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摘要：我国房地产开发项目管理的水平普遍不高, 不少房地产开发项目存在着质量低劣、交房脱期、货不对板、空置率高等问题。要解决这些问题, 开发企业就要在管理模式上下功夫, 把项目管理作为一种新生的、先进的、高效的管理模式, 加强对房地产开发项目的管理。本文分析了房地产开发项目管理的问题，探讨了加强房地产开发中项目管理措施。
关键词：房地产开发项目管理问题措施
中图分类号：[F235.91]文献标识码：A文章编号：
房地产项目管理融合了项目管理实践经验, 系统的项目管理理论又为建设工程项目管理提供了理论工具，使得建设工程项目管理日益系统化、科学化。而在项目开发建设中实施质量计划，关键是加强质量预防措施的落实，适当增加预控成本（一致质量成本），大力减少返工成本（非一致质量成本）,提高开发项目的经济效益。
一、房地产开发项目管理的问题分析
1、前期建筑策划及产品定位的决策质量不高, 导致项目建设实施方向不明确
有些开发商以“市场是变化的, 项目定位不能太死”为借口, 不重视前期细致的项目可行性研究, 项目市场定位不准确, 错失了项目的有利时机。由于没有详细、“可行”的项目可行性研究报告, 导致决策犹豫不决。决策高层犹豫了一段时间后, 大多会匆忙决策, 这样的决策确定的项目产品基本不科学、不系统、不全面, 也不完全可行。项目决策阶段的问题在项目实施过程中会造成项目管理的诸多困难, 并演变成了工程变更的技术问题和工程建设的项目管理问题, 可以说由此造成的项目管理难度是“与生俱来”的。
就目前房地产市场而言, 相应的房地产市场的资讯状况并不乐观。主流媒体和专业媒体关心重点不同, 结论不同, 更有开发商炒作等问题。面对这样的状况, 房地产开发企业所得到的市场信息混乱。没有对市场的清楚认识,很难有准确的定位。对市场判断不同, 往往会对项目进行不同的方向性调整。项目建筑设计方案、园林景观风格、建设标准与档次等方面的调整, 都会大大增加项目开发成本, 影响项目开发建设进度, 延误产品入市时机。
2、设计单位和开发商普遍忽视项目设计阶段的投资控制, 缺乏行之有效的投资控制措施
目前我国的设计投标主要是从功能、技术、美观等角度来评价设计方案的优劣, 有重技术轻经济的倾向, 较少考虑方案的经济指标——项目投资, 这显然不得项目成本控制的要领。开发商重施工、轻设计, 比较重视项目施工阶段的投资控制, 往往会投入大量的人力、物力去估算或审查建筑安装工程造价, 却很少考虑如何才能达到投入合理的资金获得适用、经济、美观的有形建筑产品。按照惯例, 作为项目 三控 (质量、进度、投资) 之一, 施工监理单位实际上就是投资控制咨询单位。而此时项目的施工图纸已完成, 投资控制只能在已有的施工图纸基础上进行, 对成本控制的范围、力度大大减弱。
3、项目收尾阶段, 业主、分包工程的分包商与工程总承包商之间的矛盾不断激化
土建施工初始阶段, 工作单一, 项目管理简单, 已包含在总包合同内的业主指定分包或专业分包, 监理方及业主管理人员在此方面的项目管理工作较易完成, 难度较大的是与业主独立签订施工合同的分包工程。在工程招标时,关于工程配合、工程接口界定不够详细, 签订的工程施工合同不严密, 合作意识“较差”的总承包商对业主分包工程配合问题“过于认真”、“ 斤斤计较”, 使业主项目管理困难重重, 总是在工程接口、配合方面纠缠不清, 这是造成工期拖延的重要因素。业主分包工程的分包商有了需要沟通、协调的问题往往直接找业主, 业主成了变相的“总承包”单位, 业主的现场管理人员成了工程现场的“总协调”, 而到了收尾阶段甚至80% 以上的工作精力和工作量都花费在了“ 协调” 工作上, 使得工程项目建设虎头蛇尾,留下诸多问题和隐患。一旦出现了工程質量和拖延工期问题后各方相互扯皮, 争相推诿责任。项目到了即将竣工、交付客户入住的阶段, 业主的工程项目管理现场代表总是“ 求” 完了这方, 再去“请”那方, 还要准备组织工程项目整体验收和交付等工作。在项目收尾阶段, 业主的工程项目管理现场代表的工作压力、工作难度和工作量都非常大。
二、加强房地产开发中项目管理措施
针对上述影响因素和房地产开发项目管理的难点, 为改进和提高开发商工程建设项目管理质量和效率, 减少项目管理难度, 对开发商提出以下建议和方法:
1、要重视、加强项目前期投资决策阶段的市场可行性研究工作。前期的项目可行性研究是项目的灵魂, 而据此进行的工程项目设计是工程建设的龙头, 只有龙头中有“魂”, 才能使工程项目设计、建设和项目过程管理有章可循。龙头抬不起来, “龙身”无法行动。没有图纸, 无法建设；有图常变, 目标落空。要重视项目的前期可研工作，就要加强前期可研的人力、物力、财力和时间的科学投入；要建立、完善决策支持机构，收集、整合决策支持性资源,必要时要“借脑”；完善决策程序， 提高决策水平和效率，使得项目市场定位和产品定位科学化、市场化、系统化。
2、要重视、加强项目决策实施阶段的项目各阶段设计和前期工程项目管理计划工作。整合、招标或委托有资质、有类似业绩、与项目匹配的专业设计资源， 要求设计单位按照已批准的项目可研报告进行方案、初步设计、施工图设计。 并以可研报告的预设要求评价、审核各阶段设计文件；此阶段尚要依据项目可研和设计文件编制详细的项目管理计划和完善、周密的、包含接口条件在内的项目各工程内容招标文件。要严格控制工程变更， 凡涉及建筑功能性等的原则性工程变更，一定要慎重并经过必要的决策程序才能进行。
3、要从开发商整体运作上真正重视项目收尾阶段的项目管理工作。在项目收尾阶段可建立一个由开发商主管工程领导牵头、整合工程管理、销售、技术、开发、材供、物业管理等内部人员组成的工程项目收尾临时机构。与工程项目管理现场人员分工协作， 共同完成工程收尾阶段的项目管理及项目交付、移交工作。
4、要重视供方的资源整合和管理。 真正成为项目建设资源的组织者、整合者、使用者；讲诚信， 把供方视作双赢的伙伴， 建立、实施严密的工程及主要材料、设备招投标制度。通过比较、鉴别、洽商、考察、评估等方法建立适合自身需要的各工程内容方面的勘察、设计、施工、监理等承包商和材料设备供应商资源库，然后再通过规范的工程、材料设备招投标工作。 选择中意的供方， 与供方建立责权利分明的合作联盟。
5、要尽量减少甲方的分包项目，对于项目整体中甲方分包各工程内容要系统细化、深化各自合同条件及其之间接口配合条件， 全面、系统化进行建设合同管理。在工程招投标文件及工程建设承包合同中明能由总承包单位完成的工程内容尽可能让总包单位组织施工。开发商可同意由总包单位分包， 由总包单位选择几家专业分包施工单位，开发商主持分包工程的招投标工作并确认分包施工单位。在开发商同意的前提下分包施工单位与工程总承包单位签订工程分包合同。这样有利于甲方及监理的管理、协调，规避如质量、工期、安全、保修责任等风险。同时, 针对不能或无法由总承包单位组织分包的工程内容, 即必须由开发商发包的工程内容, 要细化、深化各类发包工程内容的自身招标合同条件, 更重要应事先研究各工程内容建设的时间、验收、保修、交接、资料、协作、费用、安全、场地等接口配合条件, 就甲方发包( 含总承包) 的各内容工程之间可能产生项目管理的难点事先制订对策和要求。在工程招投标文件及工程建设承包合同中明确, 减少甲方现场代表的协调工作量。使得工程合同更具操作性，更多体现业主的主导性和主动性。
6、甲方供料的范围、交接方式要事先周密确定, 计入工程招投标合同条件, 并严格按合同履约。对于工程用通用地方建材, 可由承包方自行采购; 对于工程主材可采用甲方指定若干厂家并确认价格和提货、支付方式, 由施工单位自行进货; 对于工程未计价材和工程主要设备可由甲方组织招投标, 由甲方与材料设备供应商签订供货合同,也可增加部分采购管理费交由施工方与材料设备供应商签订供货合同。
参考文献：
[1] 傅鸿源,黄创斌,赵浪. 基于工程质量评价的质量挣值法[J]. 重庆大学学报(自然科学版), 2007,(03) .
[2] 蔚林巍. 项目管理的最新进展[J]. 管理工程学报, 2000,(03) .
[3] 占征杰,占文斌.探索房地产项目管理关键路径[J]. 时代经贸(中旬刊). 2007(SB)
[4] 张小君,陈小庆.试析房地产项目管理的优化[J]. 科技资讯. 2008(27)
关键词：房地产开发项目管理问题措施
中图分类号：[F235.91]文献标识码：A文章编号：
房地产项目管理融合了项目管理实践经验, 系统的项目管理理论又为建设工程项目管理提供了理论工具，使得建设工程项目管理日益系统化、科学化。而在项目开发建设中实施质量计划，关键是加强质量预防措施的落实，适当增加预控成本（一致质量成本），大力减少返工成本（非一致质量成本）,提高开发项目的经济效益。
一、房地产开发项目管理的问题分析
1、前期建筑策划及产品定位的决策质量不高, 导致项目建设实施方向不明确
有些开发商以“市场是变化的, 项目定位不能太死”为借口, 不重视前期细致的项目可行性研究, 项目市场定位不准确, 错失了项目的有利时机。由于没有详细、“可行”的项目可行性研究报告, 导致决策犹豫不决。决策高层犹豫了一段时间后, 大多会匆忙决策, 这样的决策确定的项目产品基本不科学、不系统、不全面, 也不完全可行。项目决策阶段的问题在项目实施过程中会造成项目管理的诸多困难, 并演变成了工程变更的技术问题和工程建设的项目管理问题, 可以说由此造成的项目管理难度是“与生俱来”的。
就目前房地产市场而言, 相应的房地产市场的资讯状况并不乐观。主流媒体和专业媒体关心重点不同, 结论不同, 更有开发商炒作等问题。面对这样的状况, 房地产开发企业所得到的市场信息混乱。没有对市场的清楚认识,很难有准确的定位。对市场判断不同, 往往会对项目进行不同的方向性调整。项目建筑设计方案、园林景观风格、建设标准与档次等方面的调整, 都会大大增加项目开发成本, 影响项目开发建设进度, 延误产品入市时机。
2、设计单位和开发商普遍忽视项目设计阶段的投资控制, 缺乏行之有效的投资控制措施
目前我国的设计投标主要是从功能、技术、美观等角度来评价设计方案的优劣, 有重技术轻经济的倾向, 较少考虑方案的经济指标——项目投资, 这显然不得项目成本控制的要领。开发商重施工、轻设计, 比较重视项目施工阶段的投资控制, 往往会投入大量的人力、物力去估算或审查建筑安装工程造价, 却很少考虑如何才能达到投入合理的资金获得适用、经济、美观的有形建筑产品。按照惯例, 作为项目 三控 (质量、进度、投资) 之一, 施工监理单位实际上就是投资控制咨询单位。而此时项目的施工图纸已完成, 投资控制只能在已有的施工图纸基础上进行, 对成本控制的范围、力度大大减弱。
3、项目收尾阶段, 业主、分包工程的分包商与工程总承包商之间的矛盾不断激化
土建施工初始阶段, 工作单一, 项目管理简单, 已包含在总包合同内的业主指定分包或专业分包, 监理方及业主管理人员在此方面的项目管理工作较易完成, 难度较大的是与业主独立签订施工合同的分包工程。在工程招标时,关于工程配合、工程接口界定不够详细, 签订的工程施工合同不严密, 合作意识“较差”的总承包商对业主分包工程配合问题“过于认真”、“ 斤斤计较”, 使业主项目管理困难重重, 总是在工程接口、配合方面纠缠不清, 这是造成工期拖延的重要因素。业主分包工程的分包商有了需要沟通、协调的问题往往直接找业主, 业主成了变相的“总承包”单位, 业主的现场管理人员成了工程现场的“总协调”, 而到了收尾阶段甚至80% 以上的工作精力和工作量都花费在了“ 协调” 工作上, 使得工程项目建设虎头蛇尾,留下诸多问题和隐患。一旦出现了工程質量和拖延工期问题后各方相互扯皮, 争相推诿责任。项目到了即将竣工、交付客户入住的阶段, 业主的工程项目管理现场代表总是“ 求” 完了这方, 再去“请”那方, 还要准备组织工程项目整体验收和交付等工作。在项目收尾阶段, 业主的工程项目管理现场代表的工作压力、工作难度和工作量都非常大。
二、加强房地产开发中项目管理措施
针对上述影响因素和房地产开发项目管理的难点, 为改进和提高开发商工程建设项目管理质量和效率, 减少项目管理难度, 对开发商提出以下建议和方法:
1、要重视、加强项目前期投资决策阶段的市场可行性研究工作。前期的项目可行性研究是项目的灵魂, 而据此进行的工程项目设计是工程建设的龙头, 只有龙头中有“魂”, 才能使工程项目设计、建设和项目过程管理有章可循。龙头抬不起来, “龙身”无法行动。没有图纸, 无法建设；有图常变, 目标落空。要重视项目的前期可研工作，就要加强前期可研的人力、物力、财力和时间的科学投入；要建立、完善决策支持机构，收集、整合决策支持性资源,必要时要“借脑”；完善决策程序， 提高决策水平和效率，使得项目市场定位和产品定位科学化、市场化、系统化。
2、要重视、加强项目决策实施阶段的项目各阶段设计和前期工程项目管理计划工作。整合、招标或委托有资质、有类似业绩、与项目匹配的专业设计资源， 要求设计单位按照已批准的项目可研报告进行方案、初步设计、施工图设计。 并以可研报告的预设要求评价、审核各阶段设计文件；此阶段尚要依据项目可研和设计文件编制详细的项目管理计划和完善、周密的、包含接口条件在内的项目各工程内容招标文件。要严格控制工程变更， 凡涉及建筑功能性等的原则性工程变更，一定要慎重并经过必要的决策程序才能进行。
3、要从开发商整体运作上真正重视项目收尾阶段的项目管理工作。在项目收尾阶段可建立一个由开发商主管工程领导牵头、整合工程管理、销售、技术、开发、材供、物业管理等内部人员组成的工程项目收尾临时机构。与工程项目管理现场人员分工协作， 共同完成工程收尾阶段的项目管理及项目交付、移交工作。
4、要重视供方的资源整合和管理。 真正成为项目建设资源的组织者、整合者、使用者；讲诚信， 把供方视作双赢的伙伴， 建立、实施严密的工程及主要材料、设备招投标制度。通过比较、鉴别、洽商、考察、评估等方法建立适合自身需要的各工程内容方面的勘察、设计、施工、监理等承包商和材料设备供应商资源库，然后再通过规范的工程、材料设备招投标工作。 选择中意的供方， 与供方建立责权利分明的合作联盟。
5、要尽量减少甲方的分包项目，对于项目整体中甲方分包各工程内容要系统细化、深化各自合同条件及其之间接口配合条件， 全面、系统化进行建设合同管理。在工程招投标文件及工程建设承包合同中明能由总承包单位完成的工程内容尽可能让总包单位组织施工。开发商可同意由总包单位分包， 由总包单位选择几家专业分包施工单位，开发商主持分包工程的招投标工作并确认分包施工单位。在开发商同意的前提下分包施工单位与工程总承包单位签订工程分包合同。这样有利于甲方及监理的管理、协调，规避如质量、工期、安全、保修责任等风险。同时, 针对不能或无法由总承包单位组织分包的工程内容, 即必须由开发商发包的工程内容, 要细化、深化各类发包工程内容的自身招标合同条件, 更重要应事先研究各工程内容建设的时间、验收、保修、交接、资料、协作、费用、安全、场地等接口配合条件, 就甲方发包( 含总承包) 的各内容工程之间可能产生项目管理的难点事先制订对策和要求。在工程招投标文件及工程建设承包合同中明确, 减少甲方现场代表的协调工作量。使得工程合同更具操作性，更多体现业主的主导性和主动性。
6、甲方供料的范围、交接方式要事先周密确定, 计入工程招投标合同条件, 并严格按合同履约。对于工程用通用地方建材, 可由承包方自行采购; 对于工程主材可采用甲方指定若干厂家并确认价格和提货、支付方式, 由施工单位自行进货; 对于工程未计价材和工程主要设备可由甲方组织招投标, 由甲方与材料设备供应商签订供货合同,也可增加部分采购管理费交由施工方与材料设备供应商签订供货合同。
参考文献：
[1] 傅鸿源,黄创斌,赵浪. 基于工程质量评价的质量挣值法[J]. 重庆大学学报(自然科学版), 2007,(03) .
[2] 蔚林巍. 项目管理的最新进展[J]. 管理工程学报, 2000,(03) .
[3] 占征杰,占文斌.探索房地产项目管理关键路径[J]. 时代经贸(中旬刊). 2007(SB)
[4] 张小君,陈小庆.试析房地产项目管理的优化[J]. 科技资讯. 2008(27)