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2004年的年终岁尾，一组组振奋人心的统计数字展现在吉林石油集团职工面前：公司经营总收入比2000年增长了164.2%，实现利润增长了5.56亿元，企业总资产增长了30%，资产负债率下降了28.67%，全员劳动生产率增长了4.6倍，职工人均收入翻了一番。做为中国石油系统6户特困企业之一的吉林石油集团公司不仅实现了彻底脱困，而且提前一年实现了 “两个跨越、两个翻番、一个改善”的“十五”发展目标。
2005年上半年，吉油集团公司实现经营总收入32.83亿元，主营业务收入25.13亿元，生产经营、企业管理、建设和谐矿区等各项工作都取得了丰硕的成果。
喜悦之情洋溢在人们的脸上。回首几年来公司发生的巨变，公司3.7万名职工不约而同地想到了何树山这位企业的好带头人。正是他与公司班子成员一道带领广大职工，身陷困境不泯发奋图强之心，艰苦跋涉不坠振兴企业之志，在短短两年的时间里便使生存发展陷于困境的吉林石油集团这艘国企巨轮从危机中一步一步摆脱出来，重振雄风、扬帆远航。
临危受命迎挑战
1999年，国家对石油行业实施战略重组，原吉林油田的大部分优良资产划入上市公司，历史遗留的矛盾和困难大都集中到了未上市的吉林石油集团公司。作为以石油勘探开发工程技术服务为主营业务的大型国有企业，1999年当年，公司亏损4.95亿元，负债44亿元，资产负债率高达67%，连职工的正常开支都无法保证。
2002年底，刚满39岁的何树山临危受命，挑起了吉林石油集团这个国有特大型石油企业的董事长、总经理这副担子。此时困扰企业生存和长远发展的诸多矛盾仍然没有彻底解决。2003年，公司全年面临高达2.2亿的“窟窿”需要消化，何树山总经理面临的压力是前所未有的。
面对沉重的历史包袱和严峻的经营局面，何树山深知：要想使公司尽快走出危局，关键问题是要对公司面临的内外部条件、深层次矛盾有一个完整清醒的认识，用全新的思路谋划企业的发展。上任之初的两个月里，何树山就公司如何加快发展的问题虚心聆听各方面的建议和意见。与此同时，他对公司所有直属单位一家挨一家地进行调研，帮助基层单位摆问题、找差距、理思路、寻对策，当场拍板解决基层提出的大小问题上千个。
在2003年3月公司的年度职工代表大会上，何树山代表公司班子郑重宣布：到2005年，公司主营业务收入要达到40亿元，外部市场收入要达到10亿元，实现利润要比2002年翻一番，职工的收入比2000年翻一番，职工居住条件进一步改善。当时，1000多名与会代表报以了雷鸣般的掌声。
对症下药强实力
要想迅速改变现状，实现公司的长远发展，当务之急是要解决公司资产负债率高、技术装备严重落后、市场竞争能力薄弱等一系列制约企业生存发展的难题，全方位提升企业的市场竞争实力。为此，何树山总经理采取了一系列超乎寻常的措施。
为了解决企业的技术水平偏低的问题，公司针对吉林油田低压、低渗透、低产量的地质特点，全面开展了“瓶颈”技术攻关、储备技术研究和新技术的推广应用工作。2003年以来，公司累计投入科研经费8000多万元，先后组织了280项技术创新项目和182项重点推广项目的研究，共取得科技成果385项，其中，获得国家科技进步二等奖1项，中国石油集团技术创新特等奖1项、一等奖2项、二等奖1项。科技实力的迅速提升使公司钻井技术指标连续3年在中国石油系统处于领先水平。
针对公司设备新度系数低，市场竞争能力薄弱的实际，2003年后，公司不断加大设备更新的力度。重组5年来累计完成装备总投资达14.06亿元，公司的装备总水平取得了突破性进展，新度系数由1999年的0.48提高到2004年的0.54，一大批具有国内领先、国际先进水平的装备在油田勘探开发施工中投入使用，为广泛参与国内外市场竞争奠定了坚实的基础。其中，钻井设备的新度系数更是从重组时的0.17提高到0.67。2004年，公司完成钻井进尺233.6万米，创历史最高水平。
为增加企业长远发展的后劲，公司专门成立了相关产业管理部，形成了公司重大项目的储备、跟踪和论证决策机制，全面提升重大项目决策水平和能力。对闲置多年的热电厂和白水泥厂10多亿资产进行盘活，低产低效油气资源开发、天然气资源开发利用、二氧化碳资源开发、粉煤灰烧砖等项目陆续投产，使相关产业项目的效益大幅增长。2004年相关产业销售收入实现5.13亿元，已成为公司实现可持续发展的重要经济支柱。
人才强企寻支撑
何树山对人才的渴望和重视是出了名的。他经常强调的“赛马不相马，以业绩论英雄”、“论年龄不唯年龄，重文凭不唯文凭”以及“不以一时一事论短长，善于各取所长用能人”等选贤任能原则在公司令许多人耳熟能详。
3年来，公司有130多名业务精湛、业绩突出的大中专毕业生通过公开竞聘走上了处级领导岗位。公司投入160余万元在石油院校设立奖学金和助学金，鼓励在校学生学业有成后到公司施展才华，2003年以来，共有近300名石油院校的本科生、研究生与公司签约，100多名在校生提前与公司签约。公司采取分级分类培训方法，通过业余学习、联合办班、专业短训、学术交流、出国深造等形式，促进专业人才在实践中成长。同时公司组织开展了评选两级专家和“科技之星”的活动，在薪酬待遇上使其“高人一等”。2003年以来，公司评选出技术专家20名，评选出“科技之星”245名，直属单位评选出“科技之星”194名。
通过落实筑巢引凤、拴心留人一系列优惠政策，使公司人才流失的状况得到扭转，为企业加快发展提供了强大的智力支撑，两年中科技成果直接创造经济效益达2亿多元。
开拓市场铸品牌
针对公司闯市场起步较晚，外部市场收入很少，国际市场收入几乎为零的现状，何树山总经理提出了“走出一支队伍、树起一面旗帜、开辟一块根据地”的海外市场开拓的工作思路，并实施5项措施，推动公司不断加大资金投入，加快进军国际市场的步伐。在他的领导下，短短的几年里，公司的施工队伍已成为竞争激烈的国内外石油工程技术服务市场中令人刮目相看的劲旅。
公司GW56钻井队在2003年和2004年两次蝉联象征苏丹市场施工队伍最高荣誉的PDOC杯，在海外树立起了“吉林石油”品牌。2004年公司海外市场创收达2259万美元。目前，公司已有13支工程技术服务队伍在非洲、东南亚、中亚等地区的多个国家进行施工服务，另有多个海外项目正在洽谈中。
与此同时，公司在国内市场开拓上也取得了显著业绩。钻井、录井队伍在长庆油田站稳脚跟，油建队伍在西气东输分段项目的施工中频频告捷，井下作业队伍在大庆的头台油田、榆树林地区连连得手，试油队伍在中石化的部分施工项目中创造了不俗战绩。
科学管理增效益
针对公司管理上存在的各种弊端，在何树山总经理的倡导下，公司从2003年起连续组织开展了以“夯实管理基础、再造管理流程、促进管理增效”为内容的“管理基础年”、“管理增效年”活动。
公司围绕财务、计划、生产组织、装备、安全、技术、物资、人力资源等8个方面基础管理工作中存在的薄弱环节，累计查找出主要问题4000多个，收到职工提出的合理化建议600多条。在此基础上，公司对原有的规章制度、部门责任进行清理和重新审定，先后补充完善了105项长期执行的规章制度，并对正在执行的201项规章制度进行了收集、整理、汇编成册，使每一项工作都有了相应的制度规范程序。
公司建立和完善了横向到边、纵向到人的“十”字目标成本控制与管理体系。每年都与机关职能部门签订《部室重点成本费用指标纵向控制责任书》，将完成情况与部门领导、成员的奖惩、任免挂钩，进行月分析、季考核、节奖超罚。公司制定实施了《资产经营责任制实施办法》、《经营管理者绩效考核办法》和《基本生产单元核算办法》，全面推行基本生产单元核算，在公司内部建立起了责任、贡献与个人收入紧密联系的新的分配机制。内控机制的建立和完善使公司变动费用年均下降8.28%；其中，仅设备维修费用每年就减少支出近6000万元。2004年，公司在上年完成管理增效指标2.2亿元的基础上又实现管理增效1亿元。
为解决企业内部组织结构不尽合理、资源优势得不到充分发挥等突出问题，公司实施了“分灶吃饭”，剥离一块；带资分流，改制一块；优化资源配置，做强一块；加强政策扶持，激活一块等一系列重大变革。这些措施有效解决了公司经营体制上的弊端，压缩了管理层次，缩短了管理链条，使企业的内部结构更加合理，主营核心业务全面加强。
以人为本为群众
何树山总经理常讲：金奖银奖不如职工的夸奖，金杯银杯不如职工的口碑。2003年以来，公司抓住经营形势好转的有利时机，抓紧解决诸多历史遗留问题，努力把发展成果惠及广大职工。
公司全面启动了矿区建设工程，两年累计投资达6.9亿元，对9条矿区主要道路、供配电、供水计量等基础设施进行改造。到2004年底，共解决平房危房拆迁户3511户、无房户7151户，30个职工住宅小区跨入省级以上优秀管理小区行列；改造后的锦江大街、滨江路等道路成为松原市的标志性道路，矿区设施老化、职工生活居住条件欠账严重的问题得到了解决。
公司成立了帮扶中心。几年来，“助学工程”基金会提供补助资金近50多万元，为100多名困难家庭的孩子圆了上学梦；“职工特困救助”基金会为特困职工提供救助800余人次；“送温暖、献爱心”基金会为家庭突发困难的职工提供补助金达35万多元。此外，公司为特困户子女减免学费2300余人次，每年为工病亡遗属补助金额达100余万元。
公司积极规范内部市场用工、深入挖掘工作岗位，努力实施就业再就业工程。到2004年底，公司通过劳务派遣的方式共为1361名待业子女、6873名有偿解除劳动合同人员解决了就业和再就业问题。
2004年，何树山被评为吉林省特等劳动模范。2005年，又被评为全国劳动模范。最近，何树山又组织编制完成了以“三个跨越、三个翻番、两个提高”为发展目标的公司“十一五”规划。届时，一个洋溢着浓郁的时代气息的现代化石油城将展现在人们面前。
2005年上半年，吉油集团公司实现经营总收入32.83亿元，主营业务收入25.13亿元，生产经营、企业管理、建设和谐矿区等各项工作都取得了丰硕的成果。
喜悦之情洋溢在人们的脸上。回首几年来公司发生的巨变，公司3.7万名职工不约而同地想到了何树山这位企业的好带头人。正是他与公司班子成员一道带领广大职工，身陷困境不泯发奋图强之心，艰苦跋涉不坠振兴企业之志，在短短两年的时间里便使生存发展陷于困境的吉林石油集团这艘国企巨轮从危机中一步一步摆脱出来，重振雄风、扬帆远航。
临危受命迎挑战
1999年，国家对石油行业实施战略重组，原吉林油田的大部分优良资产划入上市公司，历史遗留的矛盾和困难大都集中到了未上市的吉林石油集团公司。作为以石油勘探开发工程技术服务为主营业务的大型国有企业，1999年当年，公司亏损4.95亿元，负债44亿元，资产负债率高达67%，连职工的正常开支都无法保证。
2002年底，刚满39岁的何树山临危受命，挑起了吉林石油集团这个国有特大型石油企业的董事长、总经理这副担子。此时困扰企业生存和长远发展的诸多矛盾仍然没有彻底解决。2003年，公司全年面临高达2.2亿的“窟窿”需要消化，何树山总经理面临的压力是前所未有的。
面对沉重的历史包袱和严峻的经营局面，何树山深知：要想使公司尽快走出危局，关键问题是要对公司面临的内外部条件、深层次矛盾有一个完整清醒的认识，用全新的思路谋划企业的发展。上任之初的两个月里，何树山就公司如何加快发展的问题虚心聆听各方面的建议和意见。与此同时，他对公司所有直属单位一家挨一家地进行调研，帮助基层单位摆问题、找差距、理思路、寻对策，当场拍板解决基层提出的大小问题上千个。
在2003年3月公司的年度职工代表大会上，何树山代表公司班子郑重宣布：到2005年，公司主营业务收入要达到40亿元，外部市场收入要达到10亿元，实现利润要比2002年翻一番，职工的收入比2000年翻一番，职工居住条件进一步改善。当时，1000多名与会代表报以了雷鸣般的掌声。
对症下药强实力
要想迅速改变现状，实现公司的长远发展，当务之急是要解决公司资产负债率高、技术装备严重落后、市场竞争能力薄弱等一系列制约企业生存发展的难题，全方位提升企业的市场竞争实力。为此，何树山总经理采取了一系列超乎寻常的措施。
为了解决企业的技术水平偏低的问题，公司针对吉林油田低压、低渗透、低产量的地质特点，全面开展了“瓶颈”技术攻关、储备技术研究和新技术的推广应用工作。2003年以来，公司累计投入科研经费8000多万元，先后组织了280项技术创新项目和182项重点推广项目的研究，共取得科技成果385项，其中，获得国家科技进步二等奖1项，中国石油集团技术创新特等奖1项、一等奖2项、二等奖1项。科技实力的迅速提升使公司钻井技术指标连续3年在中国石油系统处于领先水平。
针对公司设备新度系数低，市场竞争能力薄弱的实际，2003年后，公司不断加大设备更新的力度。重组5年来累计完成装备总投资达14.06亿元，公司的装备总水平取得了突破性进展，新度系数由1999年的0.48提高到2004年的0.54，一大批具有国内领先、国际先进水平的装备在油田勘探开发施工中投入使用，为广泛参与国内外市场竞争奠定了坚实的基础。其中，钻井设备的新度系数更是从重组时的0.17提高到0.67。2004年，公司完成钻井进尺233.6万米，创历史最高水平。
为增加企业长远发展的后劲，公司专门成立了相关产业管理部，形成了公司重大项目的储备、跟踪和论证决策机制，全面提升重大项目决策水平和能力。对闲置多年的热电厂和白水泥厂10多亿资产进行盘活，低产低效油气资源开发、天然气资源开发利用、二氧化碳资源开发、粉煤灰烧砖等项目陆续投产，使相关产业项目的效益大幅增长。2004年相关产业销售收入实现5.13亿元，已成为公司实现可持续发展的重要经济支柱。
人才强企寻支撑
何树山对人才的渴望和重视是出了名的。他经常强调的“赛马不相马，以业绩论英雄”、“论年龄不唯年龄，重文凭不唯文凭”以及“不以一时一事论短长，善于各取所长用能人”等选贤任能原则在公司令许多人耳熟能详。
3年来，公司有130多名业务精湛、业绩突出的大中专毕业生通过公开竞聘走上了处级领导岗位。公司投入160余万元在石油院校设立奖学金和助学金，鼓励在校学生学业有成后到公司施展才华，2003年以来，共有近300名石油院校的本科生、研究生与公司签约，100多名在校生提前与公司签约。公司采取分级分类培训方法，通过业余学习、联合办班、专业短训、学术交流、出国深造等形式，促进专业人才在实践中成长。同时公司组织开展了评选两级专家和“科技之星”的活动，在薪酬待遇上使其“高人一等”。2003年以来，公司评选出技术专家20名，评选出“科技之星”245名，直属单位评选出“科技之星”194名。
通过落实筑巢引凤、拴心留人一系列优惠政策，使公司人才流失的状况得到扭转，为企业加快发展提供了强大的智力支撑，两年中科技成果直接创造经济效益达2亿多元。
开拓市场铸品牌
针对公司闯市场起步较晚，外部市场收入很少，国际市场收入几乎为零的现状，何树山总经理提出了“走出一支队伍、树起一面旗帜、开辟一块根据地”的海外市场开拓的工作思路，并实施5项措施，推动公司不断加大资金投入，加快进军国际市场的步伐。在他的领导下，短短的几年里，公司的施工队伍已成为竞争激烈的国内外石油工程技术服务市场中令人刮目相看的劲旅。
公司GW56钻井队在2003年和2004年两次蝉联象征苏丹市场施工队伍最高荣誉的PDOC杯，在海外树立起了“吉林石油”品牌。2004年公司海外市场创收达2259万美元。目前，公司已有13支工程技术服务队伍在非洲、东南亚、中亚等地区的多个国家进行施工服务，另有多个海外项目正在洽谈中。
与此同时，公司在国内市场开拓上也取得了显著业绩。钻井、录井队伍在长庆油田站稳脚跟，油建队伍在西气东输分段项目的施工中频频告捷，井下作业队伍在大庆的头台油田、榆树林地区连连得手，试油队伍在中石化的部分施工项目中创造了不俗战绩。
科学管理增效益
针对公司管理上存在的各种弊端，在何树山总经理的倡导下，公司从2003年起连续组织开展了以“夯实管理基础、再造管理流程、促进管理增效”为内容的“管理基础年”、“管理增效年”活动。
公司围绕财务、计划、生产组织、装备、安全、技术、物资、人力资源等8个方面基础管理工作中存在的薄弱环节，累计查找出主要问题4000多个，收到职工提出的合理化建议600多条。在此基础上，公司对原有的规章制度、部门责任进行清理和重新审定，先后补充完善了105项长期执行的规章制度，并对正在执行的201项规章制度进行了收集、整理、汇编成册，使每一项工作都有了相应的制度规范程序。
公司建立和完善了横向到边、纵向到人的“十”字目标成本控制与管理体系。每年都与机关职能部门签订《部室重点成本费用指标纵向控制责任书》，将完成情况与部门领导、成员的奖惩、任免挂钩，进行月分析、季考核、节奖超罚。公司制定实施了《资产经营责任制实施办法》、《经营管理者绩效考核办法》和《基本生产单元核算办法》，全面推行基本生产单元核算，在公司内部建立起了责任、贡献与个人收入紧密联系的新的分配机制。内控机制的建立和完善使公司变动费用年均下降8.28%；其中，仅设备维修费用每年就减少支出近6000万元。2004年，公司在上年完成管理增效指标2.2亿元的基础上又实现管理增效1亿元。
为解决企业内部组织结构不尽合理、资源优势得不到充分发挥等突出问题，公司实施了“分灶吃饭”，剥离一块；带资分流，改制一块；优化资源配置，做强一块；加强政策扶持，激活一块等一系列重大变革。这些措施有效解决了公司经营体制上的弊端，压缩了管理层次，缩短了管理链条，使企业的内部结构更加合理，主营核心业务全面加强。
以人为本为群众
何树山总经理常讲：金奖银奖不如职工的夸奖，金杯银杯不如职工的口碑。2003年以来，公司抓住经营形势好转的有利时机，抓紧解决诸多历史遗留问题，努力把发展成果惠及广大职工。
公司全面启动了矿区建设工程，两年累计投资达6.9亿元，对9条矿区主要道路、供配电、供水计量等基础设施进行改造。到2004年底，共解决平房危房拆迁户3511户、无房户7151户，30个职工住宅小区跨入省级以上优秀管理小区行列；改造后的锦江大街、滨江路等道路成为松原市的标志性道路，矿区设施老化、职工生活居住条件欠账严重的问题得到了解决。
公司成立了帮扶中心。几年来，“助学工程”基金会提供补助资金近50多万元，为100多名困难家庭的孩子圆了上学梦；“职工特困救助”基金会为特困职工提供救助800余人次；“送温暖、献爱心”基金会为家庭突发困难的职工提供补助金达35万多元。此外，公司为特困户子女减免学费2300余人次，每年为工病亡遗属补助金额达100余万元。
公司积极规范内部市场用工、深入挖掘工作岗位，努力实施就业再就业工程。到2004年底，公司通过劳务派遣的方式共为1361名待业子女、6873名有偿解除劳动合同人员解决了就业和再就业问题。
2004年，何树山被评为吉林省特等劳动模范。2005年，又被评为全国劳动模范。最近，何树山又组织编制完成了以“三个跨越、三个翻番、两个提高”为发展目标的公司“十一五”规划。届时，一个洋溢着浓郁的时代气息的现代化石油城将展现在人们面前。