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【摘 要】 精益化管理，着眼于有效配置和合理使用企业资源，扬利抑弊，谋求经济效益的最大化。文章结合电网生产经营的实际情况，对电网经营企业实施预算精益化管理进行了初步研究。
【关键词】 精益化管理； 预算； 电网经营企业
近年来，电网经营企业从战略规划的角度对预算管理重新定位，创新理念，拓展内容，完善体系，加强监控，以提高预算“两力两化”（调控力、执行力、科学化、精益化）水平为目标，优化财务管理体制和企业内控机制，有效提升了公司集团化运作、集约化发展和精细化、标准化管理水平，有力支持了“一强三优”（电网坚强、资产优良、服务优质、业绩优秀）现代公司的建设。然而，目前在电网经营企业预算管理中仍然存在诸多不可忽视的管理 “短板”，预算精益化管理任重而道远。如何采取有效措施，切切实实下好预算“一盘棋”，既保证“精”，又确保“益”，是摆在每个电网经营企业预算管理人员面前极为紧迫的工作任务。
一、预算精益化管理的内涵
精益化管理起源于精益化生产，它是一种管理的艺术，以精益求精为最高目标，对企业生产经营管理的各环节进行不间断的优化和完善，争取以最小的资源投入，实现最大的经济效益产出。
预算精益化管理是精益化管理的重要组成部分，它针对预算管理的关键环节和重点问题，通过“精”，提炼去粗，精心筛选，努力找到解决问题的最佳方案；通过“益”，精益求精，效益为本，将效益作为评判企业经营管理行为的最高原则，统筹全局、精心谋划、狠抓落实，努力实现企业资源配置的最优化、资金费用使用行为的规范化、投入产出效率的最大化。
二、预算精益化管理体系的主要内容
（一）预算精益化，精在“控盘子”
预算是公司发展目标的价值体现，它的一收一支，不仅体现了公司一定时期的发展方向，也涉及公司不同单位、不同业务部门之间的资源分配关系。科学制定预算盘子，增强公司资源配置的效率性和效益性，对公司可持续健康发展具有重要意义。“控盘子”，一是要加强对业务计划的实质性审核，从财务的角度对业务计划的合理性进行科学评判，在“讨价还价”的过程中，寻求制定最为合理的整体目标，并监督落实，确保公司持续健康发展；二是要控制好资源分配的盘子，建立科学合理的资源分配预算模型，对各类专项业务资金需求进行测算和分析，将资源投向最需要的地方，提高资金使用的效益。
（二）预算精益化，精在“夯基础”
预算管理基础，主要包含两个方面的内容，一个是标准成本，一个是项目储备库。其中，标准成本是深化、细化预算管理，科学主导编制预算，提升成本管理科学化、精益化水平的基础，能够贯穿于预算编制、分解、执行、分析、考核等成本管理全过程。项目储备库是对预算期计划安排的项目进行技术、经济评价和平衡的机制，是夯实项目预算管理基础、提升项目预算管理水平的重要保证。标准成本管资金，项目储备库管项目，双管齐下，可进一步充实预算编制依据，提升预算编制规范化、科学化管理水平。
（三）预算精益化，精在“强执行”
预算执行情况直接关系到公司经营目标能否得到有效贯彻和落实，关系到资金使用的规范性和效益性能否得到有效保证。强化预算执行，一是要实现对预算执行情况的跟踪监控，确保所有指标均可控、能控、在控；特别是要努力实现成本费用的均衡发生，避免资金集中到四季度，特别是12月份结算。二是要通过月度现金流量预算将所有资金收支纳入监控管理，所有资金支出项目均需提前申报现金流量预算，“无预算不得进行资金支付”，实际支付时，还需提交用款申请，进行事前审批，通过科学的资金调度，在降低资金风险的同时，提高资金使用效益。三是要加强资金费用使用的监督检查，促使基层单位时刻紧绷规范使用资金之弦，确保资金费用规范使用。
（四）预算精益化，精在“严考核”
预算考评在全面预算管理中承上启下，作用非常关键。从整体来看，预算考评是对企业调配资源适应市场变化能力的评价和检验；从局部来看，它是对企业内部各分组织在企业整体目标实现过程中所作贡献的评价和检验。我们既需要通过预算考评动态地分析企业经营过程中各种资源和环境的变化，及时调整行为，修正偏差，从而实现预算执行中的控制，保证预算目标的顺利实现，又需要借助预算考评综合分析各个组织成员的行为结果、各种资源的效益状况以及各种环境对结果与状况的影响程度等，对所有组织成员的预算执行结果及其工作业绩进行客观的考察和评价，并按其优劣给予奖惩，将企业所有成员的行为统一到公司发展目标上来，实现公司和各组织成员的共同发展。
三、实施预算精益化管理的具体举措
（一）加强战略预算管理研究，进一步提升预算对公司经营活动的引导和调控能力
预算作为企业资源调配和战略决策工具，作用不应局限于预算报表的编制和落实，而应充分发挥预算事前预测的功能，对公司投资、经营活动进行超前谋划，实现公司经营战略的最优化。为实现这样的目的，一是要完善预算管理关系模型，优化电网投资影响公司经营成本和财务状况关系模型，科学测算售电量存量和增量下最优电网投资规模控制额，为优化电网投资、实现公司可持续发展提供决策支持。二是要积极将管理触角向前端业务延伸，深入研究前端业务开展模式调整对公司经营活动的影响，超前谋划趸售县农网上划、用户工程接收、辅业单位划转、财税政策筹划等关键业务开展模式，用数字说话，为领导决策提供及时、有效的支撑。
（二）深化标准成本应用，进一步提升成本集中调控能力
一是要做好作业标准成本试点和推广应用工作，针对电网常见检修运维作业项目，制定检修定额，并将其固化到项目储备库中，为按照作业编制项目预算提供技术支持；同时，建立项目作业预算执行情况反馈机制，各单位通过企业管理解决方案软件系统（SAP）、财务管控和生产管理信息系统（MIS）反馈项目消耗的人、材、机信息，为开展后期的分析、比对、持续优化和提高奠定基础。二是对省公司日常电网检修运维及运营管理费用标准成本进行修订和完善，探索建立控股县公司和施工、监理、物资、调试单位管理费用标准成本，实现标准成本对所有费用项目、所有单位类型的全覆盖，为电网日常运维和管理费用预算分解提供可靠的依据和支撑。
（三）推进项目储备管理，进一步提升项目预算安排的科学化水平
电网公司作为资金密集型企业，项目预算管理是企业经营管理的重中之重，然而在实际管理过程中，“管理部门多，标准不统一、平衡协调难、执行效果差”等问题一直困扰着项目预算管理部门。基层一线了解生产经营“短板”，但无法决定项目安排优先顺序。在资金紧张的时期，“基层单位争项目，本部机关压规模”的现象时有发生，资金使用效益难以保证。为破解这一难题，有必要将所有专项纳入综合计划管理，以项目储备库建设为抓手，深入开展项目储备和评审工作，从而达到优化资源配置，实现整体效益最优的目的。在项目储备库建设和应用方面，应注意把握以下几点：一是统一归口管理部门。为促进项目预算的科学、均衡安排，应将基建、技改、大修、营销等专项资金计划全部纳入公司综合计划，实施统一管理，每年公司预算管理委员会将扣除日常必要可控费用指标后的剩余资金，全部交由综合计划统筹安排，避免单纯的资金切块管理，提高标准化、规范化管理水平。二是统一项目储备与评审管理标准。综合计划储备项目种类多，项目杂，为保证项目储备和评审工作落到实处，应制定项目储备管理标准和分级评价管理标准，对项目储备库的管理目标、项目范围、工作内容与方法、项目入库与出库、分级评价的原则及标准进行了规范，把过去一些依靠个人经验实现的工作，转变为靠流程控制、依标准管理，有效提升项目评审工作质量。三是统一项目储备及分级评审信息化平台。为给项目储备和评审工作提供可靠的信息化手段支持，综合计划业务管理系统中开发了项目储备库模块，构建“纵向贯通、横向直联”的项目储备及分级评审信息化平台，项目储备库可与综合计划管理模块、财务管控和ERP系统实现有效对接，实现项目需求与财务资金投放能力的动态平衡衔接，项目的生成、上报、审核、入库、下达、跟踪等全部实现网上运转，将可大大提高管理效率。四是建立健全“横向协调、纵向顺畅、分级平衡”的综合计划管理新机制。在项目建设计划编制上报阶段，河北省电力公司首先组织各专业部门编制指导原则，建立资金分配数学模型，提前给基层单位下达资本性和成本性资金预控总额度，由各单位从储备库中按照顺序提取项目，并在预控额度内对各专业项目进行横向平衡优化，之后向省公司提出各类资金项目具体建议，调动省公司专业部门和基层单位两个方面的积极性，实现资金的最优化配置。
（四）强化预算执行跟踪监控，进一步提升预算执行管控的精益化水平
一是建立由财务部门统一维护的资产全生命周期信息编码（“身份证”），在资产从形成到退出的全生命周期内，各业务部门针对资产开展日常运维、大修、更新改造等各类活动时，只能在该资产统一信息编码下建立子码，确保将与该资产相关的所有成本耗费均严格归集到该类资产上，提高成本费用归集的精度。二是要及时将上级部门下达预算分解细化为执行预算，按照人、材、机等各项费用分别进行统计和管理，转项目总额控制为分项控制，提高项目成本管控的精度。三是要细化业务预算管理要求，将管理触角延伸到前端业务执行层面，及时关注项目招标、物资到货情况，对已达到可结算标准的项目，下达限期结算通知书，采取横向和纵向“两头抓”的办法，强化省公司业务部门和各基层单位在预算执行中的管理责任，定期对各类、各单位费用进度进行通报和考核，切实提高预算执行的时效性和均衡性。四是要监控预算完成情况，随时掌握完工项目资金结余情况，对于物资招标节约的资金，应立即审减对应项目的预算额度，项目结余资金达到一定规模，应及时组织相关部门安排新的项目，确保将有限的资金用到最需要的地方。五是加强预算执行分析工作，按照财务工作质量定性评价办法，定期对预算分析工作质量进行评比和通报，认真挖掘并及时反映预算执行中的难点、热点问题，做到下情上达，努力服务于全年的预算执行工作。
（五）创新现金流量预算管理机制，科学调度安排资金，进一步提高资金预算管理水平
一是确立“谁申请资金支付，谁发起预算编制”的月度现金流量预算编报原则，实现预算管理触角向业务部门的横向延伸。细化月度现金流量管控纬度到具体工程项目、费用科目和往来单位，深化预算纵向管控经度。二是实现月度现金流量预算同SAP、财务管控系统的互联互通，形成“以年度预算控制月度预算，以月度预算控制资金支付”的预算控制模式，提升控制的刚性；实现月度现金流量预算同资金支付系统的有效挂接，将所有支付项目纳入现金流量预算控制，无预算不得进行资金支付，以技术手段实现全员月度现金流量预算管理意识的提高。三是预算执行过程中，资金收支情况直接导入月度现金流量预算管理模块，自动生成月度现金流量预算执行情况表，方便开展后续分析和考核。四是完善月度现金流量预算考核机制，引导基层单位和业务部门主动做细、做实现金流量预算，逐步实现月度现金流量预算向旬预算、周预算、日预算的过渡，稳步提高月度现金流量预算管理水平，为融资决策提供科学支持。
（六）完善资金费用监督检查机制，强化使用监督，进一步提高资金使用效益
电网经营企业大修、技改、科技信息、营销等专项资金项目多、额度大，其规范、高效使用对提高省公司科学理财水平至关重要。为此，一是要建立资金费用监督检查常态机制，将原来一年一次的资金费用监督检查同日常财务稽核相结合，利用在线稽核工作平台，针对资金费用使用过程中的关键环节与突出问题，开展日常例行性、持续性、全方位监督检查，促使基层单位时刻绷紧规范经营之弦。二是要完善资金费用监督检查配套考核机制，对监督检查中发现问题或事后整改不到位的单位，通过财务工作评价扣分、核减下年度可控费用指标、实施绩效考核等方式予以处罚，切实将监督检查工作落到实处。
（七）完善预算考核和评价管理机制，以考核促提高，进一步提升整体管理水平
一是实施电网投资效益考核，提升可持续健康发展能力。统筹考虑安全与发展、投资与效益的辩证关系，制定《电网投资效益考核办法》，采用容载比、单位投资增供电量、单位投资降损电量等多项指标，对电网供电裕度、资产效率和投资收益进行全面评价和考核，并将考核结果纳入对各供电公司绩效考核和领导班子业绩考核，层层向下传递压力，促使基层单位主动优化投资方向，推动电网发展更加讲效益、求质量。二是完善资产经营考核办法，以考核促提高。设置“成本费用累计完成率”考核指标，规定成本费用累计完成率最低限值，加强成本费用累计完成率考核，均衡费用发生进度；提升电建、监理、设计、调试等综合单位预算偏差控制意识，设置“利润总额偏差率”指标，要求其将利润偏差控制在一定范围内，有效控制预算偏差。设置“现金流量预算偏差率”，加强对现金流量预算的偏差考核。强化地市供电公司在趸售县级供电企业预算管理责任，提高趸售县预算的科学性和准确性，对地市公司设置“趸售县公司预算综合完成率”指标，对趸售县公司利润预算完成情况、资产运营效率、偿债能力进行综合考评；保留计提折旧准确性、竣工决算完成率、资金集中率、流动资产周转率、净资产收益率等常规性指标。
【参考文献】
［1］ 冯晓民.精益管理：企业应对经济危机的一剂良方［J］.管理观察，2009（4）.
［2］ 郭自华.刍议精益化管理［J］.经济论坛，2006（17）.
【关键词】 精益化管理； 预算； 电网经营企业
近年来，电网经营企业从战略规划的角度对预算管理重新定位，创新理念，拓展内容，完善体系，加强监控，以提高预算“两力两化”（调控力、执行力、科学化、精益化）水平为目标，优化财务管理体制和企业内控机制，有效提升了公司集团化运作、集约化发展和精细化、标准化管理水平，有力支持了“一强三优”（电网坚强、资产优良、服务优质、业绩优秀）现代公司的建设。然而，目前在电网经营企业预算管理中仍然存在诸多不可忽视的管理 “短板”，预算精益化管理任重而道远。如何采取有效措施，切切实实下好预算“一盘棋”，既保证“精”，又确保“益”，是摆在每个电网经营企业预算管理人员面前极为紧迫的工作任务。
一、预算精益化管理的内涵
精益化管理起源于精益化生产，它是一种管理的艺术，以精益求精为最高目标，对企业生产经营管理的各环节进行不间断的优化和完善，争取以最小的资源投入，实现最大的经济效益产出。
预算精益化管理是精益化管理的重要组成部分，它针对预算管理的关键环节和重点问题，通过“精”，提炼去粗，精心筛选，努力找到解决问题的最佳方案；通过“益”，精益求精，效益为本，将效益作为评判企业经营管理行为的最高原则，统筹全局、精心谋划、狠抓落实，努力实现企业资源配置的最优化、资金费用使用行为的规范化、投入产出效率的最大化。
二、预算精益化管理体系的主要内容
（一）预算精益化，精在“控盘子”
预算是公司发展目标的价值体现，它的一收一支，不仅体现了公司一定时期的发展方向，也涉及公司不同单位、不同业务部门之间的资源分配关系。科学制定预算盘子，增强公司资源配置的效率性和效益性，对公司可持续健康发展具有重要意义。“控盘子”，一是要加强对业务计划的实质性审核，从财务的角度对业务计划的合理性进行科学评判，在“讨价还价”的过程中，寻求制定最为合理的整体目标，并监督落实，确保公司持续健康发展；二是要控制好资源分配的盘子，建立科学合理的资源分配预算模型，对各类专项业务资金需求进行测算和分析，将资源投向最需要的地方，提高资金使用的效益。
（二）预算精益化，精在“夯基础”
预算管理基础，主要包含两个方面的内容，一个是标准成本，一个是项目储备库。其中，标准成本是深化、细化预算管理，科学主导编制预算，提升成本管理科学化、精益化水平的基础，能够贯穿于预算编制、分解、执行、分析、考核等成本管理全过程。项目储备库是对预算期计划安排的项目进行技术、经济评价和平衡的机制，是夯实项目预算管理基础、提升项目预算管理水平的重要保证。标准成本管资金，项目储备库管项目，双管齐下，可进一步充实预算编制依据，提升预算编制规范化、科学化管理水平。
（三）预算精益化，精在“强执行”
预算执行情况直接关系到公司经营目标能否得到有效贯彻和落实，关系到资金使用的规范性和效益性能否得到有效保证。强化预算执行，一是要实现对预算执行情况的跟踪监控，确保所有指标均可控、能控、在控；特别是要努力实现成本费用的均衡发生，避免资金集中到四季度，特别是12月份结算。二是要通过月度现金流量预算将所有资金收支纳入监控管理，所有资金支出项目均需提前申报现金流量预算，“无预算不得进行资金支付”，实际支付时，还需提交用款申请，进行事前审批，通过科学的资金调度，在降低资金风险的同时，提高资金使用效益。三是要加强资金费用使用的监督检查，促使基层单位时刻紧绷规范使用资金之弦，确保资金费用规范使用。
（四）预算精益化，精在“严考核”
预算考评在全面预算管理中承上启下，作用非常关键。从整体来看，预算考评是对企业调配资源适应市场变化能力的评价和检验；从局部来看，它是对企业内部各分组织在企业整体目标实现过程中所作贡献的评价和检验。我们既需要通过预算考评动态地分析企业经营过程中各种资源和环境的变化，及时调整行为，修正偏差，从而实现预算执行中的控制，保证预算目标的顺利实现，又需要借助预算考评综合分析各个组织成员的行为结果、各种资源的效益状况以及各种环境对结果与状况的影响程度等，对所有组织成员的预算执行结果及其工作业绩进行客观的考察和评价，并按其优劣给予奖惩，将企业所有成员的行为统一到公司发展目标上来，实现公司和各组织成员的共同发展。
三、实施预算精益化管理的具体举措
（一）加强战略预算管理研究，进一步提升预算对公司经营活动的引导和调控能力
预算作为企业资源调配和战略决策工具，作用不应局限于预算报表的编制和落实，而应充分发挥预算事前预测的功能，对公司投资、经营活动进行超前谋划，实现公司经营战略的最优化。为实现这样的目的，一是要完善预算管理关系模型，优化电网投资影响公司经营成本和财务状况关系模型，科学测算售电量存量和增量下最优电网投资规模控制额，为优化电网投资、实现公司可持续发展提供决策支持。二是要积极将管理触角向前端业务延伸，深入研究前端业务开展模式调整对公司经营活动的影响，超前谋划趸售县农网上划、用户工程接收、辅业单位划转、财税政策筹划等关键业务开展模式，用数字说话，为领导决策提供及时、有效的支撑。
（二）深化标准成本应用，进一步提升成本集中调控能力
一是要做好作业标准成本试点和推广应用工作，针对电网常见检修运维作业项目，制定检修定额，并将其固化到项目储备库中，为按照作业编制项目预算提供技术支持；同时，建立项目作业预算执行情况反馈机制，各单位通过企业管理解决方案软件系统（SAP）、财务管控和生产管理信息系统（MIS）反馈项目消耗的人、材、机信息，为开展后期的分析、比对、持续优化和提高奠定基础。二是对省公司日常电网检修运维及运营管理费用标准成本进行修订和完善，探索建立控股县公司和施工、监理、物资、调试单位管理费用标准成本，实现标准成本对所有费用项目、所有单位类型的全覆盖，为电网日常运维和管理费用预算分解提供可靠的依据和支撑。
（三）推进项目储备管理，进一步提升项目预算安排的科学化水平
电网公司作为资金密集型企业，项目预算管理是企业经营管理的重中之重，然而在实际管理过程中，“管理部门多，标准不统一、平衡协调难、执行效果差”等问题一直困扰着项目预算管理部门。基层一线了解生产经营“短板”，但无法决定项目安排优先顺序。在资金紧张的时期，“基层单位争项目，本部机关压规模”的现象时有发生，资金使用效益难以保证。为破解这一难题，有必要将所有专项纳入综合计划管理，以项目储备库建设为抓手，深入开展项目储备和评审工作，从而达到优化资源配置，实现整体效益最优的目的。在项目储备库建设和应用方面，应注意把握以下几点：一是统一归口管理部门。为促进项目预算的科学、均衡安排，应将基建、技改、大修、营销等专项资金计划全部纳入公司综合计划，实施统一管理，每年公司预算管理委员会将扣除日常必要可控费用指标后的剩余资金，全部交由综合计划统筹安排，避免单纯的资金切块管理，提高标准化、规范化管理水平。二是统一项目储备与评审管理标准。综合计划储备项目种类多，项目杂，为保证项目储备和评审工作落到实处，应制定项目储备管理标准和分级评价管理标准，对项目储备库的管理目标、项目范围、工作内容与方法、项目入库与出库、分级评价的原则及标准进行了规范，把过去一些依靠个人经验实现的工作，转变为靠流程控制、依标准管理，有效提升项目评审工作质量。三是统一项目储备及分级评审信息化平台。为给项目储备和评审工作提供可靠的信息化手段支持，综合计划业务管理系统中开发了项目储备库模块，构建“纵向贯通、横向直联”的项目储备及分级评审信息化平台，项目储备库可与综合计划管理模块、财务管控和ERP系统实现有效对接，实现项目需求与财务资金投放能力的动态平衡衔接，项目的生成、上报、审核、入库、下达、跟踪等全部实现网上运转，将可大大提高管理效率。四是建立健全“横向协调、纵向顺畅、分级平衡”的综合计划管理新机制。在项目建设计划编制上报阶段，河北省电力公司首先组织各专业部门编制指导原则，建立资金分配数学模型，提前给基层单位下达资本性和成本性资金预控总额度，由各单位从储备库中按照顺序提取项目，并在预控额度内对各专业项目进行横向平衡优化，之后向省公司提出各类资金项目具体建议，调动省公司专业部门和基层单位两个方面的积极性，实现资金的最优化配置。
（四）强化预算执行跟踪监控，进一步提升预算执行管控的精益化水平
一是建立由财务部门统一维护的资产全生命周期信息编码（“身份证”），在资产从形成到退出的全生命周期内，各业务部门针对资产开展日常运维、大修、更新改造等各类活动时，只能在该资产统一信息编码下建立子码，确保将与该资产相关的所有成本耗费均严格归集到该类资产上，提高成本费用归集的精度。二是要及时将上级部门下达预算分解细化为执行预算，按照人、材、机等各项费用分别进行统计和管理，转项目总额控制为分项控制，提高项目成本管控的精度。三是要细化业务预算管理要求，将管理触角延伸到前端业务执行层面，及时关注项目招标、物资到货情况，对已达到可结算标准的项目，下达限期结算通知书，采取横向和纵向“两头抓”的办法，强化省公司业务部门和各基层单位在预算执行中的管理责任，定期对各类、各单位费用进度进行通报和考核，切实提高预算执行的时效性和均衡性。四是要监控预算完成情况，随时掌握完工项目资金结余情况，对于物资招标节约的资金，应立即审减对应项目的预算额度，项目结余资金达到一定规模，应及时组织相关部门安排新的项目，确保将有限的资金用到最需要的地方。五是加强预算执行分析工作，按照财务工作质量定性评价办法，定期对预算分析工作质量进行评比和通报，认真挖掘并及时反映预算执行中的难点、热点问题，做到下情上达，努力服务于全年的预算执行工作。
（五）创新现金流量预算管理机制，科学调度安排资金，进一步提高资金预算管理水平
一是确立“谁申请资金支付，谁发起预算编制”的月度现金流量预算编报原则，实现预算管理触角向业务部门的横向延伸。细化月度现金流量管控纬度到具体工程项目、费用科目和往来单位，深化预算纵向管控经度。二是实现月度现金流量预算同SAP、财务管控系统的互联互通，形成“以年度预算控制月度预算，以月度预算控制资金支付”的预算控制模式，提升控制的刚性；实现月度现金流量预算同资金支付系统的有效挂接，将所有支付项目纳入现金流量预算控制，无预算不得进行资金支付，以技术手段实现全员月度现金流量预算管理意识的提高。三是预算执行过程中，资金收支情况直接导入月度现金流量预算管理模块，自动生成月度现金流量预算执行情况表，方便开展后续分析和考核。四是完善月度现金流量预算考核机制，引导基层单位和业务部门主动做细、做实现金流量预算，逐步实现月度现金流量预算向旬预算、周预算、日预算的过渡，稳步提高月度现金流量预算管理水平，为融资决策提供科学支持。
（六）完善资金费用监督检查机制，强化使用监督，进一步提高资金使用效益
电网经营企业大修、技改、科技信息、营销等专项资金项目多、额度大，其规范、高效使用对提高省公司科学理财水平至关重要。为此，一是要建立资金费用监督检查常态机制，将原来一年一次的资金费用监督检查同日常财务稽核相结合，利用在线稽核工作平台，针对资金费用使用过程中的关键环节与突出问题，开展日常例行性、持续性、全方位监督检查，促使基层单位时刻绷紧规范经营之弦。二是要完善资金费用监督检查配套考核机制，对监督检查中发现问题或事后整改不到位的单位，通过财务工作评价扣分、核减下年度可控费用指标、实施绩效考核等方式予以处罚，切实将监督检查工作落到实处。
（七）完善预算考核和评价管理机制，以考核促提高，进一步提升整体管理水平
一是实施电网投资效益考核，提升可持续健康发展能力。统筹考虑安全与发展、投资与效益的辩证关系，制定《电网投资效益考核办法》，采用容载比、单位投资增供电量、单位投资降损电量等多项指标，对电网供电裕度、资产效率和投资收益进行全面评价和考核，并将考核结果纳入对各供电公司绩效考核和领导班子业绩考核，层层向下传递压力，促使基层单位主动优化投资方向，推动电网发展更加讲效益、求质量。二是完善资产经营考核办法，以考核促提高。设置“成本费用累计完成率”考核指标，规定成本费用累计完成率最低限值，加强成本费用累计完成率考核，均衡费用发生进度；提升电建、监理、设计、调试等综合单位预算偏差控制意识，设置“利润总额偏差率”指标，要求其将利润偏差控制在一定范围内，有效控制预算偏差。设置“现金流量预算偏差率”，加强对现金流量预算的偏差考核。强化地市供电公司在趸售县级供电企业预算管理责任，提高趸售县预算的科学性和准确性，对地市公司设置“趸售县公司预算综合完成率”指标，对趸售县公司利润预算完成情况、资产运营效率、偿债能力进行综合考评；保留计提折旧准确性、竣工决算完成率、资金集中率、流动资产周转率、净资产收益率等常规性指标。
【参考文献】
［1］ 冯晓民.精益管理：企业应对经济危机的一剂良方［J］.管理观察，2009（4）.
［2］ 郭自华.刍议精益化管理［J］.经济论坛，2006（17）.