ＩＴ服务绩效考核体系设计思路
　　平衡记分卡绩效管理系统从财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度全面地考虑影响公司绩效的因素，能使企业对自身的关键能力和不足之处有清晰的认识，帮助企业及时发现问题，分析实际绩效表现达不到预期目标的原因。平衡记分卡各维度间不是孤立而是互相联系的，在平衡记分卡的使用过程中要特别注意策略背后的因果关系。
　　定位服务级别管理
　　从平衡记分卡的绩效管理体系分析中不难看到，内部运营维度在IT组织或部门的平衡记分卡绩效管理体系中具有重要的承上启下作用，它是使得各岗位员工能够按照既定计划完成企业最终财务目标的平台与糅合剂。而基于IT运维或服务的特性，我们倾向于将服务级别管理作为内部运营维度的最佳绩效管理实践。
　　“服务级别管理”包含一系列的管理流程，它涵盖了服务级别协议（SLA）规划、起草、谈判、签订、监控和汇报的全过程，并且对服务绩效展开持续的管理监督，保持并不断改进IT服务的质量，它通过“达成协议——过程监控——成绩检查”的管理循环在业务和成本允许的范围内，促使IT部门采取行动修正不达标的服务，以此在IT部门与IT用户之间建立起良好的合作关系。
　　在一个IT组织内部，进行服务级别管理正是集中体现了平衡记分卡中内部运营维度的绩效管理，是非常必要的。企业或组织需要利用IT服务来支持业务的发展，而IT服务则需要服务级别管理来保证其服务有效：服务级别管理能够定义IT服务的基本需求和目标，明确提供给客户的服务级别或水平，建立服务水平监督体系，来保证服务达到规定的水平等级；即使服务失败，也可以正确分析原因，帮助IT运维组织或部门、员工做出正确的应对决策。另一方面，服务级别管理建立了一个管理框架来约束IT运维组织和客户，它鼓励双方达成一种默契，认为双方都对服务的质量负有责任。这样做可以增强对客户业务的理解，对工作量和服务特性能够及时做出合理改变，同时为与客户进行建设性的对话提供条件，这些都是IT服务良好质量的保证。
　　服务级别管理适用于各种规模类型的组织。任何组织，只要它需要给客户提供服务，需要对员工、企业资源，以及财务进行管理，服务级别管理都能发挥作用，促使组织提供优质服务。在服务涉及面广、服务内容复杂的大型组织内，服务级别管理能够显著降低服务风险，保证服务能够跟随客户业务的转变及时转变，满足客户特殊的业务需求，提高服务的成本效益。在小型组织内，即使受到企业的规模和管理能力的限制，服务级别管理也可以同突发事件管理、问题管理、可用性管理等流程有机结合，在无需额外人力或资产成本支持的条件下，保证和提高整体服务效率和质量。
　　在实际的绩效管理中，服务级别管理往往作为一个有效的切入点，实施服务级别管理，制定服务级别协议（SLA）。把业务部门对IT运维和建设的需求划分优先级别，承诺相应的数量、质量、时限和安全等方面的量化指标。也就是说，将各业务部门或客户的各类需求和故障支持分出轻重缓急，并得出解决问题的策略。每月形成一个服务报告，服务次数、处理时长、不同级别服务的响应时间分别是多少，有没有完成指标，做到清楚明了。
　　分三步实施
　　基于平衡记分卡的绩效管理体系的实施是一个结构化的过程，最终需要遵循从企业层面，到部门和服务层面，再到员工层面的层层递进分解。
　　基于IT运维服务的特点，总结成功实施平衡记分卡企业的经验，基于平衡记分卡的绩效管理体系可按如下步骤运作。
　　首先，明确企业和组织的远景和战略并对其达成共识，建立企业战略的实施与评估系统。要实施平衡记分卡，企业的高层管理层在对企业的远景及战略达成共识后，还必须找到推动公司成功的长期因素。公司的远景和战略要简单明了，并对每一部门均具有意义，使每一部门可以采用一定的业绩衡量指标去实现公司的远景与战略。
　　其次，在企业内部进行沟通和联系，设定IT运营层面的关键成功因素（CSF）和关键绩效指标（KPI）。在企业战略达成一致的基础上，企业高层管理层及IT管理者要在公司内部利用各种不同沟通渠道对战略上下沟通，让各级运维管理人员、员工知道公司的远景、战略、目标，IT运维管理者通过多次协商从财务、客户、内部运营、学习和成长四个维度分解战略目标，基于企业层面的平衡记分卡基础上根据制定IT运维管理战略，开发自身的平衡记分卡。IT部门和员工根据自己的目标确定CSF和KPI，确定每年、每季、每月的关键绩效指标的目标值，设定行动方案。所有这些要与企业业务运营的规划和预算相结合。确定指标时要注意层层映射，明确各类指标间的因果关系、驱动关系与连接关系。
　　最后，企业层面批准了IT运营组织或部门、员工的平衡记分卡和其中的关键绩效指标后，进行月度绩效考核，通过对各级管理人员的数据观察、记录以及IT运维管理系统的监控，收集他们的绩效执行情况，汇集成以数据为主的绩效管理报告递交给企业。开展季度考察，依据起初设定的具体目标考察战略目标的执行情况。部门绩效与个人绩效考核程序与此一样，每一级报告都应交由上级主管部门分析。通过现实绩效与平衡记分卡目标的比较，企业、部门、个人一起从四个维度分析、讨论成功（或失败）的真实原因，查找达不到预期绩效目标的因素。