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摘要：国有企业采购部门在公司的带领下，从2008年至今，预算管理水平不断进行加强，对企业的经营发展起着很大的作用。
关键词：国企采购部门预算管控；历程
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2015）007-000-01
企业全面预算管理是从企业整体角度出发，采用预算的形式对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标，是对公司相关的投资融资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理活动及制度安排。
自2008年以来，国企积极响应国家经济政策调整，推行全面预算管理。其中作为采购部门的预算发展也经历了以下几个阶段：
一、起步阶段
1.制定了预算管理办法，落实公司预算管理精神。
2.在管控方面，加强预算体系建立，中心层形成中心经营层、业务部门、财务部门预算的编制和管控体系。财务科内部设立科长、预算管理员、主管会计的预算管控小系统，日常加强与业务部门进行预算信息沟通，周生产例会通报预算进度，提出要求，必要时立即采取控制手段。
3.在制度执行方面，进一步强化预算的刚性，对预算执行结果不折不扣进行考核，除了发生特殊情况允许调整预算外，原则上预算一旦发布，不再允许调整。
4.在提升方案上，每月坚持经济运行分析会制度，分析各部门预算的完成情况，发现问题，提出整改措施。
二、发展阶段
1.修订预算管理制度，制度保障公司各项预算管理精神的落实。根据公司新修订的预算管理要求重新修订预算管理制度，进一步强化了预算的刚性，提高预算准确度。
2.组织机构保障。为了保障预算最终得到执行，在采购中心内部建立了预算管理委员会，预算管理委员会下设办公室，负责从预算的编制、审批、执行、调整、分析、考核各环节开展预算管理工作。
3.提高预算的管理水平，加强预算编制的事前管控。一是收集发布预算编制的基础资料，比如生产计划，各部门上年度同期的情况；二是梳理业务结构和特点重新完善各类预算上报模板，各项预算数字后有相应的项目支撑。三是进一步明晰各项预算的责任部门和责任人，营销部门和财务部门在预算中各司其职；四是财务人员对营销部门进行培训指导，提高部门预算编制的准确性。
4.强化预算过程的监督管理。一是财务科内部设立预算管控小系统，负责审核、监控、分析预算的执行。二是建立预算信息沟通渠道。日常预算的各项信息由财务科主管会计和预算员及时反馈给责任部门，每周在例会上通报预算执行情况和改进要求；三是制订保证预算完成的预案，因客观情况变化影响预算时，立即采取控制手段。
5.严格执行预算制度，维护预算对生产经营指导的严肃性。
6.坚持月度预算分析会制度，找出运行中存在的问题，提出整改措施，持续提高经济运行质量和改进预算水平。
三、成长阶段
1.优化采购中心预算管理制度，用制度保障各项预算管理精神的落实，重新修订了预算管理制度。
2.加强预算管控力度，深化预算分析。
（1）针对业务部门经常报错的预算内容，财务科细化了预算表格，指导业务部门全面填报。目前业务部门已经能够按照要求准确的进行填报。（2）在费用管理方面，修订了《可控费用管理办法》，强化预算刚性，提高预算准确率。在总管控目标范围内，每月由开支部门自报预算进度，每月初3号前财务科发送费用明白卡，将费用开支情况反馈各部门。每月的经济运行分析会通报预算序时进度完成情况、自报进度完成情况及各部门预算准确率。使各部门在管理过程中做到心中有数，另一方面也提高其自主管理意识，不断加强预算管控水平。（3）加强了现金流预算管控，建立了分类梳理，责任细分，中间监控、事后考核改进的现金流管理流程。每月召开专题会议，从资金总量和需求时点上进行统筹规划，提高了资金使用效率和效益。（4）深化预算分析的深度与广度。①2014年采购中心对各部门的考核指标由销售利润深化到净利润。为了支撑中心管理的要求，财务科把各项收入、费用按照部门进行更加明细核算，如财务费用的分解，财务科建立了电子台账，细分到每个部门的每个开拓项目的利息占用。在月度经济运行分析会上把各个部门的净利润、人均利润和序时指标进行对比分析，为中心和各部门掌控运行情况提供了支撑。②在经济运行分析的基础上，对存货的管理更加细化，把存货作为一个专项，由生产科在月度经济运行分析会上做专题分析汇报并提出管理要求。③把应收账款控制计划完成率作为财务科的一项KPI指標。在管控过程中，及时进行预警和分析，对完成情况异常的项目，要求责任部门做专题分析报告。如在应收账款管控中，对福莱格公司、柴油机公司应收账款的变动趋势与产量不想匹配的情况提出异议，要求责任会计配合业务部门进行分析。通过查找分析原因，明确了管控中存在的问题及下一步采取的措施。本年度通过加强与业务科室的协同，对指标进度、收入分类分析、费用管控、应收控制等方面以管理和问责两方面增加了业务科室的参与度，使预算分析更具有指导性、针对性。
（5）坚持闭环管理，严格预算考核。通过以上三个阶段的发展，采购部门的预算管理水平不断得到提升。但实际运行中还存在一些问题需要加强。一是预算必须是“一把手工程”，才能在企业中强力推行预算管理。二是财务定位的转变除了不断向财务人员灌输做有价值财务的观念之外，需要通过绩效引导、职业发展规划等多种手段激发财务人员转变的愿力。既可以在岗位薪酬上赋予核算和管理不同价值，也可在奖金的分配上向财务管理创新倾斜，运用绩效杠杆引导观念转变；在财务管理方面给予较好的职业发展空间。三是要建立系统的数据库，提高财务人员数据分析能力。
参考文献：
[1]企业全面预算管理存在的问题及对策.冶金财会，2009（01）.
[2]浅谈企业全面预算管理.现代商业，2009（02）.
关键词：国企采购部门预算管控；历程
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2015）007-000-01
企业全面预算管理是从企业整体角度出发，采用预算的形式对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标，是对公司相关的投资融资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理活动及制度安排。
自2008年以来，国企积极响应国家经济政策调整，推行全面预算管理。其中作为采购部门的预算发展也经历了以下几个阶段：
一、起步阶段
1.制定了预算管理办法，落实公司预算管理精神。
2.在管控方面，加强预算体系建立，中心层形成中心经营层、业务部门、财务部门预算的编制和管控体系。财务科内部设立科长、预算管理员、主管会计的预算管控小系统，日常加强与业务部门进行预算信息沟通，周生产例会通报预算进度，提出要求，必要时立即采取控制手段。
3.在制度执行方面，进一步强化预算的刚性，对预算执行结果不折不扣进行考核，除了发生特殊情况允许调整预算外，原则上预算一旦发布，不再允许调整。
4.在提升方案上，每月坚持经济运行分析会制度，分析各部门预算的完成情况，发现问题，提出整改措施。
二、发展阶段
1.修订预算管理制度，制度保障公司各项预算管理精神的落实。根据公司新修订的预算管理要求重新修订预算管理制度，进一步强化了预算的刚性，提高预算准确度。
2.组织机构保障。为了保障预算最终得到执行，在采购中心内部建立了预算管理委员会，预算管理委员会下设办公室，负责从预算的编制、审批、执行、调整、分析、考核各环节开展预算管理工作。
3.提高预算的管理水平，加强预算编制的事前管控。一是收集发布预算编制的基础资料，比如生产计划，各部门上年度同期的情况；二是梳理业务结构和特点重新完善各类预算上报模板，各项预算数字后有相应的项目支撑。三是进一步明晰各项预算的责任部门和责任人，营销部门和财务部门在预算中各司其职；四是财务人员对营销部门进行培训指导，提高部门预算编制的准确性。
4.强化预算过程的监督管理。一是财务科内部设立预算管控小系统，负责审核、监控、分析预算的执行。二是建立预算信息沟通渠道。日常预算的各项信息由财务科主管会计和预算员及时反馈给责任部门，每周在例会上通报预算执行情况和改进要求；三是制订保证预算完成的预案，因客观情况变化影响预算时，立即采取控制手段。
5.严格执行预算制度，维护预算对生产经营指导的严肃性。
6.坚持月度预算分析会制度，找出运行中存在的问题，提出整改措施，持续提高经济运行质量和改进预算水平。
三、成长阶段
1.优化采购中心预算管理制度，用制度保障各项预算管理精神的落实，重新修订了预算管理制度。
2.加强预算管控力度，深化预算分析。
（1）针对业务部门经常报错的预算内容，财务科细化了预算表格，指导业务部门全面填报。目前业务部门已经能够按照要求准确的进行填报。（2）在费用管理方面，修订了《可控费用管理办法》，强化预算刚性，提高预算准确率。在总管控目标范围内，每月由开支部门自报预算进度，每月初3号前财务科发送费用明白卡，将费用开支情况反馈各部门。每月的经济运行分析会通报预算序时进度完成情况、自报进度完成情况及各部门预算准确率。使各部门在管理过程中做到心中有数，另一方面也提高其自主管理意识，不断加强预算管控水平。（3）加强了现金流预算管控，建立了分类梳理，责任细分，中间监控、事后考核改进的现金流管理流程。每月召开专题会议，从资金总量和需求时点上进行统筹规划，提高了资金使用效率和效益。（4）深化预算分析的深度与广度。①2014年采购中心对各部门的考核指标由销售利润深化到净利润。为了支撑中心管理的要求，财务科把各项收入、费用按照部门进行更加明细核算，如财务费用的分解，财务科建立了电子台账，细分到每个部门的每个开拓项目的利息占用。在月度经济运行分析会上把各个部门的净利润、人均利润和序时指标进行对比分析，为中心和各部门掌控运行情况提供了支撑。②在经济运行分析的基础上，对存货的管理更加细化，把存货作为一个专项，由生产科在月度经济运行分析会上做专题分析汇报并提出管理要求。③把应收账款控制计划完成率作为财务科的一项KPI指標。在管控过程中，及时进行预警和分析，对完成情况异常的项目，要求责任部门做专题分析报告。如在应收账款管控中，对福莱格公司、柴油机公司应收账款的变动趋势与产量不想匹配的情况提出异议，要求责任会计配合业务部门进行分析。通过查找分析原因，明确了管控中存在的问题及下一步采取的措施。本年度通过加强与业务科室的协同，对指标进度、收入分类分析、费用管控、应收控制等方面以管理和问责两方面增加了业务科室的参与度，使预算分析更具有指导性、针对性。
（5）坚持闭环管理，严格预算考核。通过以上三个阶段的发展，采购部门的预算管理水平不断得到提升。但实际运行中还存在一些问题需要加强。一是预算必须是“一把手工程”，才能在企业中强力推行预算管理。二是财务定位的转变除了不断向财务人员灌输做有价值财务的观念之外，需要通过绩效引导、职业发展规划等多种手段激发财务人员转变的愿力。既可以在岗位薪酬上赋予核算和管理不同价值，也可在奖金的分配上向财务管理创新倾斜，运用绩效杠杆引导观念转变；在财务管理方面给予较好的职业发展空间。三是要建立系统的数据库，提高财务人员数据分析能力。
参考文献：
[1]企业全面预算管理存在的问题及对策.冶金财会，2009（01）.
[2]浅谈企业全面预算管理.现代商业，2009（02）.