產品是以盈利为目的的跨国公司在市场中经营、供给流通和交互的核心。其产品战略指的是针对生产与经营的产品进行的全局性谋划，研究的主要是标准化还是本土化产品供给的问题。伊莱克斯公司1919年成立于瑞典，主营白色家电业务，发展至今已成为名列世界500强的大型跨国集团公司，实力雄厚。1996年，伊莱克斯通过全资兼并的形式开始进入中国市场，与其在其他海外市场的扩张经历不同，在随后的一个时期内该公司的产品战略更迭频繁，长期供应的产品得不到或是中国市场或是总部的稳定认可，其中原因值得探究。
　　一、伊莱克斯市场进入期的产品背景
　　1.伊莱克斯在全球市场扩张的传统做法。在进入中国市场前伊莱克斯形成的一般海外市场扩张做法是“收购兼并现成的外国企业，直接利用当地劳动力和资源进行生产销售” ，其传统模式特点在于只出钱收购现有外国公司并下发盈利指标，母公司并不具体到子公司的管理投入。根据帕尔马特和希南共同提出的EPGR企业国际战略四取向来把握，伊莱克斯面向国外市场采用的国际战略最根本是倾向于全球中心战略取向，而这种宏观的国际战略指导下，执行的产品战略主要是“高端产品形象”战略，具体上就是供给含高价值的面向高端市场的产品。
　　2.伊莱克斯进入中国市场的初期困境。市场进入期对一个企业的海外市场拓展而言起根基作用。伊莱克斯中国公司前十年产品战略的曲折，市场进入的失败难辞其咎。①初入中国市场的困境。伊莱克斯在错误的时间选择错误的合作伙伴进入中国市场，导致在激烈的市场竞争中提供了低竞争力产品，不久陷入进退两难的境地。1997年公司每天亏损近30万元，前进受阻，而总部却又不愿意支付约6千万美元的撤退成本，正是在这种情形下刘小明实行了伊莱克斯的第一次产品战略转变。②陷入困境在产品上的原因。总部的产品定位问题，可以看出，伊莱克斯总部臆想中国市场还未饱和，并且相信依凭“伊莱克斯”这一在国际上已然成熟的产品形象可以收买中国地区的消费者的信任，企望在不对中国子公司进行大量资金、技术支持的前提下原有产品能被市场接受甚至热卖，故采用了典型的子公司自治的做法——而事实证明母公司对中国市场的认识十分幼稚——中国家电（电冰箱）市场竞争残酷而激烈、产品品牌形象塑造在中国地区远未成熟、子公司产品质量堪忧竞争力低下。总之，伊莱克斯总部以中国家电市场还是“卖方市场”的认识和对中国公司的忽视态度（根本没有产品战略）进入了已经是买方市场的中国，进而导致出师不利。产品的改造问题。严格讲市场进入期伊莱克斯（中国）的产品不是伊莱克斯的产品，而是中国企业中意电冰箱厂的产品，所以这就显现出一个首先是进行产品的“伊莱克斯化”改造，然后是进行本土化适应的必要性。
　　二、伊莱克斯（中国）公司产品战略的演变及其影响因素
　　伊莱克斯中国公司的产品战略选择由当任的中国区总裁直接负责，与其直接相关。
　　1.第一次转变——产品本土化战略。1997年刘小明临危受命，其产品本土化战略是伊莱克斯中国公司产品战略的第一次转变，目的是拯救中国子公司、实现市场盈利。①产品本土化战略的内涵及转变原因。一般而言，产品本土化战略指的是基于一定的原有产品基础之上，为了迎合当地（东道国）市场的特殊要求而进行本土化改造。然而此时伊莱克斯产品本土化战略的实施意图有其特殊性。首先确实具有迎合中国市场实际而进行改造的考量，但主要是为了实现产品的低成本扩张。②产品本土化战略的利弊。刘小明的产品本土化战略利端主要反映在产品的低端化所带来的成本领先上面。通过提供主要是迎合低端市场中国消费者需求的价格低廉的产品，采取“高额的终端返利，控制成本和低价策略的方法”，以冰箱产品“价格平均下降20%的代价”，换来了公司业绩的迅速上升，市场占有率立竿见影地走高以至于市场规模扩大到30亿人民币的惊人地步。这是实行产品本土化战略带来的最直观也是最大的好处。而产品本土化战略弊端在于使得伊莱克斯产品在中国市场的形象变得十分低廉、性质本土化与中国产品无二而不是一个“国际产品”，极大地消释了伊莱克斯产品的良好形象，也意味着总部全球产品战略在中国市场的崩塌。
　　2.战略转型期。伊莱克斯总部执行的“高端产品”战略指的是企业提供产品价值和使用价值的高端，即“对消费者提供比竞争对手更多价值的能力” 。出于维护全球产品高端品牌形象的战略目的，2003年1月由白桦志暂时兼任刘小明职位，至同年5月换为唐佳敦，而2005年10月白桦志又重新接任中国区总裁，可以说在短期内领导人更迭十分频繁。白桦志和唐佳敦的战略定位可以视为为产品高端品牌形象战略而服务的第二次战略转折。事实上，尽管有总部的技术支撑，甚至研发部门前移至中国上海，中国子公司推出的新的中高端产品还是十分少，并且低端产品及其背后宏大市场的撤出也给中国公司带来了难以承受之重，高端产品定位缺少实际支撑;加上刘小明时期遗留下来的品牌低廉化的劣根性难以根除，市场阻力顽固不化;2003年发生的黑天鹅事件——“非典”的来临又极大地冲击了家电市场;另外一份源于国家信息中心的《2004年冷冻年度空调市场调查报告》指出“从2003年9月至2004年8月，中国空调品牌由150多个减至96个”， 空调市场的普遍低迷无疑又给伊莱克斯的产品高端进程雪上加霜，综合下来实际是以失败告终。
　　3.产品“高中低端兼顾”战略。刘小明的产品本土化战略和白桦志、唐家敦的高端产品战略实际上是不同方向的两个极端，实践证明两者皆不可行。薛佳玲自2006年3月上任起至2008年由李艳接任，刚好在其任期内伊莱克斯走过了进入中国市场的第十年。她2006年出任中国区总裁后，试图二者兼顾，推行“高中低端兼顾”战略，拉开了伊莱克斯（中国）第三次产品战略转变的序幕。对于这次的战略转换市场反应仍然不容乐观。据统计，“2006年伊莱克斯在亚太地区的销售额下降了7%……中国销售收入下滑明显……甚至不及只有2000万人口的澳大利亚的一半。”正所谓鱼和熊掌不可兼得，薛佳玲的做法与其说是在寻找平衡，不如说显示着伊莱克斯（中国）已然开始发生在产品战略定位上的模糊化倾向，这比一味本土化或者高端战略更加有弊，即从方向的错误走到了彻底“迷路”的局面。 　　三、结论、反思与启示
　　伊莱克斯进入中国市场的前十年由于产品战略的原因一直未能获得稳定建设的发展机会。综上所述原因主要在于，一是没有实行一以贯之的产品战略，二是每次转变选择的产品战略都没有对总部的全球战略和中国市场实际作良好调和。从中可以得出以下反思或启示。
　　1.产品标准化战略与差异化战略冲突协调的必要性。伊莱克斯的传统产品战略是高端产品战略，而与之相对的是以刘小明为代表的产品本土化战略，两者存在冲突，细分看就是产品供给的质量与价值高低的冲突。一般说来，国际企业的产品标准化战略会具有良好的规模经济效应，它的实行可以使产品生产总成本下降，进而实现总成本的领先，也可以塑造品牌形象，而产品在东道国市场进行差异化适应性改造则会增加一定的研发投入。 然而在中国市场两者的性质刚好互换——由于市场竞争白热化、伊莱克斯品牌在中国市场还鲜为人知，所以推行与总部一致的高端产品将会要求巨额的资金投入;而此时的产品本土化战略指的是生产适合低端市场的本土化产品，主打价格战，正适合伊莱克斯打开市场进入的缺口，反而会带来巨额的盈利。由此伊莱克斯十年中在这两个极端之间不断往复，陷入囚徒困境，体现出协调这两种战略的必要性。
　　2.产品战略的稳定贯彻不能离开母公司的大力支持。这里可以与同行业的西门子公司作对比，该公司同样意图打造在中国市场的产品高端形象，但是却默默忍受了八年亏损的负担，“但是并没有超出其心理的预期反而一如既往地坚持其高端战略”，这样才换得久违的盈利。而刘小明时期伊莱克斯母公司一进入中国市场就急求盈利，只能背离高端战略。与其说这是刘小明的“短视短利”，不如究其根本地说这是伊莱克斯总部的“短视短利”。
　　3.产品战略与组织结构的协调。产品高端化还是本土化一开始就应该敲定，在母公司语境下，那就应当自始至终地坚持产品高端战略并无惧投入，或者本土化就应当一直本土化而不能出尔反尔地收放管制权力——战略实践是一个长期行为，容不得频繁更迭，否则就让现实中的子公司元气大伤了。
　　4.产品战略的从属关系要明晰。产品战略应当为国际企业的国际总战略而服务。伊莱克斯在全球实行标准化的“高端品牌形象”战略，从这个视角看，伊莱克斯中国公司不是不能实行适应市场的产品差异化战略，进行本土化改造，但是应当明确“产品差异化战略为产品全球化战略服务”这个从属关系，在不触碰红线的前提下进行适当的产品本土化改造。
　　5.产品战略要適应中国（东道国）市场实际且一以贯之。中国市场有其特殊性。伊莱克斯想要在中国市场塑造高端形象，就应该认识到中国市场的现状，比如竞争激烈、中高端市场饱和、自身产品在本地市场知名度尚低、顾客忠诚度弱等的现实因素，从而来制定相应的与实行高端品牌形象战略相配套的举措，比如跟上总部的有力支持，并且给予稳定的实践期。否则实践全球产品战略就是空谈。
　　（作者单位：北京师范大学珠海分校教育学院）