，这些管理模式，各具特点，差异明显。
提起“管理模式”，人们自然会想到威廉·大内总结的日本J型企业与美国A型企业的管理模式。虽然用“管理模式”描述复杂的管理现象和管理实践，有过分简化的倾向，而且现实中的日本和美国企业，不可能每一个企业都会以纯粹的形式包含上述管理模式的每一个方面，它们往往只是在不同程度上显示了上述特点，但是，“模式是现实的抽象，它试图梗概地展示事物中重要的和区别性的特点，以便使我们能够迅速理解其特性”。
大多数研究华人家族企业的学者都有一个共识，那就是华人家族企业取得巨大成就的原因，除宏观经济环境和制度因素外，华人家族企业的管理模式发挥了积极的作用。但是，什么是华人家族企业的管理模式?或者说，华人家族企业的华人家族企业的管理模式。
管理模式包含哪些方面的内容?学者们由于研究的角度和侧重点不同，得出的观点和结论亦各不相同。本文在总结现有文献的基础上，结合自己的观察和研究，把华人家族企业管理模式归纳为：
一、家长式领导
家长式的领导方式，是华人企业最突出的特征之一。华人企业中领导者与下属的关系表现为企业自上而下的家长权威和责任感以及自下而上的依赖性和顺从。而这种关系与家族中家长与家人、父亲与子女及尊长与晚辈的对应关系极其类似。
在华人家族企业管理中，家长既是一家之主，又是企业的最高主宰，他把家长的宗亲权威与企业的领导决策权威集于一身，他采取集权式的领导方式，很少授权，他作风专断、贬抑下属、维护形象（尊严）及教诲下属。在家长的权威面前，身为儿女和下属者必须无条件服从，所表现的行为主要是顺应行为、服从行为、敬畏行为及羞愧行为等。这样，华人企业以家长为首，形成了可以与家族尊卑相对应的等级制结构。
美国学者Silin运用参与观察和深入访谈的研究方法，通过分析台湾大型民营企业的企业主、经理及员工上下级之间的互动关系，总结了华人家族企业领导的六个特征：
（一）教诲式领导
领导者的主要功能是直接告知下属处事方法，教导下属如何成功地达成工作目标。这些方法通常会涵盖领导者“如何将抽象的理论，转变为实务上的成就”。
（二）德行领导
下属会认为领导者应该是道德高超的人，除了技术能力高人一等之外，也具有各种神秘的理解能力，能够将抽象的理念或构想转化为具体的经济绩效与经营成效。除此之外，领导者也应该具有总揽大局的能力，能够牺牲私利，顾全团体的利益；或牺牲小我、完成大我。
（三）中央集权
管理权力集中在企业主手里，决策通常没有一定的成规可循。权力不但不会与下属分享，而且也不容易授权。领导者并不认为必须依赖下属来执行工作。
（四）刻意与下属保持距离
企业主会刻意与下属保持距离，包括人际接触与日常工作等方面。企业主认为作为一位领导者，必须要有企业主的尊严。
（五）不明确表明意图
企业主对下属不会明确表达真正想法，以维护自己的权威，并保留控制权。这通常包括二方面，第一，他的书面指示十分简短，点到为止；第二，组织内欠缺工作说明书；第三，虽然企业主的一般性理念，如努力工作、忠诚、节俭，是清楚的，但履行这些理念的政策与行动，却时常改变。由于企业主的意图并不明确，因此，下属必须花相当多的时间来体察上意，站在企业主的立场上来考虑事情。企业主判断下属是否值得信任，与下属是否站在“同一阵线”关系颇大。
（六）施展控制手法
严格控制要比营运弹性来得重要。企业主直接控制了许多人与事。企业主或主管常用的控制手段至少有四种，第一，在公开场合，企业主很少表现对下属具有高度的信心，目的在于维持双方权力的不平衡。然而，私下里，企业主可能会对下属表示他对下属能力与忠诚的信任。第二，企业主会采用分化管理的策略，鼓励下属彼此互相竞争，甚至加以分化，以达成个人或团体目标。第三，他不会让任何主管完全知悉他的计划，以免下属拥有控制权。第四，他会同时提拔一些忠诚的下属位居要职，并向他报告，使他能够总揽整个组织，而不致被蒙蔽。
Sihn是对华人企业领导进行实证研究的第一人，台湾学者郑伯博则在他的研究成果的基础上把华人组织领导的研究向前推进了一大步。郑伯博把华人企业组织的领导归纳总结为家长式领导作风和差序式领导作风（郑伯博、董敏萍），家长式领导作风又包含了三个重要的方面，第一，威权领导；第二，仁慈领导；第三，德行领导在威权领导的行为模式方面，领导者会表现四大类的行为，包括专权作风、贬抑下属的能力、形象整饰及教诲行为。相应于领导者的威权领导，下属会表现出顺从、服从、敬畏及羞愧等行为反应。而专权作风又涵盖了不愿授权、单向下行沟通、独享讯息及严密控制等。下属的顺从则表现在公开附和企业主的决定、避免与企业主发生冲突及不唱反调等；而服从则细分为无条件接受领导者的指派、效忠领导者及信任领导者等。
在仁慈領导方面，领导行为可以细分为两大类，一为个别照顾，一为维护下属面子。针对领导者的仁慈，下属会表现感恩与图报两类行为，回报领导者的恩惠。仁慈领导有以下特点：领导者的仁慈并不仅限于工作上的宽大为怀，也会扩及下属的私人问题。包括帮助下属处理家庭与私人的问题、提供急难救助、甚至对交友与婚姻提供咨询等。仁慈是长期取向的，是一种义务，而非短期的交换。例如，领导者对下属的仁慈，不见得是因为社会交换的关系，而是来自领导者的角色内化，认为英明的领导者理应如此。因此，领导者不会找藉口来避开此项责任与义务。当下属发生重大的失误时，领导者常常谆谆告诫，并让下属有改进的机会，而非直接绳之以法或对簿公堂。 德行领导。德行领导强调领导者必须表现更高的个人操守或修养，大公无私，以赢得下属的景仰与效法。德行领导接近于凌文牲（1987）的中国人领导行为CPM模式的C因素（个人品德因素）。
二、差序式治理
华人家族企业治理结构的一个重要特征，就是全部或主要职位由家族成员承担。为了将企业控制权牢牢地掌握在家族手中，治理结构的其他主要职位也全部或部分为本家族或至少为准家族成员所占据。从权力距离—一个社会对组织机构中权力分配不平等的情况所能接受的程度方面看，权力距离很大。
典型的华人家族企业的治理原则，首先考虑的是亲缘关系，血缘关系、地缘关系、同学关系、朋友关系等，重要职位更是以血缘、亲缘、地缘等关系的密切程度取舍。华人企业除由家长出任企业最高阶层职位外，绝大部分要害的领导位置由家族成员或准家族成员控制，董事长、总经理等重要职务的担任者大都具有父子、兄弟、配偶等血缘或姻缘关系，甚至企业管理层的成员大都是家族成员或与家族成员存在着各种各样的复杂关系。如台湾的大同集团，除林挺生担任集团董事长外，集团属下分公司或控股公司的董事长和总经理大部分由其儿子、儿媳、女儿、女婿担任，体现出企业管理架构与家族系谱重叠的特点据有关调查，华人企业的雇员与企业家族管理层有关系的大体占雇用总人数的50%以上，尤其是管理层，大致占70-80%。如在胡文虎的虎豹兄弟有限公司中，用人的基本原则就是“任人唯亲”，新加坡崇侨银行，由胡文豹的女婿李志诚主持；重庆永安堂的经理是胡万里；胡文豹的长子胡清才被安排在新加坡永安堂总行，协助统管全部业务；上海永安堂的经理的胡桂庚，司库则是一个姓郑的青年，此人虽不是胡氏族人，但却是胡文虎发妻郑炳凤的胞侄。最后形成了一个以胡文虎、胡文豹兄弟为首，以胡氏的儿女、宗亲、老乡等亲朋故旧为骨干，遍布中国和东南亚各地的管理网络。
香港典型的华人中小企业里，处于最高阶层的就是家长，第二阶层的就是其2-5个儿子，再下来就是3-5名与该家族有深厚渊源的心腹员工，形成的金字塔形的管理层架构。另外，一项对香港一个重要工业区346家工厂的调查发现，华人企业在管理中普遍存在“以亲制疏”的做法，“对于一个华人厂主来说，在每个车间安置一个他信任的管理人员维护他的利益，是相当惯常的做法。即使没有直接的亲族关系，一个人只要他是厂主的同乡，说共同的方言，也许和厂主有某种远房的关系，也能得到厂主的信赖和重用”。香港的中小企业如此，东亚其他国家和地区的中小企业也有类似情况。
华人家族企业内部的管理运作，不是根據明确的规章制度及完善的管理机制，而是以企业所有者和管理者与企业其他内部成员之间存在的“关系”为依据，企业采用随意的“人治”进行管理，正式的规章制度对他们没有规范效力。这种“人情至上”思想的影响，表现在管理中，就是“情感”多于“法理”。
实际操作中，最典型的做法是，企业主通常将下属分为“自己人”与“外人”。郑伯博（1991）认为，企业主在区分自己人与外人时，主要采用三个指标，包括关系、能力及忠诚度。所谓关系指的是企业主与员工间的情感性关系，家族成员的关系较为密切，而陌生员工的关系则较为疏远。能力指的是员工执行其工作任务时，所须具备的知识、技能及胜任工作的程度，一般而言，这可从工作绩效表现出来。至于忠诚度，是指员工对企业主与企业效忠的诚度，亦即个人对公司与企业主具有一种长期而持久的自发性责任，能将公司与企业主的目标视为最重要，肯为企业主、公司卖命。
三、依赖网络关系
海外华人家族企业绝大多数是中小企业。按照古典经济学的观点，中小型企业难以实现规模经济和范围经济，与“钱德勒范式”的大型科层制企业相比，是没有竞争力的。从这个意义上说，华人家族企业的成功是对传统观点和经济学理论的挑战。
大批学者（如雷丁，1993；郑伯撬、任金刚等，1998；黄绍伦，2001）的研究发现，华人家族企业成功的一个重要原因是它们都镶嵌在强有力的企业网络上。哈密尔顿从宏观社会学角度比较了西方和中国历史之后，得出结论，经济的基本单位实际是家庭企业的网络；这些网络根据不同的形势和需要调整自己的范围和基础。雷丁（Redding，1991）根据对台湾、香港及海外华人家族企业的长期观察，发现华人家族企业普遍规模较小，但企业间存在稳定、高效的网络关系，因此得出了华人家族企业组织行为“弱组织和强网络”的重要结论。黄绍伦（2001）认为，华人家族企业表现出惊人的适应性、活力和竞争力，与它们在“诚信”基础上“组成具有一定自由度的、横向的组织结构”有着密切关系。郑伯壤、任金刚等（1998）通过探讨台湾华人家族企业网络形成的过程及其特征，实证了华人家族企业网络的关系效能。
【作者简介】李新霞（1983- ），女，天津财经大学2011级MBA，AsiaPro Manufacturing Ltd．
【关键词】华人家族企业；管理模式
【中图分类号】F27 【文献标识码】A
【文章编号】1007-4309（2012）04-0053-2
不同国家或地区的企业管理，从管理作为一种职能（如计划、组织、领导、控制等）的角度，看到更多的是它们的共性；但不同国家和地区企业的具体管理实践，却由于受到不同的社会文化、政治制度、经济发展水平、法律环境、地域、历史等诸多因素的影响，而形成各自独特的“管理模式”，这些管理模式，各具特点，差异明显。
提起“管理模式”，人们自然会想到威廉·大内总结的日本J型企业与美国A型企业的管理模式。虽然用“管理模式”描述复杂的管理现象和管理实践，有过分简化的倾向，而且现实中的日本和美国企业，不可能每一个企业都会以纯粹的形式包含上述管理模式的每一个方面，它们往往只是在不同程度上显示了上述特点，但是，“模式是现实的抽象，它试图梗概地展示事物中重要的和区别性的特点，以便使我们能够迅速理解其特性”。
大多数研究华人家族企业的学者都有一个共识，那就是华人家族企业取得巨大成就的原因，除宏观经济环境和制度因素外，华人家族企业的管理模式发挥了积极的作用。但是，什么是华人家族企业的管理模式?或者说，华人家族企业的华人家族企业的管理模式。
管理模式包含哪些方面的内容?学者们由于研究的角度和侧重点不同，得出的观点和结论亦各不相同。本文在总结现有文献的基础上，结合自己的观察和研究，把华人家族企业管理模式归纳为：
一、家长式领导
家长式的领导方式，是华人企业最突出的特征之一。华人企业中领导者与下属的关系表现为企业自上而下的家长权威和责任感以及自下而上的依赖性和顺从。而这种关系与家族中家长与家人、父亲与子女及尊长与晚辈的对应关系极其类似。
在华人家族企业管理中，家长既是一家之主，又是企业的最高主宰，他把家长的宗亲权威与企业的领导决策权威集于一身，他采取集权式的领导方式，很少授权，他作风专断、贬抑下属、维护形象（尊严）及教诲下属。在家长的权威面前，身为儿女和下属者必须无条件服从，所表现的行为主要是顺应行为、服从行为、敬畏行为及羞愧行为等。这样，华人企业以家长为首，形成了可以与家族尊卑相对应的等级制结构。
美国学者Silin运用参与观察和深入访谈的研究方法，通过分析台湾大型民营企业的企业主、经理及员工上下级之间的互动关系，总结了华人家族企业领导的六个特征：
（一）教诲式领导
领导者的主要功能是直接告知下属处事方法，教导下属如何成功地达成工作目标。这些方法通常会涵盖领导者“如何将抽象的理论，转变为实务上的成就”。
（二）德行领导
下属会认为领导者应该是道德高超的人，除了技术能力高人一等之外，也具有各种神秘的理解能力，能够将抽象的理念或构想转化为具体的经济绩效与经营成效。除此之外，领导者也应该具有总揽大局的能力，能够牺牲私利，顾全团体的利益；或牺牲小我、完成大我。
（三）中央集权
管理权力集中在企业主手里，决策通常没有一定的成规可循。权力不但不会与下属分享，而且也不容易授权。领导者并不认为必须依赖下属来执行工作。
（四）刻意与下属保持距离
企业主会刻意与下属保持距离，包括人际接触与日常工作等方面。企业主认为作为一位领导者，必须要有企业主的尊严。
（五）不明确表明意图
企业主对下属不会明确表达真正想法，以维护自己的权威，并保留控制权。这通常包括二方面，第一，他的书面指示十分简短，点到为止；第二，组织内欠缺工作说明书；第三，虽然企业主的一般性理念，如努力工作、忠诚、节俭，是清楚的，但履行这些理念的政策与行动，却时常改变。由于企业主的意图并不明确，因此，下属必须花相当多的时间来体察上意，站在企业主的立场上来考虑事情。企业主判断下属是否值得信任，与下属是否站在“同一阵线”关系颇大。
（六）施展控制手法
严格控制要比营运弹性来得重要。企业主直接控制了许多人与事。企业主或主管常用的控制手段至少有四种，第一，在公开场合，企业主很少表现对下属具有高度的信心，目的在于维持双方权力的不平衡。然而，私下里，企业主可能会对下属表示他对下属能力与忠诚的信任。第二，企业主会采用分化管理的策略，鼓励下属彼此互相竞争，甚至加以分化，以达成个人或团体目标。第三，他不会让任何主管完全知悉他的计划，以免下属拥有控制权。第四，他会同时提拔一些忠诚的下属位居要职，并向他报告，使他能够总揽整个组织，而不致被蒙蔽。
Sihn是对华人企业领导进行实证研究的第一人，台湾学者郑伯博则在他的研究成果的基础上把华人组织领导的研究向前推进了一大步。郑伯博把华人企业组织的领导归纳总结为家长式领导作风和差序式领导作风（郑伯博、董敏萍），家长式领导作风又包含了三个重要的方面，第一，威权领导；第二，仁慈领导；第三，德行领导在威权领导的行为模式方面，领导者会表现四大类的行为，包括专权作风、贬抑下属的能力、形象整饰及教诲行为。相应于领导者的威权领导，下属会表现出顺从、服从、敬畏及羞愧等行为反应。而专权作风又涵盖了不愿授权、单向下行沟通、独享讯息及严密控制等。下属的顺从则表现在公开附和企业主的决定、避免与企业主发生冲突及不唱反调等；而服从则细分为无条件接受领导者的指派、效忠领导者及信任领导者等。
在仁慈領导方面，领导行为可以细分为两大类，一为个别照顾，一为维护下属面子。针对领导者的仁慈，下属会表现感恩与图报两类行为，回报领导者的恩惠。仁慈领导有以下特点：领导者的仁慈并不仅限于工作上的宽大为怀，也会扩及下属的私人问题。包括帮助下属处理家庭与私人的问题、提供急难救助、甚至对交友与婚姻提供咨询等。仁慈是长期取向的，是一种义务，而非短期的交换。例如，领导者对下属的仁慈，不见得是因为社会交换的关系，而是来自领导者的角色内化，认为英明的领导者理应如此。因此，领导者不会找藉口来避开此项责任与义务。当下属发生重大的失误时，领导者常常谆谆告诫，并让下属有改进的机会，而非直接绳之以法或对簿公堂。 德行领导。德行领导强调领导者必须表现更高的个人操守或修养，大公无私，以赢得下属的景仰与效法。德行领导接近于凌文牲（1987）的中国人领导行为CPM模式的C因素（个人品德因素）。
二、差序式治理
华人家族企业治理结构的一个重要特征，就是全部或主要职位由家族成员承担。为了将企业控制权牢牢地掌握在家族手中，治理结构的其他主要职位也全部或部分为本家族或至少为准家族成员所占据。从权力距离—一个社会对组织机构中权力分配不平等的情况所能接受的程度方面看，权力距离很大。
典型的华人家族企业的治理原则，首先考虑的是亲缘关系，血缘关系、地缘关系、同学关系、朋友关系等，重要职位更是以血缘、亲缘、地缘等关系的密切程度取舍。华人企业除由家长出任企业最高阶层职位外，绝大部分要害的领导位置由家族成员或准家族成员控制，董事长、总经理等重要职务的担任者大都具有父子、兄弟、配偶等血缘或姻缘关系，甚至企业管理层的成员大都是家族成员或与家族成员存在着各种各样的复杂关系。如台湾的大同集团，除林挺生担任集团董事长外，集团属下分公司或控股公司的董事长和总经理大部分由其儿子、儿媳、女儿、女婿担任，体现出企业管理架构与家族系谱重叠的特点据有关调查，华人企业的雇员与企业家族管理层有关系的大体占雇用总人数的50%以上，尤其是管理层，大致占70-80%。如在胡文虎的虎豹兄弟有限公司中，用人的基本原则就是“任人唯亲”，新加坡崇侨银行，由胡文豹的女婿李志诚主持；重庆永安堂的经理是胡万里；胡文豹的长子胡清才被安排在新加坡永安堂总行，协助统管全部业务；上海永安堂的经理的胡桂庚，司库则是一个姓郑的青年，此人虽不是胡氏族人，但却是胡文虎发妻郑炳凤的胞侄。最后形成了一个以胡文虎、胡文豹兄弟为首，以胡氏的儿女、宗亲、老乡等亲朋故旧为骨干，遍布中国和东南亚各地的管理网络。
香港典型的华人中小企业里，处于最高阶层的就是家长，第二阶层的就是其2-5个儿子，再下来就是3-5名与该家族有深厚渊源的心腹员工，形成的金字塔形的管理层架构。另外，一项对香港一个重要工业区346家工厂的调查发现，华人企业在管理中普遍存在“以亲制疏”的做法，“对于一个华人厂主来说，在每个车间安置一个他信任的管理人员维护他的利益，是相当惯常的做法。即使没有直接的亲族关系，一个人只要他是厂主的同乡，说共同的方言，也许和厂主有某种远房的关系，也能得到厂主的信赖和重用”。香港的中小企业如此，东亚其他国家和地区的中小企业也有类似情况。
华人家族企业内部的管理运作，不是根據明确的规章制度及完善的管理机制，而是以企业所有者和管理者与企业其他内部成员之间存在的“关系”为依据，企业采用随意的“人治”进行管理，正式的规章制度对他们没有规范效力。这种“人情至上”思想的影响，表现在管理中，就是“情感”多于“法理”。
实际操作中，最典型的做法是，企业主通常将下属分为“自己人”与“外人”。郑伯博（1991）认为，企业主在区分自己人与外人时，主要采用三个指标，包括关系、能力及忠诚度。所谓关系指的是企业主与员工间的情感性关系，家族成员的关系较为密切，而陌生员工的关系则较为疏远。能力指的是员工执行其工作任务时，所须具备的知识、技能及胜任工作的程度，一般而言，这可从工作绩效表现出来。至于忠诚度，是指员工对企业主与企业效忠的诚度，亦即个人对公司与企业主具有一种长期而持久的自发性责任，能将公司与企业主的目标视为最重要，肯为企业主、公司卖命。
三、依赖网络关系
海外华人家族企业绝大多数是中小企业。按照古典经济学的观点，中小型企业难以实现规模经济和范围经济，与“钱德勒范式”的大型科层制企业相比，是没有竞争力的。从这个意义上说，华人家族企业的成功是对传统观点和经济学理论的挑战。
大批学者（如雷丁，1993；郑伯撬、任金刚等，1998；黄绍伦，2001）的研究发现，华人家族企业成功的一个重要原因是它们都镶嵌在强有力的企业网络上。哈密尔顿从宏观社会学角度比较了西方和中国历史之后，得出结论，经济的基本单位实际是家庭企业的网络；这些网络根据不同的形势和需要调整自己的范围和基础。雷丁（Redding，1991）根据对台湾、香港及海外华人家族企业的长期观察，发现华人家族企业普遍规模较小，但企业间存在稳定、高效的网络关系，因此得出了华人家族企业组织行为“弱组织和强网络”的重要结论。黄绍伦（2001）认为，华人家族企业表现出惊人的适应性、活力和竞争力，与它们在“诚信”基础上“组成具有一定自由度的、横向的组织结构”有着密切关系。郑伯壤、任金刚等（1998）通过探讨台湾华人家族企业网络形成的过程及其特征，实证了华人家族企业网络的关系效能。
【作者简介】李新霞（1983- ），女，天津财经大学2011级MBA，AsiaPro Manufacturing Ltd．