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【摘 要】 为了有效提高医院资源配置效率和运营效率，河南省肿瘤医院引入战略地图和平衡计分卡管理工具，结合医院实际，重构一套围绕目标、科学规划、协同执行的科学管理体系，即OMC管理体系。在该思维指导下，医院对支出预算编制逻辑和方法进行了重构，创新性地将目标、衡量指标、指标值、行动方案、行动步骤、预算这些要素整合到一个平台上，使战略目标落地有了切实的载体，增强了资源分配的目标导向和科学性，提升了部门之间的协同性。
【关键词】 OMC管理体系； 预算编制； 平衡计分卡
【中图分类号】 F810；R19 【文献标识码】 A 【文章编号】 1004-5937（2018）14-0002-04
细化预算编制，实施全面预算管理，是近年来财政部和国家卫计委联合下文推动的医院重点经济管理工作，也是管理会计在医院应用的重要工具。在这样的背景和指导思想下，河南省肿瘤医院对预算编制工作做了多方面改进，取得一定成效。该院自2013年开始推行全面预算管理，在预算编制、执行、分析、评价环节，实行“事项”“费用”双要素管控，利用信息化手段提高预算执行的刚性，实现预算分析的自动化。几年来，在倒逼相关费用管理制度出台、规范经济行为、降低医院成本、提升管理团队运营意识方面起到了积极的作用[ 1 ]。2017年，该院引入战略地图和平衡计分卡管理工具，以战略管理作为切入点，用近一年的时间，逐步建立起链接战略目标和日常运营、平衡短期结果和长期潜力、综合财务指标和业务指标、从医院层面到科室层面的以“目标、量化、协同”（简称OMC）为核心思维的全新管理体系。
一、OMC管理体系介绍
（一）OMC管理思维
在医改逐步深化和技术快速发展带来的双重压力下，针对公立医院普遍存在的“运营原生态”“管理经验化”现状，要实现“国家级区域肿瘤医疗中心”的战略目标（河南省肿瘤医院在2014年集全院之力经充分调研分析后制定，该目标在2017年上升到省级战略），医院发展模式必须由数量规模型转为效益内涵型，管理模式必须由传统经验型转为科学精细型。
在转型过程中，河南省肿瘤医院采用借助外脑、行动学习、循序渐进的方法，从核心层到骨干、从职能部门到业务科室，逐步建立一个全新的管理内容全覆盖，目标清晰、要素量化、全面协同的OMC管理体系（Objective目标、Measure量化、Cooperation协同）。“O”指各个层面、各项工作都要有目标导向，同时目标还要明确，团队内部要形成共识。“M”指不管是医院目标、职能部门目标、项目工作目标、远期目标或者近期目标，还包括支撑这些目标的行动方案和资源都必须是可以量化的。“C”指工作要协同，包括：（1）纵向协同，部门工作要和医院工作、岗位工作纵向对标协同；（2）横向协同，部门和部门之间、岗位和岗位之间要做到分工明确，流程清晰，信息共享；（3）因果协同，方案和目标要协同，近期目标和远期目标要协同。
（二）OMC管理体系推动过程
分析河南省肿瘤医院一年来OMC项目的推动过程，可以划分为几个步骤。
第一步，借助外脑，邀请中央财经大学刘俊勇教授对医院高层、职能部门中层管理者以及年轻骨干专题培训，介绍战略地图和平衡计分卡这两个工具的原理、要求和实施方法。
第二步，组织高层、中层骨干行动学习，头脑风暴，群策群力，梳理出11个战略主题、17个战略目标，绘制出卫生系统首张战略地图。在这个环节，医院战略目标“O”得以明确。
第三步，围绕战略目标，量化为35个战略衡量指标，并由分管领导和职能部门按照分工全部认领，牵头部门是5分科室，配合部门为3分科室或者1分配合科室。在这个环节，将目标“O”量化为“M”，并做了分工。
第四步，由牵头部门组织调研，协同相关科室为每个指标明确目标值，同时为承担的每个战略指标编制包括指标释义、目标值选择依据、行动方案、责任人、协同部门等要素的项目字典。在这个环节，目标“O”得以进一步量化为“M”，同时以牵头科室为主，体现部门之间横向的协同“C”。
第五步，每个职能部门根据承担的战略指标和部门职能，绘制部门战略地图和平衡计分卡。在这个环节，实现目标“O”、量化“M”、协同“C”的可视化。
第六步，根据“一图”（战略地图）、“一卡”（平衡计分卡）、“一表”（指标字典）编制部门行动方案。在这个环节，实现目标“O”和行动方案的协同“C”。
第七步，职能部门将承担的战略指标分解到临床和医技科室，列入年度综合目标。在这个环节，实现战略目标“O”和运营科室目标“O”的协同“C”。
通过以上步骤的有序推进和逐项实施，构建了一个链接战略目标和日常运营、平衡短期结果和长期潜力、综合财务指标和业务指标的全新管理体系，为建立“思想统一、方法统一、行动统一、语言统一”的管理新范式做出了有益、扎实的探索。
二、基于OMC管理思维的支出预算编制
（一）支出预算编制的主导思想
1.支出预算编制由职能部门根据职能分工，“谁管什么事，谁编什么项目的预算”。
2.在OMC管理思维指导下，支出预算编制遵循“目标—指标—指标值—行动方案—工作步骤—预算”的逻辑，这几个要素在预算编制中要通过清晰的表單展现出来。
3.在OMC管理思维指导下，作为支出预算编制依据的行动方案，要清晰化、流程化、标准化、协同化。
（二）支出预算编制的依据
支出预算编制的依据是部门级平衡计分卡。和医院层面一样，部门级平衡计分卡也是从客户层面、内部流程、学习和成长、财务四个维度来编制。编制的依据有两项：一是部门承担的战略目标和战略指标；二是明确的部门职能和各项职能要实现的目标。
部门级平衡计分卡模板如表1（以医务部的“提升医患沟通能力”这个战略目标为例）。 （三）支出预算编制的主要表单
支出预算编制主要是通过表1—表3三个密切关联的表单来实现的。
其中：信息来源是明确此步骤工作和哪个部门的工作相连接；信息去向是指该步骤产出的信息应该传递到哪些部门和岗位；产出是指该步骤应该有哪些成果，包括制度制定、工作量、某类型的数据信息等。
（四）支出预算的审核
由医院班子成员和外请专家组成预算审核小组，逐一对职能部门的预算进行审核，主要从以下方面来审核：
第一，部门的职能定位是否准确、全面，发展目标是不是切合实际？
第二，每个目标制定的衡量指标是否科学，是否能准确描述目标的实现情况？
第三，指标值确定得是否合理，有没有过高或者过低的情况？
第四，行动方案是否科学，是否能够支撑目标的实现，是否是最经济、最契合医院情况的方案？
第五，方案步骤够不够细化？每个步骤的产出是不是合理？目前产出的现状是什么？年度产出是什么？需要从哪个部门获取信息？每个步骤的产出信息需要传递给哪个部门或者岗位？
第六，预算的匹配是不是合理？有没有相关的费用标准？
三、OMC管理体系成效分析
（一）支出预算编制的变化
第一，由原来的预算编制双要素（事项和费用）变为三要素（目标、方案、费用），由原来的仅仅审核费用标准变为围绕目标审核方案的科学性和费用的合理性。
第二，引入流程思维，每个行动方案都要根据流程细化为系列行动步骤，每个步骤明确制度、事项、信息等产出内容，并明确信息来源和信息传递去向，既规范了日常管理，也协同了岗位、部门之间的链接，还强化了预算编制逻辑。
第三，丰富了预算编制依据，由原来的部门工作计划扩展到部门平衡计分卡、指标字典，更加细致，也更容易形成共识。
第四，强化了预算审核，由原来的一次集中汇审变为每年的逐部门审核，部分科室经过三四次汇报才得以审核通过，预算编制的严谨性、科学性大大提高。
第五，根据新做法升级了预算编制信息系统，能够充分反映这些编制理念、编制要素、编制步骤的变化。
（二）成效和优势
第一，工作作风和理念明显改变。通过各个职能部门预算编制、预算沟通、预算审核的过程，实现了日常职能管理的规范化和精细化，引导职能部门由事务办理向基于质量提升、目标实现的职能管理思维转变，由办理业务审批向主动思考、全程跟进、服务一线的作风转变。
第二，有效促进管理工作在不同层级的协同。在编制环节、沟通环节和审核环节，采取的是头脑风暴、集中讨论、群策群力的方法，充分调动了职能部门全体员工的工作积极性，提升了职能部门员工的管理思维和管理能力。通过充分讨论，打破了过去各自为政、信息孤岛的状况，特别是编制过程中每项工作、每个步骤信息传递方向的明确，有效促进了岗位之间、部门之间工作的协同。
第三，有效提升工作价值。预算编制工作的逻辑是“目标—方案—预算”，以目标为出发点，量化目标值，并分解到各个职能部门的日常工作和行动方案中，非常直观地诠释了“目标、量化、协同”三个核心管理思维，提高了整个医院工作的科学化、精细化和系统化程度。
四、进一步工作方向
第一，信息化跟进。根据梳理清楚、规范、流程化的各项职能工作，分步实施日常工作的信息化；做好和现有信息模块包括HIS、HRP等的互联互通；做到日常工作信息传递和共享、预算执行情况统计和分析（包括目标、行动、费用三个维度的执行情况）的自動化。
第二，定期召开分析会。每季度召开实施战略回顾会和预算执行分析会，从执行情况出发，分析工作中存在的问题、原因和改进方案，促进年度目标稳步实现。
【参考文献】
[1] 韩斌斌.新《医院财务制度》中公立医院预算管理的优化分析[J].中国卫生经济，2011，30（12）：73-74.
【关键词】 OMC管理体系； 预算编制； 平衡计分卡
【中图分类号】 F810；R19 【文献标识码】 A 【文章编号】 1004-5937（2018）14-0002-04
细化预算编制，实施全面预算管理，是近年来财政部和国家卫计委联合下文推动的医院重点经济管理工作，也是管理会计在医院应用的重要工具。在这样的背景和指导思想下，河南省肿瘤医院对预算编制工作做了多方面改进，取得一定成效。该院自2013年开始推行全面预算管理，在预算编制、执行、分析、评价环节，实行“事项”“费用”双要素管控，利用信息化手段提高预算执行的刚性，实现预算分析的自动化。几年来，在倒逼相关费用管理制度出台、规范经济行为、降低医院成本、提升管理团队运营意识方面起到了积极的作用[ 1 ]。2017年，该院引入战略地图和平衡计分卡管理工具，以战略管理作为切入点，用近一年的时间，逐步建立起链接战略目标和日常运营、平衡短期结果和长期潜力、综合财务指标和业务指标、从医院层面到科室层面的以“目标、量化、协同”（简称OMC）为核心思维的全新管理体系。
一、OMC管理体系介绍
（一）OMC管理思维
在医改逐步深化和技术快速发展带来的双重压力下，针对公立医院普遍存在的“运营原生态”“管理经验化”现状，要实现“国家级区域肿瘤医疗中心”的战略目标（河南省肿瘤医院在2014年集全院之力经充分调研分析后制定，该目标在2017年上升到省级战略），医院发展模式必须由数量规模型转为效益内涵型，管理模式必须由传统经验型转为科学精细型。
在转型过程中，河南省肿瘤医院采用借助外脑、行动学习、循序渐进的方法，从核心层到骨干、从职能部门到业务科室，逐步建立一个全新的管理内容全覆盖，目标清晰、要素量化、全面协同的OMC管理体系（Objective目标、Measure量化、Cooperation协同）。“O”指各个层面、各项工作都要有目标导向，同时目标还要明确，团队内部要形成共识。“M”指不管是医院目标、职能部门目标、项目工作目标、远期目标或者近期目标，还包括支撑这些目标的行动方案和资源都必须是可以量化的。“C”指工作要协同，包括：（1）纵向协同，部门工作要和医院工作、岗位工作纵向对标协同；（2）横向协同，部门和部门之间、岗位和岗位之间要做到分工明确，流程清晰，信息共享；（3）因果协同，方案和目标要协同，近期目标和远期目标要协同。
（二）OMC管理体系推动过程
分析河南省肿瘤医院一年来OMC项目的推动过程，可以划分为几个步骤。
第一步，借助外脑，邀请中央财经大学刘俊勇教授对医院高层、职能部门中层管理者以及年轻骨干专题培训，介绍战略地图和平衡计分卡这两个工具的原理、要求和实施方法。
第二步，组织高层、中层骨干行动学习，头脑风暴，群策群力，梳理出11个战略主题、17个战略目标，绘制出卫生系统首张战略地图。在这个环节，医院战略目标“O”得以明确。
第三步，围绕战略目标，量化为35个战略衡量指标，并由分管领导和职能部门按照分工全部认领，牵头部门是5分科室，配合部门为3分科室或者1分配合科室。在这个环节，将目标“O”量化为“M”，并做了分工。
第四步，由牵头部门组织调研，协同相关科室为每个指标明确目标值，同时为承担的每个战略指标编制包括指标释义、目标值选择依据、行动方案、责任人、协同部门等要素的项目字典。在这个环节，目标“O”得以进一步量化为“M”，同时以牵头科室为主，体现部门之间横向的协同“C”。
第五步，每个职能部门根据承担的战略指标和部门职能，绘制部门战略地图和平衡计分卡。在这个环节，实现目标“O”、量化“M”、协同“C”的可视化。
第六步，根据“一图”（战略地图）、“一卡”（平衡计分卡）、“一表”（指标字典）编制部门行动方案。在这个环节，实现目标“O”和行动方案的协同“C”。
第七步，职能部门将承担的战略指标分解到临床和医技科室，列入年度综合目标。在这个环节，实现战略目标“O”和运营科室目标“O”的协同“C”。
通过以上步骤的有序推进和逐项实施，构建了一个链接战略目标和日常运营、平衡短期结果和长期潜力、综合财务指标和业务指标的全新管理体系，为建立“思想统一、方法统一、行动统一、语言统一”的管理新范式做出了有益、扎实的探索。
二、基于OMC管理思维的支出预算编制
（一）支出预算编制的主导思想
1.支出预算编制由职能部门根据职能分工，“谁管什么事，谁编什么项目的预算”。
2.在OMC管理思维指导下，支出预算编制遵循“目标—指标—指标值—行动方案—工作步骤—预算”的逻辑，这几个要素在预算编制中要通过清晰的表單展现出来。
3.在OMC管理思维指导下，作为支出预算编制依据的行动方案，要清晰化、流程化、标准化、协同化。
（二）支出预算编制的依据
支出预算编制的依据是部门级平衡计分卡。和医院层面一样，部门级平衡计分卡也是从客户层面、内部流程、学习和成长、财务四个维度来编制。编制的依据有两项：一是部门承担的战略目标和战略指标；二是明确的部门职能和各项职能要实现的目标。
部门级平衡计分卡模板如表1（以医务部的“提升医患沟通能力”这个战略目标为例）。 （三）支出预算编制的主要表单
支出预算编制主要是通过表1—表3三个密切关联的表单来实现的。
其中：信息来源是明确此步骤工作和哪个部门的工作相连接；信息去向是指该步骤产出的信息应该传递到哪些部门和岗位；产出是指该步骤应该有哪些成果，包括制度制定、工作量、某类型的数据信息等。
（四）支出预算的审核
由医院班子成员和外请专家组成预算审核小组，逐一对职能部门的预算进行审核，主要从以下方面来审核：
第一，部门的职能定位是否准确、全面，发展目标是不是切合实际？
第二，每个目标制定的衡量指标是否科学，是否能准确描述目标的实现情况？
第三，指标值确定得是否合理，有没有过高或者过低的情况？
第四，行动方案是否科学，是否能够支撑目标的实现，是否是最经济、最契合医院情况的方案？
第五，方案步骤够不够细化？每个步骤的产出是不是合理？目前产出的现状是什么？年度产出是什么？需要从哪个部门获取信息？每个步骤的产出信息需要传递给哪个部门或者岗位？
第六，预算的匹配是不是合理？有没有相关的费用标准？
三、OMC管理体系成效分析
（一）支出预算编制的变化
第一，由原来的预算编制双要素（事项和费用）变为三要素（目标、方案、费用），由原来的仅仅审核费用标准变为围绕目标审核方案的科学性和费用的合理性。
第二，引入流程思维，每个行动方案都要根据流程细化为系列行动步骤，每个步骤明确制度、事项、信息等产出内容，并明确信息来源和信息传递去向，既规范了日常管理，也协同了岗位、部门之间的链接，还强化了预算编制逻辑。
第三，丰富了预算编制依据，由原来的部门工作计划扩展到部门平衡计分卡、指标字典，更加细致，也更容易形成共识。
第四，强化了预算审核，由原来的一次集中汇审变为每年的逐部门审核，部分科室经过三四次汇报才得以审核通过，预算编制的严谨性、科学性大大提高。
第五，根据新做法升级了预算编制信息系统，能够充分反映这些编制理念、编制要素、编制步骤的变化。
（二）成效和优势
第一，工作作风和理念明显改变。通过各个职能部门预算编制、预算沟通、预算审核的过程，实现了日常职能管理的规范化和精细化，引导职能部门由事务办理向基于质量提升、目标实现的职能管理思维转变，由办理业务审批向主动思考、全程跟进、服务一线的作风转变。
第二，有效促进管理工作在不同层级的协同。在编制环节、沟通环节和审核环节，采取的是头脑风暴、集中讨论、群策群力的方法，充分调动了职能部门全体员工的工作积极性，提升了职能部门员工的管理思维和管理能力。通过充分讨论，打破了过去各自为政、信息孤岛的状况，特别是编制过程中每项工作、每个步骤信息传递方向的明确，有效促进了岗位之间、部门之间工作的协同。
第三，有效提升工作价值。预算编制工作的逻辑是“目标—方案—预算”，以目标为出发点，量化目标值，并分解到各个职能部门的日常工作和行动方案中，非常直观地诠释了“目标、量化、协同”三个核心管理思维，提高了整个医院工作的科学化、精细化和系统化程度。
四、进一步工作方向
第一，信息化跟进。根据梳理清楚、规范、流程化的各项职能工作，分步实施日常工作的信息化；做好和现有信息模块包括HIS、HRP等的互联互通；做到日常工作信息传递和共享、预算执行情况统计和分析（包括目标、行动、费用三个维度的执行情况）的自動化。
第二，定期召开分析会。每季度召开实施战略回顾会和预算执行分析会，从执行情况出发，分析工作中存在的问题、原因和改进方案，促进年度目标稳步实现。
【参考文献】
[1] 韩斌斌.新《医院财务制度》中公立医院预算管理的优化分析[J].中国卫生经济，2011，30（12）：73-74.