1994年，姚良松在广州创立欧派橱柜，以举办现代橱柜展、开设大卖场等方式一路扩张。1996年，欧派在珠三角地区站稳脚跟，开始北上拓展市场。不料第一站姚良松就遇到了寒冬：北京市场对橱柜不感冒，甚至不知道橱柜为何物。“橱柜？装大白菜过冬用的？盛煤球子的？放锅碗瓢盆的？对不起，体积太大了我们放不下。”辗转几天，姚良松一行人碰了一鼻子灰，由于橱柜占地方，甚至没有卖场愿意试销，他们准备打道回府。
　　然而，姚良松不愿意放弃北京市场，离开的那天早晨，姚良松叫醒了团队成员商量对策，提出独家代理模式。正是通过独家代理模式，欧派不仅攻下北京城，还拿下郑州、太原、昆明、济南、常州等市场，顺利“北伐”。从此，欧派逐渐形成了“树大根深”的经销商管理哲学，并确立了优先考虑代理商利益的分配原则。
　　得渠道者得天下。姚良松认为，企业是一棵大树，代理商是树根，只有树根扎得深，长得粗、密，企业的大树才能枝繁叶茂，果实累累。“树大根深”哲学使得欧派与经销商的关系和谐融洽，经销商体系不断扩大。
　　经销商利益最大化
　　“北伐”后，欧派不再坚持全资直营，开始推行“代理商+直营”模式。代理商在双方商定的区域内独家经营欧派的产品，欧派除了提供技术支持，商场、资金、管理等一切与经营活动有关的事项，均由代理商负责。
　　很多企业在制定加盟政策时，都以先企业、后经销商的原则进行利润分配，企业获取大部分利润，经销商只占一小部分。“追求利润是企业的终极目标，那它也必定是代理商的终极目标。”姚良松认为代理商模式下，商家为企业承担了更大的风险，按照风险与收益平衡原则，要充分考虑经销商的利益，让他们得到大部分利润。
　　早期欧派发展加盟商，获取的利润一般为3%-5%，甚至以产品的成本价为代理商提供产品。在利益的驱动下，欧派和代理商在全国发起“辽沈战役”、“淮海战役”和“渡江战役”，扩大市场。两年后欧派门店两极分化：大多数代理商发展良好，直营商场则在竞争对手的挤压下出现亏损，姚良松忙于奔波各地“救火”。
　　“出现本土品牌挤压有两方面原因：运输成本和服务时间成本推高总体成本；直营经营体制不灵活，经营的积极性不能被激发。但成本高是客观的，一时难以改变，只能改革营销体制。”姚良松对直营商场改制，除了保留北京、上海、广州等战略市场的门店，其他市场的直营商场或承包或卖给代理商，集中精力发展代理商。
　　管理机制精细化
　　改制前，欧派对经销商以北京、上海、广州为核心分为三条线，由三条线上的直营商场经理配合经销商开展商业活动。然而，由于直营商场经理每天都忙于门店订单和各项事务，没有时间和精力对经销商进行考察和指导，以至于经销商销售不尽如意，每年经销商大会都成为“诉苦大会”。
　　改制后，原直营商场主管从卖场事务中脱身，加大了对经销商的指导力度。2001年欧派成立经销四部，现任歐派家居集团总裁助理姚良胜担任经销四部经理，原直营商场经理负责北京、上海、广州等区域市场的经销商指导工作，并且每个地区配备一个审价员，确保终端稳定有序。
　　经销四部是欧派经销部门的雏形，同时也是欧派营销体系的发源地。随着市场变化和经营业务发展，经销四部以区域细分市场的管理模式，为经销商队伍建设和营销管理奠定了基础。
　　近年来，欧派建立了代理商“1+10”体系，手把手教经销商怎样做生意。“1+10”的“1”指经营者，一个加盟经销商能否成功，经营者非常关键。因此，欧派制定了一套方案培养经销商，包括怎么开店，怎么盈利、怎样经营等。“10”则是从布局、展示、团队、机制、广告、辅料、工程、主动营销、店面管理标准化、服务标准化等十个方面逐一分解，为经销商提供程式化、保姆般的培训服务。
　　在电影《摩登时代》里，工业化把生产过程流水线化，工作人员只需拧紧每一颗螺丝成品就能做出来。欧派的“1+10”体系就是一条经销商培训的标准化流水线，服务和管理细化到每个环节，帮助经销商从粗放向精细化管理转型。在这种模式下，欧派的壁纸业务3年实现产值过亿，而同行积累十几年才达到同样的规模。